突破中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸(文件)

　

【正文】 么辦？或者是客人突然有其他要求怎么辦？突然間有其他更重要的客人進來貴賓室不夠怎么辦？贈品送完了怎么辦？有人還有贈品劵怎么辦？統(tǒng)統(tǒng)都要模擬?！　　窘ㄗh】測試所有的客戶投訴的程序。　　【建議】記錄顧客建議性的批評。我們有沒有補救的辦法，回到剛才那個思考的問題，如果第一次就搞砸了，我個人的淺見有這么幾點，我們將來把裝璜搞得漂漂亮亮的再開張一次，我們叫全新裝璜再出發(fā)，這是一個挽救的辦法，第二個就是找一個更棒的旗艦店，重新開張一下，第三個，開張得不好的地方，我們做個彌補，只好慢慢的靠自已的服務和品質(zhì)，來慢慢的吸引客人回來，這叫做不再做另外一次的開張，而坐在那里等客人回來，你只好用更好的辦法支吸引他，這叫做第一次就搞砸了，回到我前面講的那個事情，一個歌星第一次開演唱會就開砸了，你認為他還有什么辦法去做第二次和第三次，結(jié)論就是最好不要第一次就搞砸，只要是第一次搞砸，后面要花很多時間來挽回，難怪在管理學上有這么一句名言，一個錯誤的決策100個行動都很難挽救，所以各位把這句話用在這里，一個錯誤和一個糟糕的開張，以后花100倍的功夫都很難挽救。思考：第一次就搞雜了怎么辦？ 全新裝潢，再漂漂亮亮開一次。做生意，每人都認為自己是做生意的料，就過于樂觀，強咽吃不下去的飯，吃不下去的飯不要吃。要點：企圖討好每一個人，就可能一個客人都吸引不到。 對單一市場不斷熟悉，而且建立良好的信用，也就是要內(nèi)行，對市場太大的時候要注意到自己吃哪一口飯，要吃的內(nèi)行，建立起口碑和信用。算出公司的損益平衡點，先告訴員工說這公司一月要花120萬，也就是如果一月沒賺到120萬這公司撐不下去，講這話不是讓員工同情你，是讓員工有責任感，讓大家注意到損益平衡點，收支剛好相抵，一個月是多少錢，他就會知道我只要沒做到這個數(shù)字，就對不起公司，老板本身是無奈，員工也應感到羞愧。剝離是企業(yè)長成和要訣，更重于重組。 為公司與個人做生涯規(guī)劃，讓員工干部知道未來幾年干什么？ 防止組織與人員的過度膨脹或擴充。公司如果統(tǒng)一資源在一個專業(yè)當中，可以做到很好的研發(fā)，而且可以做到很好的差異化，公司集中精神做一個專業(yè)，而且可以做到很好的差異化，這會讓消費者集中在這個事情或產(chǎn)品上面就會想起你，公司如果只做一個專業(yè)，就不會冒其它不必要的技術(shù)上的風險和市場或資金調(diào)試的風險，去用其它副業(yè)拖跨這個主業(yè)，這是走上專業(yè)化的原因.根據(jù)市場調(diào)查，未來是專業(yè)化的世界，當大家都在買東西或消費的時候，就問誰是這一行的專家？除非必要，還是以專業(yè)化為主。緊抓渠道網(wǎng)絡與反應機制，并調(diào)整行銷策略。財務：大部分的公司，不是因為他沒有市場和產(chǎn)品，而是因為他沒資金，差勁的信用規(guī)劃，資金周轉(zhuǎn)不足。要點： 高度專業(yè)的工作就分攤給最能勝任這個工作的人去做。 樹立良好信用。平常財務報表要做的很完整，財務規(guī)劃要做的很好，有條理，和銀行借錢時要說的出自己的流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)，短期負債，長期負債，自己的資本主凈值，自己未分配的盈余，以及自己的股東分紅計劃，讓銀行覺的你很有制度，公司一旦成長，多多少少都是要靠銀行的，問題是會做生意的人，是用銀行的錢去滾錢，不會做生意的人，才天天靠自己家里的錢去做生意。 這是銀行對你能給你多少融通，在不太需要銀的時候，就向銀行審請一個信用額度，這可以不用，擺在那里，但一旦用錢，馬上跟他審請，會很快撥下來，因為事先通過同意，很多公司在缺錢時審請銀行信用那時錢就借不出來了。