學習型組織建構的關鍵(文件)

　

【正文】 ，他的良品率的目標會降低，所以良品率就由98％降到92％。這樣的問題結構，在製造業中層出不窮，很多的廠長、課長心裡在想的就是如何讓員工領得到績效獎金，可是追求短期的成果，反而讓長期的競爭力沒有辦法出來。從上圖來看，A公司的削價為A公司帶來短期成功，A的成功讓A感覺到外在的威脅降低了，因為前面的獲利變的比較沒有威脅，如果對A的威脅越大，下一次的競價你就會加碼，這是A公司自己主觀上的認知，也就是說他片面的經營管理決策系統只看到這一個，可是每一個企業在削價競爭中，你會影響到你的競爭對手，相對A的成功就是B的威脅，因為你吸引顧客，相對的B公司就沒有顧客，B感受到愈大的威脅則B越要突破困境，所以也要削價因應，因為削價成功換來利益之後，對自己的威脅就會降低。我們的建議是，從整體來看，盡量採取和平的協商去做雙贏，而不是在兩方的削價戰上拼得你死我活，以系統思考的方式找到槓桿解，這是第五個基模。因為產銷是比較早投入，所以它的表現當然會比剛剛形成的研發單位來得好，可是因為公司的績效制度，所以讓產銷得到的資源愈來愈多，造成研發的資源相對就會愈來愈少，對研發單位而言，這是一個惡性的增強環路。富者愈富這個基模也普遍存在政府層級裡，不同部門之間也存在著惡性競爭，例如環保部門之前是很不受重視的，因為整個臺灣的開發是著重在經濟等有形的利益發展上，所以它的資源便被吸走，陷入預算也不夠、人手也不夠的窘境。可是A、B所需的所有活動加起來會經過一個時間滯延，意指設計製圖部門需要一些時間來設計製圖以滿足A和B，最後這個公用部門對個別產品系列的資源會產生一個反向，這個反向的意思就是活動愈多相對的製圖部門對這兩個部門的支援會愈少，為什麼呢？因為長期受到摧殘，原本來一天的設計製圖量只有十件，可是由於A、B兩個的急速成長，造成一天的設計製圖量要變成二十件、三十件，身心都受到很嚴重的挑戰。這個悲劇是因為你忽視對於服務部門、公用部門的照顧，讓他無法負荷，最後沒有辦法勝任，則A產品系列跟B產品系列也都會受害，等於玉石俱焚，大家都遭殃。前面我們已經談到客訴的問題以及賠償之間的關係，這看起來像是個調節環路，當我們有客訴的時候就賠償，那麼賠償不是解決問題的根本解，對公司來講就類似毒藥一樣，你只是暫時解決一個客訴的約定而已，那麼客戶的不滿情緒還是持續地不滿，客戶不會覺得拿到違約金而感到快樂。l 系統基模九：成長與投資不足圖827系統基模九：成長與投資不足第九個基模叫做成長與投資的不足，這個例子看起來有點複雜。為什麼？因為市場需求增加以後，航班要更密，結果時間間隔不夠，很多的清潔工作、維修工作都草草了事，這樣子才能夠滿足密集航班的需要。l 系統基模十：意外的敵人圖828系統基模十：意外的敵人第十個基模看起來是不是跟惡性競爭很像，只是多了外圍這一圈，名稱看起來很奇怪，叫做「意外的敵人」。WallMark將幫寶適紙尿褲上架，跟幫寶適公司作即時連線。整個的系統結構如上圖所示，我們來推演一下。所以最後採取你賺到了要分一點給我，如此一來我才願意幫你服務。為什麼會有改革的這樣一個想法？而最後沒有辦法來實行，最後導致國民黨要將政權交出。因為那時，國民黨根本不把民進黨看在眼裡。對於如何鞏固政權的作法，大家共同的記憶是什麼，是不是有很多做法對不對，可是當時的時機不是很好啦，當人真正感受到危機的時候，往往其實都來不及了，可是還是要追求生存。主政者以為沒事了，可是大環境是越來越不好的，大家看出來這個是什麼基模了嗎？事實上改造是一個很大的需求，改造應該是要改造國民黨的文化，塑造一個體制清明的氣氛，讓普遍的大眾感受到國民黨在改了，這個才是根本解。這裡有兩個減號，所以在捨麼逐末的影響之下，反而讓國民黨改造的壓力得到抵銷，所以根本解出不來，這兩個基模把國民黨的根本解壓得死死的，所以我們說這個叫作大勢所趨，只是這兩個大勢是很不好的趨勢，讓國民黨無法再站起來，以上是用基模來解釋國民黨之所以改造失敗的原因。? 雙方根據個人價值觀，並賦予相關問題變數的權重。? 有益探究雙方對問題變數所賦予的權重，以呈現雙方隱晦而不易見的的價值觀。如果我們是用傳統的紙張以手工方式來繪製系統思考圖，那麼我們在傳播、在交流、在分享上會面臨到很多的限制，所以把系統思考圖數位化、視覺化、移動化則對於交流分享上、所謂的集體化上，都會有很好的幫助，這些都是幫助我們在學習組織的建構上，讓學習機制能夠更為落實的作法。