如何做好一名管理者(文件)

　

【正文】 足——如果進(jìn)入了就趕緊退出,而且應(yīng)該不再卷入,除非局勢有根本的變化。 　　5一次良好的撤退,應(yīng)和一次偉大的勝利一樣受到獎賞。作為一個管理者,你獎勵什么、懲罰什么,無疑就是向世人昭示你的價值標(biāo)準(zhǔn)。在長期的管理實踐中,拉伯福得出結(jié)論,當(dāng)今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣,歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。或者不接受你的價值標(biāo)準(zhǔn),脫離你的企業(yè)、組織而去。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　,但卻設(shè)下不合理的完工期限。 　　　,但卻獎勵那些最會抱怨且光說不練的人。 　　　,但卻處罰未能成功的創(chuàng)意,且獎勵墨守成規(guī)的行為。拉馬拉杰供職于一家非贏利性機(jī)構(gòu)時,她發(fā)現(xiàn)該機(jī)構(gòu)員工的離職率很高。”員工們對這種工作環(huán)境的不滿,最終導(dǎo)致大量員工離職。 根據(jù)巴薩德所持的觀點,“員工最大的不滿之一在于他們的工作沒有獲得組織給予足夠的認(rèn)同。” 企業(yè)認(rèn)同很重要 盡管這兩位研究者的論文聚焦于衛(wèi)生護(hù)理行業(yè),但其研究結(jié)果同樣適用于其他行業(yè)以及個人。巴薩德說:“該代理機(jī)構(gòu)的這種做法與尊重員工的文化理念背道而馳。”巴薩德說,“相對于那些能夠自主行醫(yī)的醫(yī)生而言,這些醫(yī)生認(rèn)為他們的工作沒有得到尊重,因而也就更容易產(chǎn)生倦怠情緒。受到尊重是使員工能安心工作并且熱愛自己事業(yè)的一種途徑。受到組織輕視的員工在給客戶提供服務(wù)的過程中需要掩飾自己內(nèi)心的真實感受。 巴薩德認(rèn)為,在公共衛(wèi)生行業(yè),注冊護(hù)理師這一工種因工作難度大而成為令人關(guān)注的焦點。因此,這個行業(yè)更需要得到組織的認(rèn)可或尊重。第三種方案是審視公司的組織文化。由于現(xiàn)存的各種研究報告將員工倦怠情緒界定為源于工作或者個人,而不是組織,因此“從管理角度來看,‘問題’在于個人”,“沉湎于這種倦怠情緒僅僅是員工的個人問題,而不是需要組織從整體上所給予關(guān)注的大事……”的這種認(rèn)識,忽視了問題產(chǎn)生的源頭所在。研究人員把自治定義為“員工擁有決定完成任務(wù)的流程和進(jìn)度的自主決斷權(quán)”。例如,當(dāng)團(tuán)隊成員發(fā)現(xiàn)自己同伴受到不公正待遇時,他們對團(tuán)隊公正性的看法就會改變。 現(xiàn)在,這兩位研究者的研究為管理人員提供了許多啟發(fā)性的意見。” 現(xiàn)在,巴薩德建議組織的人力資源部門可以明確表明,他們尊重且重視員工所從事的工作,并且承認(rèn)這些工作所具有的難度。該公司把尊重員工作為一種針對由獨立分包商所組成的銷售團(tuán)隊強(qiáng)有力的激勵措施。“我們所主張的是管理人員在處理與員工相關(guān)的事情上要處處體現(xiàn)尊重員工的態(tài)度。 約翰 　　常識告訴亞當(dāng)斯,要打勝仗,必須要有得力的統(tǒng)帥指揮。 　　亞當(dāng)斯的親信們得知后,一致表示反對。他授權(quán)漢尼爾頓立即給華盛頓寫了一封信,請求華盛頓再次擔(dān)當(dāng)大陸軍總司令,指揮美軍打敗入侵者。” 　　華盛頓接到信后很受感動,表示愿意立刻肩負(fù)重任。 　　“年幼的時候,父親要我學(xué)拉丁文。可是,拿慣筆的人,拿不慣鍬。傍晚時,他只好承認(rèn):“疲憊壓倒了我的傲氣。認(rèn)為自己樣樣都行,實際上恰恰是自己的不自量力。要想獲得人心,要先信任人有位心理學(xué)家說過,要想獲得人心,就得先信任人。他們常常在一起共做買賣,分取盈利時,管仲總是多分一些,這引起了鮑叔牙門下人的不快,很氣憤地在鮑叔牙的面前說起此事,鮑叔牙平靜地說:“管仲不是貪財,他實在是因為太貧困了。”管仲三次當(dāng)官,三次丟官,別人笑他,鮑叔牙卻說: “管仲是天才,他是生不逢時,機(jī)遇不佳呀。