如果不能，很多機會就會錯失，因為一旦人家有機會給你，是不可能等你籌錢的，那時你會發(fā)現(xiàn)，會白白丟掉這個機會。漠視財務上的數(shù)據(jù)，指示亮起警示紅燈.會做生意的老板不管財務，真正懂財務的不會做生意，這要經(jīng)常交流。 看懂一般財務報表。建議：了解四大報表，資產(chǎn)負債表，損益表，現(xiàn)金流量表，利潤分配表。損益表：以前的利潤表，公司從收入算到經(jīng)營利潤，就是把成本費用扣掉，再算到營業(yè)利潤，就是把管銷費用扣掉，兩算到利潤總額，就是把期貨還有補貼和營業(yè)收入支出扣掉或加上，最后把所得稅拿掉算個凈利潤，這個過程稱為損益表，這是動態(tài)報表，就是一年或一月當中所得到的結(jié)果。利潤分配表，也就是把凈利潤扣掉員工的福利金，我們的儲備金，以及公司的發(fā)展基金，和我們的轉(zhuǎn)投資以后，剩下來沒有分配的數(shù)字，加上年初和扣掉虧損的，今年還剩下來大概有多少？表中首先要注意各種比例來觀察我們的靜態(tài)值和動態(tài)值的變化，比例分為三種，一種叫結(jié)構(gòu)比例，那就是同一張資產(chǎn)負債表里面的比例，二是營業(yè)比例，又叫運營比例，拿凈利比營業(yè)收入，第三是效能比例，拿資產(chǎn)負債表里的數(shù)字去比損益表，損益表里的數(shù)字比資產(chǎn)負債表，跨兩個表，稱效能比例。要求財務人員，配合算出各個重要科目或比率的臨界點，解讀重要財會信息，參加公司營銷會議。 從來不參加營銷會議，這是錯的，參加才知道資金用在哪里，才知公司的發(fā)展是什么，才知公司未來兩三年要做什么事，到那時缺不缺錢。存貨問題：漫無節(jié)制的內(nèi)外庫存，只要東西沒賣，都是廢品。前提：庫存常有一些兩難的游戲 占有費用與采購費用(費用的兩難) 行銷彈性于機會損失（數(shù)量的兩難） 賤買貴買，與貴買賤賣（買賣價差的兩難）建議：先為庫存算一個精略比率，以每月銷售額為準如：熱門項目45%，穩(wěn)定項目30%溫和項目20%緩慢項目10%多5%是多一個余裕，一寬容。時間，價格，用長期合約可以獲得一個保證。太多存貨價值遞減，同時增加太多占有成本，做不到0庫存，也要有緊急存貨的準備。 正確的客戶需求，可以得到一個正確的生產(chǎn)計劃。 正確的存貨計劃，可以做出一個正常的倉儲，物流，批發(fā)，零售。對投資比。前提：錢，不是自己的就是別人的，不是現(xiàn)在拿就是將來拿，不是存銀行，就是變成金融工具或資產(chǎn)。 正確的物料采購單，可以做成一個正常的生產(chǎn)圖層設計。凡是臨時要去，都是宰一刀的。一個公司應有三套帳： 一套是給國家稅務單位看的標準帳（合乎會計準則） 一套是給自己客戶看有吸引力的帳（有吸引力） 一套是給自己看的真實帳（真實反應一個數(shù)字）半年沒有賣的存貨，二年賣不掉的添0，一文不值。采購物料有四個R，采購物料除品質(zhì)與地區(qū)外還要考慮兩個變數(shù)，時間和價格。要點：庫存要在供需之間和最高最低數(shù)量之間取得一個微妙的平衡。一個公司如果有財務危機，從最嚴重的開始排列 現(xiàn)金不足 過多應收帳款沒收回來 過多的存貨沒有賣 公司買了過多的房子和土地 跟銀行借款都是短期貸款。對公司的經(jīng)營其實并不專業(yè)，要求他們做三件事： 每一個重要科目都有他的臨界點，這個要替我們算出來。一個公司流動負債和流動資產(chǎn)，應該是相對應的，短期借款在短期用途，長期借款用在長期用途，怕的是把長期負債拿來做短期用途，這樣子叫背負了較高的利息，更怕把短期負債拿來做長期用途，人家要還錢時，你要買廠房機器嗎？這是資產(chǎn)負債表中的關(guān)鍵科目。做為一老板，要知道這一月我的運營怎么樣，我的資產(chǎn)負債和資本怎么樣，現(xiàn)金流量和流出的變化怎么樣。損益表：以前的利潤表，公司從收入算到經(jīng)營利潤，就是把成本費用扣掉，再算到營業(yè)利潤，就是把管銷費用扣掉，兩算到利潤總額，就是把期貨還有補貼和營業(yè)收入支出扣掉或加上，最后把所得稅拿掉算個凈利潤，這個過程稱為損益表，這是動態(tài)報表，就是一年或一月當中所得到的結(jié)果。 