企業(yè)如何提升組織執(zhí)行能力(文件)

　

【正文】 組織應(yīng)該包括以下幾個要素：198。 有效的管理幅度和層次管理層次和管理幅度兩者之間的關(guān)系成反比。在組織的設(shè)計過程中，一定要實現(xiàn)責任和權(quán)利的對等有效性。 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合198。 團隊的精神組織中的每個成員都要有團隊的精神，要有一種“足球文化”。如果有一個人多吃，就必然有另外的一個人要挨餓。再后來，大家選舉了3個人，成立了一個分粥委員會，還建立了一個監(jiān)督委員會，由兩個體系來分粥。這是一個非常有效的方法，達到了大家認可的公正，這說明：組織必須與自己本身要解決的問題的主體、問題的條件相匹配，這就是有效的組織管理的設(shè)計。【案例】農(nóng)夫的故事農(nóng)夫早上去種田，路過豬圈的時候，他突然想起來豬還沒喂，就趕緊喂豬。可是他有一個很大的優(yōu)勢，那就是年輕，身體好，于是他就徒步走著去了。小張害怕狗傷害自己，要規(guī)避這個風(fēng)險，而且要實現(xiàn)自己的目標，可是又沒有辦法和狗溝通，所以他只能跟老大爺能溝通。正式組織和非正式組織組織可分為正式和非正式的組織。 非正式組織也有很不利的方面非正式組織往往會破壞變革，牽一發(fā)而動全身，要調(diào)動組織中的一個成員，其它人都要變動，否則就可能破壞變革，所以這也是不利的方面。 在組織建設(shè)中，對這樣的人如何有效地進行歸類198。每一個組織都有組織結(jié)構(gòu)，要把人員填充到組織結(jié)構(gòu)當中，應(yīng)該給這四類人安排什么樣的崗位呢？第一類勤奮而且聰明，這一類人在軍隊里可以擔任參謀長。第三類，笨、但是勤快的人做什么？有的人覺得適合做后勤。但是按照我們中國的哲學(xué)，我們往往會想：人笨沒關(guān)系，最需要的是勤快，其實在組織當中這是非常可怕的，會到處捅婁子。那么，在這個組織當中，一定要具備溝通渠道和信息流。比如，有很多人認為：問題反饋之后，第二條信息流就是解決問題的命令。198。那么，信息流的特點是什么？【案例】顧客去百貨公司購買電腦，他詢問售貨員多少錢一臺，售貨員回答說一萬元。”顧客說：“你這個人怎么這么羅嗦啊，我就說8000元買兩臺電腦，你干不干？”售貨員要求加一點，顧客說：“最多8200元，你干不干？”售貨員再次請顧客等一下，回來后說：“先生，咱們也你不來我不往了，8500元成交，你看好不好？”顧客講：“8500元太貴，不要。這個營業(yè)員請示價格的過程，其實就像信息流一樣，這樣的信息流有一個特點，就是“慢”。 授權(quán)給信任的人我們首先要授權(quán)給管理者，包括中層管理者，也要有限的授權(quán)給最基層的人員。當需要面向成果的時候，我們發(fā)現(xiàn)：很多人不愿意授權(quán)。現(xiàn)在，總經(jīng)理認識到了要適應(yīng)環(huán)境，要加快變化，就一定要增加自己的管理知識，所以專門到北京來進修。另外，過去企業(yè)和客戶也很少交流，交往都是憑關(guān)系，同時，過去企業(yè)基本上也沒有太多的學(xué)習(xí)，沒有想到要提升整體的技術(shù)含量，從而提升企業(yè)的競爭力。辦公室的主任在開完會以后，開始制定方案。很顯然，首選是第二個方案，因為它是基于全員的考慮，而不是局部的考慮。第一個做法是，不管銷售部，和其余部門商量著辦，反正最后銷售部也得按照這個方案來執(zhí)行，這是A方案。”總經(jīng)理聽到這樣的話后，很快找到銷售部經(jīng)理。198。【案例】老馬是辦公室的主任，在公司已經(jīng)算是老員工，老馬一直負責公司的郊游，大家對老馬的組織都非常滿意。也可能是大家對他的期望比較高，認為新來的應(yīng)該比老馬做得更好，結(jié)果卻很失望。老馬組織活動的時候，有老馬自身的一種風(fēng)格；而小王做的時候是小王的風(fēng)格，這種風(fēng)格往往都是基于個人素養(yǎng)的，而這種個人素養(yǎng)帶給工作本身的是一種潛在的風(fēng)險，所以組織管理的核心是既管事又管人，是人與事之間關(guān)系的管理，那么如何能讓他們之間匹配呢？合適的人用合適的方法從事合適的工作，這就是標準化問題，制定一套體系，建立一套模式，這就對原有的組織結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)，即組織結(jié)構(gòu)因為要面向結(jié)果，所以需要變化和變革，這就是挑戰(zhàn)。198。組織管理的形式通過對內(nèi)部信息流的分析，我們得到了以下結(jié)論：198。