現(xiàn)實生活中,壞人固然要防備,但壞人畢竟是極少數(shù),人不能因噎廢食,不能為了防備極少數(shù)壞人連朋友也拒之門外。一個教師要是能使墮落的學(xué)生相信他對他們只懷有好意,那么,他的教育差不多也就成功了。我們所說的信任不是天真的輕信,信任應(yīng)用心去挖掘別人的長處。生活的邏輯是,失后才會有所得,給予而后必有所獲。老子說:以其不爭,故天下莫能與之爭。③合作之心,與員工是朋友,是盟友,公司與員工是魚與水之關(guān)系,公司發(fā)展好的,個人也就有前途,利益也將得到保障。⑦授權(quán)之心,在授權(quán)中多加用心,把授權(quán)做好,讓授權(quán)成為解放自我,管理員工之法寶,授權(quán)不等于放權(quán)。 在很多人的眼里,管理者就是一種職務(wù),行使管理職責(zé)。沒有員工就不存在管理。管理的難度的出現(xiàn)就是因為管理者與被管理者之間的矛盾。因此,在日常的工作中,就不免會產(chǎn)生誤會、猜忌、摩擦、矛盾,惡劣的就會變成一種水火不容的對立。在很多企業(yè),往往把客戶關(guān)系、政府關(guān)系當(dāng)作最重要的資源,反而忽視了員工這個最大的內(nèi)部資源。而對于一個企業(yè)來說,最重要的也許并非技術(shù)、產(chǎn)品、品牌等,而是這個企業(yè)員工的文化素養(yǎng),他們決定著這個企業(yè)的文化價值取向。管理者的職責(zé)其實并不是管理,而是維持組織的正常運轉(zhuǎn),理順復(fù)雜的員工關(guān)系,建立員工與企業(yè)交流、溝通與認(rèn)同的心理渠道。當(dāng)然,遺憾的是,并不是每一個管理者都能接受這樣的觀念的。基本上是管理在自動起作用,大家目標(biāo)一致,齊心協(xié)力,領(lǐng)導(dǎo)者只需要在市場上看到形勢,見招拆招,也就是很多人說的管理無定勢。之所以說這是管理之下的思路,原因有三:(一)無法各司其職著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉說過一句話:“面臨全球經(jīng)濟(jì)一體化的直接壓力,缺乏技術(shù)優(yōu)勢和資金優(yōu)勢的民營企業(yè)就必須實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)專業(yè)化、管理專業(yè)化、資本專業(yè)化,堅持走精細(xì)化發(fā)展的路子。” 其實經(jīng)驗主義本身并無對錯,但是一旦使用的環(huán)境不與方法匹配的時候,就會出現(xiàn)問題。(三)阻礙戰(zhàn)略制定一個企業(yè)如果想持久地發(fā)展,必須要有戰(zhàn)略思想。 但是如果企業(yè)家的管理一直在“術(shù)”的階段,就會導(dǎo)致企業(yè)家沒有辦法統(tǒng)觀全局,制定戰(zhàn)略。對于規(guī)則,同義詞還有系統(tǒng)化、程序、制度、構(gòu)架等等,這里還有一個很能說明問題的事情:萬科的董事長王石,可以說是很灑脫的人物,從關(guān)于他的新聞中,我們可以看到,他可以去登山、跳傘,可能一年中幾個月都不在企業(yè)中,但是企業(yè)依舊運轉(zhuǎn)正常、行業(yè)領(lǐng)先。什么樣的管理才能進(jìn)入道的境界呢？ 、權(quán)、利清晰、流程科學(xué)以保證企業(yè)運行效率。闡述勢之前,我們先說三個比喻:,初中物理說的很清楚,高處的小石頭具有的勢能要比在平地上的巨石大。企業(yè)家需要的是胸懷,眼光,個人的領(lǐng)袖氣質(zhì)。分配權(quán)力。一旦確定的事情得到大家的認(rèn)同短期內(nèi)不輕易更改。在集團(tuán)外說話則是,“和諧和諧,沒有競爭,合作互利。私下和對手的老板關(guān)系盡量都要好。贏了再去安慰對手,最大的贏是心服,當(dāng)贏了的時候,夸人,你就是站在高處。授權(quán)、授權(quán)、授權(quán)。 對對方老板好,要遠(yuǎn)勝過一個個去挖,當(dāng)然個別重要的還是要。首先，創(chuàng)業(yè)管理是“以生存為目標(biāo)”的管理方式。那么，什么是創(chuàng)業(yè)管理？它與成長中的經(jīng)營管理有什么重要區(qū)別？為什么它應(yīng)當(dāng)是新事業(yè)成長的必經(jīng)階段？所謂創(chuàng)業(yè)管理，就是白手起家，基本上依靠自有資金，使新事業(yè)開始賺錢并進(jìn)入良性循環(huán)的管理方式。