立馬解決緊急財務問題。要點：假如目前還沒有獲利，你的營銷一定在哪出了問題。公司要增資的時候，80%的股東是猶豫的，都是恨不的把錢分出來，股東一猶豫，就看公司有什么東西可以變賣，如果還不能解決增資問題，就裁減公司業(yè)務，看有什么東西可以變賣，哪些事不要做，哪些事停止，把公司縮小，寧可把公司縮小，不要整體的倒。流動資金不能太緊，以免錯失良機。與一兩家主要銀行，（尤其是中小企業(yè)），往來合作，讓他們參與你的基本規(guī)劃，是說可以把錢存在幾家銀行，但主力應集中在一兩家銀行，因為平均的存，沒有哪家銀行會把你當成大客戶。越是在不缺錢時，越是要認識銀行的人，在公司不需要變革的時候就開始要準備變革，這樣一旦對銀行開口，他對你不會陌生，在公司不太嚴重的時候變革他的反抗力和阻力比較小。一個人如果對錢不太了解，對財務問題不是太懂，自己本身沒學過這些東西，有幾個人可以問問看，和銀行行員多交流，他會告訴你很多關(guān)于錢的事，請快計師和精算師，請教同業(yè)工會，這都是可以不花太多代價可以詢問的對象。手機競爭太激烈，以至于國內(nèi)手機庫存太多，造成資金的一種積壓。公司一旦大了，就完全強調(diào)技術(shù)，以前強調(diào)在哪里設計，要靠研發(fā)，國內(nèi)企業(yè)有個很大致命傷，就是研發(fā)力度不夠。創(chuàng)造規(guī)模優(yōu)勢，和品牌領導地位。很多公司到中規(guī)模，員工和干部都不知公司的未來， 這叫沒有未來，沒有規(guī)劃，不要認為人多了就叫中規(guī)模，有用的人多了才叫中規(guī)模，人或組織擴大，擴充和彭脹跟你的生意到底有沒有關(guān)系跟你市場份額沒有關(guān)系，跟銷售策略，組織發(fā)展有沒有關(guān)系？大規(guī)模企業(yè)： 注意多元化發(fā)展的必要性和盲區(qū)。小規(guī)模企業(yè)： 注意主軸產(chǎn)品或主力業(yè)務 深化附加價值或周邊服務 保持機動性，彈性或靈活性中規(guī)模企業(yè)： 注意資源，人力，物力，財力的積累。你要吃哪一行飯，要知道你主要的東西是什么，然后把錢盡量花在這個東西上面，然后用你公司來配合這個東西，然后看看你的區(qū)隔有沒有弄錯，從消費者那去研究，然后從事這一行，要顯的很內(nèi)行，多用他的術(shù)語和語言，然后把未來所要發(fā)生的成本，收入，損益平衡，需求，廣告，貨款都做一個分析，你就知道這行飯吃不吃的下去了。建議：仔細定位自己的主軸產(chǎn)品，合理分配你的資源，預算，立刻調(diào)整你的公司，與這個市場緊密結(jié)合，利用電話或問卷，確定你的區(qū)隔無誤。賣錯對象就是沒有區(qū)隔好，每個企業(yè)都要做好區(qū)隔，鎖定自己的主要客戶強打，而不是這也想做，那也想做，結(jié)果統(tǒng)統(tǒng)都做不好，什么東西都做就什么也做不好，什么人都招就什么也招不了來。 太大意了，總認為一切不好的事情都不會發(fā)生在他身上。 開張不好的地方做彌補，慢慢靠自己的服務和品質(zhì)來慢慢吸引客人回不，這叫不在那等另外一次開張，座在那等客人來。上海的凱悅金茂就是這樣的，試營業(yè)長達半年?！　』仡櫼幌拢愕谝淮伍_張的時候，那一天誰是總指揮，每個員工是不是知道自已該做什么，全部可能的狀況有沒有演練一遍，自已的庫存有沒有多準備15%，客人如果一旦投訴，有沒有投訴的程序，對客戶的投訴有沒有全部記錄，而且作出反饋，你這個開張基本上就沒有太大的問題。因為你沒辦法把每個客戶都接待得很好，這時候你應該把這個程序先測試一下，客戶投訴的時候向誰投訴，我們接到投訴的時候應當如何處理?！　∠裎仪懊嫣岬降柠湲攧?