（一）職能式的組織結(jié)構(gòu)職能式的組織結(jié)構(gòu)，是大多數(shù)企業(yè)始終沿用的一種管理組織形式。在組織信息流的結(jié)構(gòu)中，我們明顯看到：總經(jīng)理要實現(xiàn)他的愿望，要舉辦員工聯(lián)誼、客戶聯(lián)誼，員工郊游以及技術(shù)培訓(xùn)，面臨的一個很突出的問題就是協(xié)調(diào)。老張這一次組織郊游活動不很成功，在老張回到辦公室的途中，他接到了上司的電話：“老張你來我辦公室一下。【案例】過去很多組織中有技術(shù)部、營銷部，這最終會導(dǎo)致一個結(jié)果，就是設(shè)計部或者技術(shù)部的人員認為自己的技術(shù)是一流的，自己開發(fā)出來的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，是銷售部門的人員能力不行，因為這么好的產(chǎn)品都賣不出去。這樣就無異于鼓勵大家什么工作都不要做，因為只有不做事情的時候，才是最理想的、最平衡的。 節(jié)約成本同時，這種組織形式還有利于組織的成本節(jié)約。下面我們就看一下另一種形式的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)很簡單，是項目式的組織結(jié)構(gòu)。 資源的浪費當沒有很充沛的業(yè)務(wù)時，這種組織結(jié)構(gòu)就會造成資源的浪費、設(shè)備的閑置、人員的浪費。這就造成了組織內(nèi)部人員的不穩(wěn)定性，使組織成員容易跳槽。198。 什么人來扮演這個角色198。我們要做一個項目，或者開發(fā)一個產(chǎn)品或一種技術(shù)，一般要經(jīng)過幾個步驟：198。 最終要總結(jié)“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的問題假如我們要做一個研發(fā)類的項目，這個項目是由公司專門的技術(shù)部門來進行的。 營銷人員營銷人員接觸過很多客戶，有很豐富的市場反饋信息，他可以把相關(guān)的市場信息提供給研發(fā)人員，共同進行交流和探討，這樣有利于未來在這個項目的規(guī)劃階段以及后期的銷售階段，產(chǎn)品迅速與市場接軌。【案例】印度的IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展非常迅猛，已經(jīng)成為印度第一大產(chǎn)業(yè)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，既有矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，也有原來的職能式的組織結(jié)構(gòu)。當一個人參加到一個項目組里面，他要歸項目經(jīng)理管理，同時，還要歸他的上司管理，這種現(xiàn)象就叫做“一仆二主”，一個人受雙重的領(lǐng)導(dǎo)。這種矛盾如何去解決，是非常重要的問題。組織結(jié)構(gòu)的形式對于每一個探討組織管理的人來講都是最重要的，這是我們第一步就需要設(shè)計的。通用電氣于1892年成立，第一次世界大戰(zhàn)的時候，它的一個技術(shù)部門的無線電技術(shù)占據(jù)了統(tǒng)治地位，實現(xiàn)了技術(shù)領(lǐng)域的壟斷。1967年以后，幾乎每個集團組的銷售額都達到了16億美元，于是5個集團又擴大到10個，公司有了更多的綜合性集團，分部也擴大到了50個，110個部門擴大到170個公司，又聘請了新的經(jīng)理、總經(jīng)理、分部經(jīng)理和部門經(jīng)理，又回到了原來的那種組織結(jié)構(gòu)當中。到了1978年，公司新上任的董事長又進行了變革，采取了“執(zhí)行部”制，即超事業(yè)部制，建立了執(zhí)行局，設(shè)立了執(zhí)行部。 決策遲緩，或者決策的質(zhì)量不高198。 明顯過多的沖突如果某種組織形式導(dǎo)致太多的沖突，那么就必須進行變革。【自檢51】請您做一個小練習(xí)：首先把您所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖畫出來，請您仔細思考在您所在的組織當中，是否有組織無效的特征？接下來，請您羅列出近期您所在部門與其它部門綜合協(xié)調(diào)的一些活動。假定您換了一種組織結(jié)構(gòu)的形式，比如原來是職能式，現(xiàn)在換成項目式的組織結(jié)構(gòu)形式，請您再把這些相關(guān)的活動在這種背景下再羅列一遍，并再次分析它的優(yōu)缺點。我們就是在這樣的背景、這樣的條件下，去完成企業(yè)的管理活動。