設備管理與tpm（新版）(文件)

　

【正文】 ? 三、點檢制 點檢制是以點檢為中心的設備維修管理體制。在此基礎上，對上述點檢中出現的問題，再進一步利用技術診斷和傾向管理探明因果，做出對策，這也就是第四層防護線。要有一個包含計劃 實施 檢查 反饋四個環節在內的點檢作業業務流程，即計劃（作業表） → 實施（確認設定點的狀態，結果記錄，異常現象的發現、處理） → 檢查（計劃表執行情況，信息傳遞，研討整理） → 反饋（核對計劃、標準）。 實行設備點檢制（ 5） 周點檢 計劃卡 單元：初軋區 域：初軋區 點檢者 甲乙 丙丁 日 期 自 1987年 3月 16日至 3月 21日 設備 名 部位 點檢 項目 內容 星 期 點檢標準 異常 記錄 備 注 1 2 3 4 5 6 日 普 通 橋 式 起 重 機 橫行軌道 鋼軌 龜裂或損傷 ● ● ● ● ○ ○ ○ 無龜裂或損傷 螺釘 松動或折損 ● ● ● ● ○ ○ ○ 無松動或折損 脫落 ● ● ● ● ○ ○ ○ 無脫落 軌條 壓板 折損 ● ● ● ● ○ ○ ○ 無折損 運轉室 構件 龜裂或變形 無異狀或變形 螺釘 松、脫、損 ○ ○ 無松、脫、損 軸承 異音 ● ● ● ● ○ ○ ○ 無異音 發熱 ● ● ● ● ○ ○ ○ 40℃ 以下 振動 無異常振動 注：點檢記錄標記○ — 運行中的點檢； — 停止時的點檢；● — 已完成運動中的點檢；○ — 已完成停止時的點檢。 點檢員還可以按照 PDCA管理循環的方式指導自己的活動。 二、故障是冰山的頂峰 我們說故障是冰山的頂峰，也就是說故障是設備暴露出的問題，而大量的問題是隱蔽的、潛在的、尚未形成功能故障。濟南卷煙廠在設備上一直開展 “ 清潔 — 清潔 — 再清潔 ” 的三個清潔活動。 (2)人的觀念和行動改變了，能使設備故障為零。 (2)劣化原因的漸變過程。 自然劣化：由于設備的運動、負荷、時間等物理、化學原因而引起的壽命降低和性能劣化。通過不拘泥于原設計的改善維修，主動維修方式，使劣化徹底根除，反饋到設計部門，改善設計，提高新設備的可靠性，達到維修預防的目標。 鑒于各系統及系統內元器件、部件的劣化并不一定同步，可用項修、小修代替大修，并適當延長其修理周期，以降低維修成本。其程序如圖 13所示。 ①人的行為來自知識、規則和技能。 損失：操作失誤，維修失誤，無對策，對策不力，對策錯誤。 目標：讓容易失誤的事情難于發生，讓難于正確的做法易于實現。它們分別由時間開動率、性能開動率和合格品率反映出來，故得到下面設備綜合效率公式： 設備綜合效率 =時間開動率 性能開動率 合格品率 ? 這里，負荷時間為規定的作業時間除去每天的停機時間，即負荷時間 =總工作時間－計劃停機時間 工作時間則是負荷時間除去那些非計劃停機時間，如故障停機、設備調整和更換刀具、工夾具停機等。 實際上 ? 從計算上看，用簡化了的公式也可以得到同樣的結果。 （ B）每天計劃停機時間（生產、維修計劃、早晨會議等）＝ 20min。 （ F）每天生產數量 =400件。 （ J）實際加工時間 =I F=０ . 8 400=320min。 （ N）性能開動率 =L M 100％＝ 0. 625 0. 80 100％＝ 50％。圖 11就把全效率的計算和減少六大損失聯系起來。更重要的是，它之所以展開為復雜乘積的形式，目的在于幫助我們分析影響設備綜合效率的因素，我們也可以結合魚骨分析來分析影響 OEE的因素，如圖 12所示。再向下分析，發現既不是軸承，又不是推進器的原因，而是密封泄漏。例如前面曾提到的日本西尾泵廠就提出：無人（化）管理起始于無塵。除了日常的緊固螺釘之外，還要注意預防維修。故障是冰山的頂峰，消除故障應從小做起。