銳達商砼有限公司建站可行性研究報告(文件)

　

【正文】 (元)年費用(萬元)產地1水泥T55036302砂子13萬噸T（12/方）3石子25萬噸T20（32/方）500合計目前蘭州地區正常生產20萬方混凝土。正常生產20萬方年需資源、動力需求量及成本估算詳見下表：序號項目名稱需用量單位單價（元）金額（萬元）1水萬噸2電萬度13燃料500噸6000300合計正常生產20萬方商砼年燃料、。利潤分析 每立方米混凝土利潤：銷售價成本價=利潤。可以說，制定合理的戰略對大型攪拌站而言具有十分重要的作用。我們必須清楚的分析企業的內外部環境，內部環境包括企業的人力資源情況、設備的質量、企業文化的凝聚力、執行力、企業制度的完善、外部環境包括市場容量、市場變化、細分市場的發育、市場關鍵影響因素，最后還有競爭對手的戰略，競爭對手的戰略包括競爭對手的市場開發戰略、競爭對手的價格戰略、競爭對手的品牌戰略，在綜合以上因素的影響下，制定我們的戰略。進入2008年，我國對于建筑行業的保護期即將結束，政府將遵守進入WTO時所做出的承諾，全面開放建筑市場建筑行業景氣將受益于此。如何體現地級城市在本地區內其應有的核心作用與競爭實力，這預示著城建資產代表性開發市場潛力巨大。全國混凝土市場競爭日趨白熱化，因缺少實質的協會調節力度，價格戰在商砼企業之間有愈演愈烈的勢頭，行業利潤空間在不斷下滑。 內部發展劣勢伴隨規模擴張，大型攪拌站企業往往較易發生管理成本不斷上什的情況，部門之間的協作問題也會成為制約企業快速運營的絆腳石，企業管理分權與集權問題較為突出。在這里，我們建議大型攪拌站企業引入一種“模擬經營”的組織管理模式。第十三章 大型攪拌站企業成本優化管理我們認為：近年來, 隨著國內商品混凝土市場競爭日趨激烈,商砼企業的高利潤時代漸漸已成為過去。第一節 三方合同在某些地區，有的商砼企業，在商砼的銷售過程中，通過協商，由建筑方（客戶）購買水泥等原材料，水泥廠直接與建筑方發生業務關系，發票開至建筑方，再由建筑方將水泥提供給攪拌站生產混凝土，此時的攪拌站行使一個委托加工方的角色，從而在稅金上免去了水泥價格導致的稅費，而只是收取加工費，這與90年代初期，中國紡織業普遍采用的“來料加工“的方式是一樣的。B. 利益共享三方合同最為直接帶來的利益既是商砼公司在稅收方面的節約，以及更好的控制現金流，商砼公司必須合理分配獲取的利益。“動態配合比”的執行，最大限度的提高了產品質量，降低成本，由于配合比需要實時調整，所以整個實驗室部門人員配置數量上有所提高，對技術員的考核力度也有所加強，增加了人力成本，但操作得當的商砼企業仍可以保證多投入的人力成本低于其創造出的“顯性”及“隱性”效益，符合成本控制要求。C. 職責分配對外：由于水泥廠直接與建筑方簽訂水泥購買合同，那么水泥的質量是否能夠符合建筑要求，生產的混凝土質量由于水泥質量出現問題將如何分攤責任，攪拌站是否應該繼續承擔檢測水泥質量，并且承擔由此可能產生的混凝土質量問題，這些都是在甲供合同中必須制定的條款；對內：由于在實際操作中，甲供合同的最終目的是實現避稅，那么商砼公司中，經營、財務、材料等與甲供操作有關的各個部門，必須進行明確的職責分配，保證其各自統計數據“口徑一致”。攪拌站水泥廠建筑方 傳統銷售模式三方合同模式在這種操作模式中，需要注意三點問題：A. 認同問題：甲供合同在實際操作中首先存在一個接受的問題，如果水泥廠、攪拌站、建筑方對于這種模式有顧慮，或者不能接受，那么三方合同的實施將會是困難的。首先，我們給成本控制下個定義：成本控制是一個企業用來計劃、監督和控制成本以支持管理決策和管理行為的基本流程。與此同時，我們將每一個職能部門模擬為一個獨立的個體，部門經理扮演“責任人”的角色，整個部門在“責任人”的管理下開展本職工作，而部門之間就形成了一種“經營”的關系，即在部門間引入一種“買賣”關系，例如銷售部“購買”生產部的砼從而完成銷售工作，生產部“購買”材料部的水泥等原材料組織生產，那么“買賣”過程中的結合點即可作為總經理考核部門之間協作的重要依據，也是公司領導判斷責任歸屬的重要立足點。