，在北京的開張和莫斯科的開張，我看他多準備100%都不夠，那是個非常特殊的例子，一般來講很少有人開張，會開張成這個樣子，但是至少要有準備15%以備急需，尤其是像餐廳，沒有菜吃，沒有飯吃，那么尤其是像酒店，臨時來了太多的人沒辦法坐，沒辦法住，這都叫做沒有想到這些需求?！　　窘ㄗh】巨細靡遺地交代每個員工的職責　　第一次開張每個員工應該站在哪里，應該做什么事情，他的職責是什么，都要交代非常明確，每個人清楚地知道自已是做什么的，這件事情我們可以用反問的，對每個員工問他說，你知道你要做什么嗎？你看看他所答復的，跟你要求的是不是吻合。盡管我舉了這個麥當勞的案例，但是我們注意到我們自已的開幕吧，一開始就要留下很好的印象，像個做生意的樣子，而且很專業(yè)。　　○2　嚇跑潛在客戶　　○3 無法處理一切突發(fā)情況　　第一個給人家留下不好的印象。我后來才知道，新天地有要求，對每個進去的店，他的裝璜經(jīng)費都有要求的，低于300萬人民幣的不要進來。因為人家買票的最后一場的票錢跟第一場的票錢是一樣的，這個話就是告訴我們一個公司一旦開張，就像個音樂家一走上表演臺，或者是一個歌星一站上了舞臺就要表現(xiàn)得非常好，一開始就完美，不要一出場就砸了，以后想辦法再挽回都很難了。　　一個好的音樂家，一出場就要有最精彩的表現(xiàn)。我聽說山東最近有地方政府派代表去溫州招商，希望溫州到山東去，到那一天溫州市政府會不會覺得溫州商人統(tǒng)統(tǒng)走出去，對溫州是一種傷害?！　∷?、公司大了，還待在家鄉(xiāng)嗎？ 　　【思考】我不想丟下家產(chǎn)（故居）？　　有句話叫離鄉(xiāng)背井，中國人特別注意這句話。要開個分公司首先要把那個地方做一個了解，接下來是盡量不要把工廠和辦公室隔得太遠，然后在別的地方就開貨倉，但是注意到物流和經(jīng)銷，接著呢，工廠在搬家時不要重復投資，讓機器在那里閑置，最后在自已不能夠開分公司的地方，去開一個策略聯(lián)盟的伙伴。　　【建議】必要時可以考慮策略聯(lián)盟式的窗口。　　【建議】實施貨倉計劃，要注意運送與經(jīng)銷商管理?！　　窘ㄗh】辦公室和生產(chǎn)區(qū)域最好不要太過分離。這就是他的物流變化已經(jīng)出現(xiàn)了，形成了一個瓶頸，這是大家不太愿意再繼續(xù)呆在那里，不知道為什么現(xiàn)在大家把建筑移向渤海，所以根據(jù)調(diào)查，越來越多的香港人，新加坡人，臺灣人慢慢的往青島，往大連，往天津疏散，這就表示我國有這樣一個有趣的現(xiàn)象，原來是一個集中效應，后來變成一個過度擁擠，與市場上就慢慢開始分流，這倒是很有趣的事情，所以在中國搞生產(chǎn)搞研發(fā)，搞銷售，不但要注意原料，還要注意他的資源以及未來十年、二十年的物流變化，那么這里面我給大家一些建議。挑任何地方都不是為了明天就搬家。一個地方如果再也沒有辦法成長的時候，過度的擁擠就叫過度競爭。另外一個名詞是相反的，叫做過度競爭。集中效應就是經(jīng)濟學上講的術(shù)語外部經(jīng)濟?！　〉诙?，有助于公司的形象塑造。所以我們有時為了省點錢，找個比較便宜的地方，可能對公司并不是很有利。全世界有這么多公司都有開分公司和找地方，每個都找對了嗎？我們來看看要點，有的時候為了省點錢，選擇一個不利于生產(chǎn)、運營或研發(fā)的地方得不償失。其它的就不用再細敘了。這是讓我們檢驗一個分公司值不值得開，會不會把那個小子派去的一個非常重要的試金石，一測驗就知道了。余總講了一句一針見血的話，“這樣好了，我也希望有錢大家賺，你告訴我到廣州開個分公司，需要花多少錢？”他說，“50萬就可以了，全部的東西50萬。”余總說，“有道理。第四個，萬不得已想要收攤，是賣還是外包還是關(guān)掉，那些人，那些錢，那些財產(chǎn)，那些債務，打算怎么處理統(tǒng)統(tǒng)把他想好，最壞的打算想好了再去做，就是我剛才想的，人若有個底不會慌亂?！铩镆粋€人在做件事情的時候，如果沒有想好退路，表面上好像很好聽，叫做置之死地而后生，這個話是形容打仗的。想好退路也就是最壞的狀況，分公司一