設備綜合效率也可以作為衡量、評估設備管理水平的重要指標。 2. TPM的五大支柱 （ 1）最高的設備綜合效率。 （ 5）實行動機管理，即通過小組活動推進生產維修。 4. TPM要達到的三個目的 （ 1）提高設備的綜合效率。 TPM的精髓要義（ 2） ? “ 5S” （ 1）整理 — 取舍分開，取留舍棄。 （ 5）素養 — 形成制度，養成習慣。 （ 4）每個成員都能自覺地進行自我檢查和評估。 TPM分析六大損失的程序和專題技術攻關，以求減少六大損失，達到設備最佳運行狀態，形成改善措施循環圖。日本實施 TPM，以其優良的產品品質和市場競爭力取信于全世界，使世界各國看到，實行 TPM的確是有效的。 (3)從生產部門開始，遍及到開發、經營、管理等所有部門。上述的 “ 三個為零 ” ，也有的翻譯成為 “ 事故為零、缺陷為零、故障為零 ” 。從 1971年到1988年，獲得 PM獎的企業已達 138家。雖然 PM產生于美國，1987年，當中島清一率代表團訪問美國辛辛那提參加第四屆國際維修會議，在匹茲堡的 TPM專題會議上宣講 TPM時，有 80多個美國公司的 150多名代表參加會議，美國企業對 TPM表現出極大的熱情。 到目前為止，在挪威、意大利、馬來西亞、巴西、葡萄牙、西班牙、韓國、美國、中國、印度和新加坡等國都舉行過 TPM研討班。 1992年 9月在美國芝加哥召開另一次 TPM會議。 TPM的最新發展 (1) ? 日本人在 1971年提出 TPM。日本近年提出的 TPM基本原則是： （ l）建立盈利的公司文化。 （ 3）全體員工參與。推動 TPM的企業實行 “ 現場 實物 ” 落實到人的檢查方式，實行視野控制，創造良好的工作環境。創造一個無人的、對人友好或者靈活的工作環境。 (4)建立短、中、長期發展規劃。 (8)管理者的思維變革；改進管理能力，如領導、行動、決策和邏輯能力。 TPM的最新發展 (3) ? 三、原來的 5S變成現在的 4S 4S與以前提出的 5S或 6S有所不同。 (2)使小批量的各類產品生產具有較高的生產率。 2. ES—— 雇員滿意 人道、適意、富裕、工作場所和生產線的改進。 (4)勞動條件（如工時、工作狀態）改進。 (2)與當地社區的和諧。 (3)更換刀具、夾具。 (7)速度損失。 (11)生產線組織損失：生產線安排組織、自動化及失效損失。 (15)能源損失：啟動、過載、溫度損失。 TPM的最新發展 (5) ? 五、新一代 TPM給企業帶來深遠的變革 (1)狹窄定義的工作被廣泛定義的工作所代替。
。 (3)由上級的檢查評估被小組自主評估所代替。 顯然新的 TPM較之原來 TPM指出的六大損失又擴展了一些內容，但仍以六大損失為主。 (13)測量和調整損失。 (9)管理損失：等待指示或等待材料。 (5)其他停機：清理、檢查、等待材料、等待人員安排、質量認可。 TPM的最新發展 (4) ? 四、減少六大損失擴展到減少十六大損失 新的 TPM關于十六大損失敘述如下： (1)設備故障。 (6)尊重人，把人放到第一位。 (2)工作內容和方法（如緊張程度、浪費、變動、姿勢、簡單操作等）的改進。 (4)低成本。 1. CS—— 客戶滿意 即滿足客戶的不同要求，取得客戶的信任。 (10)取得 IS09000， 14000的認證。 (6)進行盈利企業的變革，生產減少而利潤增加。 (2)弄清本企業的利潤損失。 （ 6）爭取 4S (CS， ES， SS， GS)。人人參與管理，注重人的價值，滿足人成長的要求，讓員工感受成功和成就，感受生活的意義。 （ 2）推進預防哲學 (MP→ PM→ CM)。 TPM在國際維修界已不僅僅是某種做法，而且逐漸變成了一種維修文化。 