大家到這個網站來，你可以找到它提供了一個個人教學使用版的系統思考工具，這個工具叫做Vensim。 Grover, 1998)(Strategic Information Systems Planning, SISP) (6)策略資訊系統規劃重要性u SISP是資訊管理研究的重要課題之一Table: International Issues in IS Management Rankings1Strategic planning2IS organizational alignment3Information architecture4Competitive advantage5Data as a resource6Human resources7Security and control8Integrating technology9Software development10IS’s role and contribution 資料來源:Watson et al., 1997)RankInternational issue表87 International Issues in IS Management Rankings(7)企業必須實施SISP因素l 資訊科技的急劇發展216。 企業流程改造(Business Process Reengineering)216。 軟、硬體資源、 人力資源、 成本l 系統整合的必要性216。l Lederer 和 Sethi(1988)的觀點 尋找電腦為基礎之應用系統組合程序，這些應用系 統組合將有助於組織執行企業計畫及瞭解其企業目 標。 SISP的規劃模式科技導向模式連結模式影響模式合適模式 1960s 1970s 1980s 1990s典範轉移圖834 SISP的規劃模式l 科技導向典範(70年代以前)u 主要以資訊技術導向為主。u 著重於企業現有問題之解決和重視資料的細部分析、文件化輸出。l 合適模式典範(90年代以後)u SISP應涵蓋組織設計和組織變革等因素之考量(Galliers, 1992)。? 1990－耕莘文教活動組、耕莘青年寫作會、耕莘青年山地服務團、耕莘視聽服務處等四個文教活動組織合併為財團法人耕莘文教基金會。 ? 什麼是美﹖美是均衡及和諧在事物及人物上的表現。? 目的：喚起個人對心靈層次的重視， 提昇人的品質。? 中期願景：真善美聖的臺灣。外在環境目前IS/IT實作應用狀況： 隨著科技的進步IS/IT發展已逐漸成熟，資料庫技術的發展穩定、頻寬障礙的克服，再加上各種網路上的相關技術發展，網路已經不單單只是做為傳遞訊息的媒介了，透過網路的技術的應用，網路可以相互溝通、做行銷、甚至提高競爭力，一般企業的網頁普遍都已做到可用來行銷甚至提高競爭力，但相對於培養高科技人才的各校來說，網頁技術多只停留在訊息的傳遞，忽略了其本身策略方面的價值，因此本系更應針對此方面設計出能有效提高本系學生競爭力的網頁技術，而不單單只是用網路來傳遞訊息。短期(一年)i. 分散式資料庫系統建置ii. 網路架構的設立iii. 相關語言學習設備iv. 群組軟體v. 網路資源整合中期(一至三年)i. 網路安全機制建設ii. 線上防拷貝技術iii. 網路安全機制建設iv. 資料搜尋引擎長期(三年以上)i. 資料庫整合ii. 資料挖掘iii. 寬頻網路建置iv. 系統資訊流整合v. 光碟儲存技術vi. 視訊設備StrategicIS/ITPlanningProcess使用規劃模式：合適模式IMITIS本系內部環境分析本系外部環境分析本系內部IS/IT實行狀態目前外界IS/IT實行狀態圖836 臺科大資管系統的SISP結論? 企業e化是組織的重大發展策略，傳統技術性觀點的資訊系統規劃方法已無法實現企業e化的策略目的。 Hirotaka Takeuchi著，胡瑋珊譯，知識管理，中國生產力中心(聯經出版事業公司)，民國。? 整合變革管理、組織學習、群組互動、企業改造的合適模式是策略資訊系統規劃方法的新典範。本系優勢： 學生多有深厚的技職體系背景，因此，專業技能比一般大學生好，深獲企業界肯定。