（二）戰(zhàn)略管理的使命與職責戰(zhàn)略管理在組織中意味著什么呢？198。 規(guī)劃和實施誰對組織的戰(zhàn)略負責呢？決策者。在企業(yè)發(fā)展的初級階段，很多管理者的角色都是醫(yī)生。所以管理者隨著企業(yè)的發(fā)展，又從醫(yī)生變成了木匠。而為什么馬群會跟著頭馬跑？是因為頭馬知道哪里有水、哪里有草。 不合理的做法有人想到了一個招數(shù)，領(lǐng)導(dǎo)不在的時候就裝一個攝像頭，但這里的問題是：侵犯人權(quán)。【自檢61】請您想一想，作為管理者，您處在哪一個階段？您是醫(yī)生、木匠、頭馬，還是空氣？為什么？（二）領(lǐng)導(dǎo)者的變革如果領(lǐng)導(dǎo)者目前扮演的角色和其在組織當中應(yīng)該扮演的角色已經(jīng)不匹配的時候，就要進行變化和調(diào)整。 自信就像比爾 自律【案例】在故事《列寧和他的衛(wèi)兵》中，列寧進克里姆林宮的時候被衛(wèi)兵擋住了，也要他出示工作證才能進去。198。 有效的指導(dǎo)和激勵198。 用人不當198。現(xiàn)在假如有三家公司，分別是美國公司、歐洲公司和日本公司。美國公司始終強調(diào)堅持自己的文化、自己的宗旨，但是當員工不能夠理解的時候，公司會告訴他為什么一定要這樣做，希望員工能達成共識，這是美國企業(yè)在宣傳推廣其文化過程中的一種做法。在這個過程當中，即使他發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)有他所希望的、能夠去施展自己才華的崗位，有很好的待遇，但是領(lǐng)導(dǎo)者的角色若沒有進行有效的提升或者轉(zhuǎn)變，還停留在“醫(yī)生”或者“木匠”的程度上，那么作為優(yōu)秀的人才來講，他可能也會放棄這樣的一種機會。所以，在組織管理的過程中，重要的是不僅僅是組織形式的選擇，更重要的是從領(lǐng)導(dǎo)者自身做起，進行領(lǐng)導(dǎo)者的變革。現(xiàn)在，你手里有一顆手榴彈，拉開導(dǎo)火索，然后扔到屋子的前門，屋子爆炸了，所有的樓屋和墻壁都消失無蹤。韋爾奇關(guān)于管理者的見解客觀地來講，我們希望得到一種思想、思路，對現(xiàn)有組織形式進行挑戰(zhàn)。——杰克這個屋子有好幾層，每一層都可以理解為公司的一個管理層。我們經(jīng)常探討很多組織當中出現(xiàn)的一種現(xiàn)象，叫“組織的狂躁癥”。這就是為什么在選擇企業(yè)的時候，人們更多傾向于一種對文化價值、理念的認同。那為什么會有這樣的選擇呢？為什么更多的人接受的是歐洲的公司呢？這就是因為一種文化，即企業(yè)的文化，也是企業(yè)決策者、領(lǐng)導(dǎo)者所引領(lǐng)的一種文化理念。我們選擇一個組織，很重要的一點是要考查企業(yè)中起主導(dǎo)作用的領(lǐng)導(dǎo)者。 朝令夕改，指示不明確198。看了之后我發(fā)現(xiàn)，登封市的公安局局長是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，在她的身上，可以充分地看到最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，她非常真誠、寬容和謙和，是我們的樣板。198。戴爾，他們的成功很重要的一個因素就是自信。那么如何能夠訓(xùn)練、培養(yǎng)管理者、決策者，從自身的變革來實現(xiàn)組織管理的變革呢？這就要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 正確的解決之道：成為空氣那么怎樣才能夠讓員工時時刻刻感覺到領(lǐng)導(dǎo)者的存在？無論在哪里，我們都離不開空氣。 人性化管理帶來的問題今天的企業(yè)倡導(dǎo)一個觀念：員工不是工具，而是人，我們提倡人性化管理，對人更多的尊重，但在這個過程當中管理難度很大，因為這種管理往往會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)在和領(lǐng)導(dǎo)不在的時候兩個樣，有時候甚至相差會非常大。【案例】草原上的頭馬我們會經(jīng)常在電視上看到草原上萬馬奔騰的場面，非常壯觀。所以說最初的管理者就像醫(yī)生，因為他總認為不是自己沒有能力，是下屬沒有能力。那么什么樣的人是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)呢？下面就來探討這個問題。198。 第二個核心要素是人如何進行變革要從兩個方面探討，一是形式的變化，二是人的變化。戰(zhàn)略管理（一）組織中的兩大核心要素組織具有兩大核心要素：198。