總之，據不完全統計，目前世界上引入 TPM的國家和地區有美國、南美地區、墨西哥、韓國、泰國、馬來西亞、中國、法國、挪威、瑞典、芬蘭、英國、意大利、葡萄牙、西班牙等。1992年 4月在比利時的布魯塞爾舉行 “ 歐洲公司最高領導人 TPM會議 ” 。 TPM在全世界的影響（ 3） ? 在意大利，大約 15％～ 20％的企業在推行 TPM，也有的企業遇到工會的抵制，使推行工作深入不下去。參加 TPM活動的企業從一開始的汽車、家電、組裝工業，向集成電路、大規模集成電路、煉油、石化、一般化工、鋼鐵、造紙、水泥、食品、醫藥、燃氣裝置等整個制造業普及。直到 1971年，才把 TPM的推行實績作為考核標準。 (5)通過重復的小組活動，達到 “ 損失為零 ” 。 一、 TPM更高標準的要求 新一代 TPM活動得到一定發展之后，又提出了更高標準的要求，它體現在 TPM的五個特征上： (1)以建立生產系統的最高效率（綜合效率化）企業素質的目標。 TPM在全世界的影響（ 1） ? TPM雖然產生于日本 ,但實際上它是設備管理工程發展到一定階段的必然產物。 TPM活動通過對現行狀態的評估，找出問題不足，制定改善措施，建立標準化體系，從而使設備狀態不斷改進，形成狀態循環圖。 （ 2）每個成員都能自覺、自主地參加 5S活動。 （ 3）清掃 — 清掃垃圾，不留污物。 （ 3）樹立全新的企業形象。三個 “ 全 ” 之間的關系是：全員是基礎；全系統是載體；全效率是目標。 （ 3）所有部門都參加。 TPM要求從領導到工人，包括所有部門都參加，并以小組活動為基礎的生產維修活動。 圖 15 設備故障率浴盆曲線和處理對策 設備綜合效率（ 11） ? 圖 16介紹了五類控制故障的措施和防止潛在故障發展為功能故障的措施及相關部門。 圖 14 預防維修與預防醫療的比較 設備綜合效率（ 10） ? 圖 15上半部分是設備故障率浴盆曲線，下半部分則展示了不同時期的主要故障原因和處理對策。螻蟻雖小，能決萬里之堤，設備劣化往往從塵土開始。 ? 圖 13 利用 PM分析尋找深層次原因 設備綜合效率（ 9） ? 如此一層層向下分析，直到找出可以解決的答案。圖 13所示計算中，如果時間開動率不高（用方框框出部分），意味著可能的因素是設備故障。為了便于對照參考，現給出以上計算中出現各種術語的英文原文。這也是 TPM所要求達到的目標。 （ L）速度開動率＝（ H／ I） 100%= (0. 5/) 100％ =62． 5％。 （ H）理論加工周期 =0. 5min／件。 （ D）每天停機損失 =60min（其中故障停機 =20min，安裝準備 =20min，調整=20min）。 設備綜合效率（ 3） ? 【 例 2】 有 400件零件加工，理論加工周期為 ，實際加工周期為 。于是 負荷時間 =48020=460min 開動時間 =4602020=400min 時間開動率 =速度開動率 凈開動率 ? 這里，理論加工周期是按照標準的加工進給速度計算得到的，而實際的加工周期一般要比理論加工周期長。一個優秀的企業，沒有什么驚天動地的大事，就是點點滴滴的積累過程。 內容：合理分工，用人得當；定置、目視化、標記化管理；行為規范。 心理：忘記，忽略、漏掉，沒注意，記錯，不關心，誤解。狀態維修應該是預知維修發展的結果，是更高階段的預知維修。 (5)走向預知維修和狀態維修。設備可分六大系統：①氣動系統；②潤滑系統；③液壓系統；④驅動、傳遞系統；⑤變速系統；⑥電氣控制系統。 要通過根除劣化，強化清潔、緊固、潤滑等保養環節，保持設備基本狀態來避免人為劣化，保持其自然劣化狀態。 圖 12 劣化的漸變過程 全員生產維修的零故障工程（ 4） ? (1)使潛在的故障明顯化（即找出潛在的故障）。 (1)劣化原因的結構。其演變過程如下