(2)SISP案例二u 策略資訊系統規劃的範疇本系外在的機會分析： 在這分工細緻、求新求變的世代，任何行業都講求專業，本系為技職體系第一把交椅，專業技術能力自不在話下，且在資訊相關產業有一定的口碑，若能加強學術領域的研究，將會來本系必會在資訊領域中占有一定的份量。? 對象：任何追求真理的人 。 u 耕莘的願景? 憑著對真理的追求，透過社會公益、藝文活動，喚起個人對心靈層次的重視，提昇人的品質，成為愛與服務的提供者。u 耕莘文教基金會的使命 秉持愛與服務的精神堅持做對的事（福音）努力把事做對(教化)追求真善美聖人生圖835耕莘文教基金會的使命? 什麼是真﹖真就是真理，它是是非善惡的標準，它也是人為人處世之道。企業策略與資訊系統策略的相互影響，將使得組織各項因素產生變化，包括管理技能、組織結構組織人員、任務技能和共同價值。l 影響模式典範(80年代以後)u 資訊系統與企業規劃形成雙向的連結，即企業策略與IS策略可能交互影響，逐漸兼顧非文件化輸出。u 此類導向的規劃方法往往缺乏整合組織需求和資訊資源，因此較無“策略性”特質。l Reponen(1993)的觀點 一種互動的學習程序，主要目的在於建立一個涵 蓋資訊系統設計、實施與運作之計畫，此計畫內 容必須有效整合企業流程改造與資訊科技發展策 略。u 為避免SISP失敗，企業首要之務在瞭解SISP方法。 電子商務(Electronic Commerce)216。 物件導向資料庫(OODB) 、高速網路(Gigabit Networking)216。Galliers, 1987)(Information Systems Planning, ISP) u 資訊系統策略規劃(Fitzgerald, 1993)(Information Systems Strategic Planning, ISSP)u 資訊系統策略形成(Reponen, 1993)(Information Systems Strategy Formulation, ISSF)u 策略資訊系統規劃(Lederer, 1996。同時，有了這個數位化的檔案，我們就可以進一步去做交流、分享。(7)團隊系統思考圖830團隊系統思考圖一圖831團隊系統思考圖二 系統思考電腦輔助工具(1)Vensim系統思考圖工具圖832 Vensim系統思考圖工具如何利用系統思考圖來做為一個學習型組織建構的一個很重要的工具，我們不能夠停留在比較沒有效率的作法上。? 擬定問題的因應對策。? 了解系統思考圖的構圖要點：找出問題的所有變數、孰前孰後的因果關係、變數彼此的消長方向、調節或增強環路的形成。首先我們先來看第一個基模，上面藍色這一個是飲鴆止渴的基模，黑金綁樁是毒藥，解危機感這個渴。往下看，維持勝選之後對當政者產生「沒有危機啦」的錯覺，這個調節環路對主政者產生這樣的一個影響，可是客觀環境絕對不是停在這裡，黑金綁樁的結果造成民心更不滿，民心的不滿要找出路，在立法委員的選舉中沒有找到出路，因為不容易，只要黑金綁樁就被彌平了。在黨派競爭的影響之下，從歷史的資料我們可以感受出來，當時既得利益者有危機感，合理不合理？大家來想想看，黨派競爭越來越激烈了以後，當政者開始聯想到，我的既得利益有危險了，所以這兩個變數就被串起來。我們用系統思考圖來解析國民黨改造為什麼沒有辦法落實。(5)國民黨改造系統思考圖圖829國民黨改造系統思考圖我們再舉一個例子，也就是國民黨改造的問題。把幫寶適買一送一的對策帶進來看，不利於WallMark的現場服務，必須多出一些人力來，所以這個不利於B的動作，當然造成B的成本上升，為了不讓B的成本上升，B則就會提出反制，所以最後兩者之間變成惡性競爭的狀態。因為幫寶適提出一個行銷策略「買一送一」，當實施買一送一的時候，顧客會去搶購，那麼顧客搶購的時候誰要來作服務？是WallMark要來服務。WallMark是一個連鎖零售商。可惜當時只著重在縮短班機的起降上，等到最後認為已經沒辦法必須做產能的投資時，已經來不及了，因為你買飛機不是今天買明天到，是需要一個等待的時間。彼得聖吉在他的著作裡面有一個真實的例子，有一家航空公司，當時提出了很多成功的行銷策略，所以得到很多的客戶。如果你只是陶醉在現象解裡面，客戶反而更不滿，更會吹毛求疵地與你作對。l 系統基模八：飲酖止渴圖826系統基模八：飲酖止渴第八個基模叫做飲鴆止渴，喝毒藥來解渴。這個可以說是經營者的短視，忽視了對公用部門的照顧。l 系統基