無論公司怎么設計，都要服從統一指揮的原則，要在公司的總體發展戰略指導下工作，在總經理的統一指揮下工作。 內部發展優勢大型攪拌站企業，因其自身規模優勢，可以廣泛吸納行業內的優秀人才主動加盟；分站的建立，可以發揮區域協同優勢，增加自身的競爭力；另一方面，完善的管理體制、充足的資金保障以及可控支配的流動資金，是商砼企業控制成本、挖掘利潤增長點的先決條件。 外部發展威脅在2007年以來，面對中國宏觀經濟由偏快轉向過熱的傾向，從3月份開始，國務院和幾大部委相繼推出了一系列的宏觀調控措施，截至目前，今年以來推行的一系列宏觀調控措施已經取得了一定的成效，在中國經濟穩定增長的大方向不變的情況下，2009年宏觀調控將會以一種較為溫和的方式進行。最為建筑行業的下游產業，商砼業務迎來了新的發展機遇。 外部發展優勢：在國際金融風暴的影響下，國內通過增加基礎設施建設等政策導向以擴大內需，建筑工程行業景氣依舊高漲。所以可以想象對于一個企業來說，存在一個黃金機遇那就是當市場出現大的變遷時候，同時主要競爭對手也出現戰略失誤，我們就握了一手好牌，達到什么樣的效果就看我們怎么出牌了。戰略的終極目標是提高管理效率、獲取競爭優勢、謀取更大的市場份額、從而做大做強。泵送費為30元/方。第三節 燃料、動力燃料、動力的供應主要是水、電、汽、油。原材料年需求量估算：生產C30水泥：每立方米需水泥330KG（暫未考慮礦粉及粉煤灰部分替代水泥）、砂子650KG、石子1250KG。這一類培訓方式，對師資的要求是比較高的，首先，授課老師必須確保授課內容的權威性，培訓課件和試題必須準備充分；其次，培訓工作一經開始，授課老師需要長期堅持下去，使員工對培訓工作習以為常，以確保所有人員共同進步，達到培訓目的。可以嘗試要求這些崗位所有人員（上到部門經理，下到試用期員工），每人寫出在各自的工作經歷中成功和失敗的典型案例，在案例中實現“情景再現”（要有具體的時間、環境、人物、地點、語言、動作等等細節描寫），對筆者來說，這是一種工作經歷的總結，對于閱讀者而言，這是一種經驗的借鑒；最后，將案例編輯成冊，要求利用業余時間進行閱讀，并定期組織討論，真正實現經驗的共享，達到培訓的目的。對技術管理干部，邀請有關專家到廠里講學，有計劃進行培訓二、培訓時間根據經驗，培訓約需一個月左右的時間，主要以廠內培訓為主，與到廠進行設備安裝、調試的技術人員一起工作，并且需要到已投產的同類攪拌站參觀實踐。第七章 投資預算一、年產20萬方大型攪拌站企業各項基礎項目投資如下表所示：序號項目數量單價（萬元）金額（萬元）備注1場地租賃及基建費用65當地建筑商（抵商混）22方攪拌樓1200400均價3攪拌車855440均價4泵車2640540最低價5試驗設備110156全部供電設備120207流動資金2008裝載機128289地磅11010合計1718二、資金來源及資金運用計劃序號資金用途金額資金來源1基建費用65現金購買支付2攪拌樓400現金購買3攪拌車550現金購買4泵車540現金購買5試驗設備15現金購買6全部供電設備20現金購買7流動資金2008裝載機28現金購買9地磅10現金購買合計1718第八章 企業組織、勞動定員及人員培訓第一節 管理機構和設置年產10萬方大型攪拌站企業應統一實行實行總經理負責制，要求各部門在領導團隊的指導下，充分發揮自身的主觀能動性，實現部門的專業化管理，基本架構如下圖所示：42總經理業務部經理車輛管理員后勤管理員副總經理生產部經理企管部經理財務部經理文秘生產調度長設備主管財務主管炊事員小車司機內、外調度出納開票、操作工輔助工維修工鍋爐工電工會計泵工副總經理統計員材料員庫管員