第四，分析成果，即進行這些活動的結(jié)果是什么？如果您能夠進行這樣有效的分析和羅列的話，并且把日常工作中非常具體的事件放進去，用指標羅列出來，進行對應(yīng)的分析，您就會發(fā)現(xiàn)，由于行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的區(qū)別，產(chǎn)品和服務(wù)的區(qū)別，現(xiàn)在的組織形式與特定的、組織的活動是相符合的。組織內(nèi)部的資源是有限的，但是在發(fā)展的過程當中，組織可以無限去擴張，所以變革的核心就是實現(xiàn)目標，優(yōu)化資源。這樣，組織和外部環(huán)境之間就無法實現(xiàn)有效的平衡。GE之所以調(diào)整，是因為企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一種“組織無效的特征”，即這樣的組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)現(xiàn)階段的運營和發(fā)展，已經(jīng)不能夠非常有效地帶來提升和幫助。戰(zhàn)略事業(yè)單位是相對獨立的一個組織部門，在事業(yè)部內(nèi)有選擇的對某一些產(chǎn)品進行單獨的管理，即在原有的職能結(jié)構(gòu)當中，又增加了一部分相對獨立的、類似于事業(yè)部制功能的部門。1963年，公司的董事長重新設(shè)計，又把通用電氣回歸為5個集團組，25個分部，110多個部門。【案例】通用公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整美國通用電氣（GE）是美國也是世界上最大的電氣及電子設(shè)備制造公司，它的年產(chǎn)值占到了美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的四分之一。 資源共享的問題當企業(yè)面臨眾多項目的時候，人力資源變得越發(fā)緊張，那么如何達到資源的共享，達到相互的協(xié)作，就成為企業(yè)的焦點，因此需要更全面的組織協(xié)調(diào)規(guī)劃。② 本人的發(fā)展要求作為這個人，他只是臨時借用到這個項目組的，他的長期專業(yè)化的發(fā)展還是在原有的部門。198。在這個行業(yè)當中很重要的兩點是編碼技術(shù)和按時交貨，這實際上都是對管理的挑戰(zhàn)。越來越多的組織和企業(yè)在管理過程中，增加或者豐富了多部門之間共同協(xié)調(diào)、協(xié)作的活動。在這個小組當中，成員應(yīng)該包括：198。 在策劃的基礎(chǔ)之上，我們要依托內(nèi)部資源進行規(guī)劃198。 對于這樣的人有什么條件的要求和約束198。 當組織中有一項工作或者一個大型活動的時候，企業(yè)會委派一個專門的部門對這項工作從頭到尾進行計劃、規(guī)劃、實施、糾偏、控制、總結(jié)198。那么如何做到標準化呢？就是強矩陣式組織形式。198。項目經(jīng)理是專門負責某項工作的，因此要專門對這個結(jié)果負責。很多大型跨國公司的人才戰(zhàn)略就是這樣：公司選撥一個人才，一定要選擇這個行業(yè)或者這個領(lǐng)域當中最優(yōu)秀的，寧可為此付出更多的成本，只要求人才能夠為組織的成本和目標帶來更大的收益。 專業(yè)化的分工職能式組織的優(yōu)點之一是它具有專業(yè)化的分工，有利于組織的專業(yè)發(fā)展和人才優(yōu)勢。所以在這兩者之間會經(jīng)常產(chǎn)生扯皮和矛盾。198。 責任淡化這樣的組織結(jié)構(gòu)還有一個缺點，就是組織成員的責任淡化，出現(xiàn)問題的時候，沒有人會主動承擔責任。依托這樣的組織結(jié)構(gòu)進行組織管理，其優(yōu)點是什么，缺點又是什么呢？圖51 職能式組織形式198。 在組織解決授權(quán)的前提下，要做到不同的人在相同的背景、相同的事件下，減少對組織造成的損失。198。 “管”的含義“管”這個字的結(jié)構(gòu)非常有趣，它上面是“竹”字，底下是“官”字。找到一個合適的、有效的方法。小王剛一來就組織了一次郊游，結(jié)果卻沒有組織好。198。當企業(yè)需要變革的時候，如何去變？如何變得更好？198。可是對方說：“你與我協(xié)調(diào)，我沒時間與你協(xié)調(diào)，還是你們來安排吧。秘書說：財務(wù)部沒問題，財務(wù)部副經(jīng)理和一個出納會參加會；技術(shù)部也沒問題，他們可能是來兩個領(lǐng)班，一名員工，一個經(jīng)理，他們非常認可、積極；可是銷售部說沒時間，讓辦公室自己商量著