九、在戰(zhàn)勝對方并導(dǎo)致或?qū)Ψ绞袌龅归]的時候,不管以前有多少恩怨,都要輕輕扶一下老對手,就當(dāng)是為了挖他手下的人吧。CEO就是讓別人去戰(zhàn)斗,自己安坐。四、 不在努力成功和成功的時候罵人,有一種情況例外,那就是在瓦解對方陰謀的時候可以讓手下罵罵對方傻。 做好忍耐的運作,再作發(fā)展的炒作。既然領(lǐng)導(dǎo)者需要集中精力做決策和前瞻性的工作,就需要從瑣碎的工作中解脫出來,自己負(fù)責(zé)目的,屬下負(fù)責(zé)手段。 而要積累擁有的“勢”,這種“勢”按照現(xiàn)在流行的解釋是什么呢？——領(lǐng)導(dǎo)力! 領(lǐng)導(dǎo)力不是裝腔作勢,不是武斷,一個擁有領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家起碼有這樣的能力:(1)全面獲取信息的能力,以便準(zhǔn)確的作出決策。這個時期,企業(yè)家管理企業(yè)靠的是思想、精深而不是具體的手段。 ,看得遠(yuǎn),視野決定事業(yè)。 、營銷為重,壓縮其他部門以保持競爭力。 企業(yè)發(fā)展到一定的階段,聰明的企業(yè)家都會開始思考制度化這個問題,但是可能開始的時候在組織內(nèi)部可能會遇到阻力,因為一旦制度化,開始的時候會讓人感覺到死板,僵化,但是這只是開始的表面現(xiàn)象,華為的老總?cè)握窃f:“引進(jìn)新管理體系的時候,要先僵化,再優(yōu)化,最后固化。法國以前有一位皇子,詢問重農(nóng)學(xué)派的代表人物奎奈:“如果你來管理國家,你會做什么？”奎奈回答:“什么也不做。不事先對可能發(fā)生的趨勢做出判斷的話,很可能使一個企業(yè)沒有戰(zhàn)略,或者戰(zhàn)略失誤。,人員多了,層級復(fù)雜了,很多事情不會一經(jīng)確定就會得到執(zhí)行力的強(qiáng)大支持。(二)經(jīng)驗主義從創(chuàng)業(yè)開始,很多時候,老板的選擇多出于靈感,或者經(jīng)驗。二是用數(shù)目管理賬目和人事,現(xiàn)在想來也是非常先進(jìn)的。自己什么工作都要做:管技術(shù)、跑業(yè)務(wù)、甚至跟車卸貨。但是,管理是一種實踐的藝術(shù),它必須藝術(shù)地為企業(yè)的經(jīng)營提供更好的解決方法,并為企業(yè)的良好運行護(hù)航,因此,就必須發(fā)動全體員工為這樣的現(xiàn)實目標(biāo)而努力。要做這樣,要避免文化成為一件形式主義的外套,就必須跟員工建立伙伴關(guān)系,必須讓員工真正地融到企業(yè)中。因此,他不僅是利益相關(guān)者,還是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的伙伴。擁有員工,其實是一種高超的管理藝術(shù)。作為社會的個體來說,需要更多的個性。因此,在真正的管理中,管理的前提就是擁有員工,而不是管理員工。其實我是不這樣認(rèn)為的。管理者不斷與員工分享知識,分享經(jīng)驗,分享目標(biāo),分享喜悅,分享一切值得分享的東西,傳達(dá)理念,表述想法,形成個人影響力,用影響力和威信管理員工,互相學(xué)習(xí),互相進(jìn)步。⑤服務(wù)之心,為員工提供服務(wù)的供應(yīng)商,把員工當(dāng)成自己的客戶,利用職權(quán)和資源為員工提供方便,掃清障礙,提高速度,鼓舞士氣。管理者應(yīng)具備的“八心”①尊重之心,用心管理的原則是尊重。現(xiàn)在社會競爭如此激烈,而越是競爭,就越需要和諧的人際關(guān)系,越需要信任的力量。人心即“仁心”。有人會說“信任別人很危險,你可能會被別人愚弄。 人與人之間之所以能和諧融洽在一起,也全靠信任。 人們只喜歡那些喜歡自己的人,人們也只信任那些信任自己的人。有人責(zé)備管仲“成事不足,敗事有余。 中國有句成語叫“管鮑之交”。如果高層領(lǐng)導(dǎo)者事無巨細(xì),一律包攬,那只能成為費力不討好的勤雜工式的領(lǐng)導(dǎo)者。 　　在以后的歲月里,亞當(dāng)斯一直記著從挖水溝這件事中得到的教訓(xùn):必須承認(rèn)人有所長,也有所短。只是他的傲氣不減,不愿意認(rèn)錯。因此,我對父親說,我不喜歡拉丁文,能不能換個事情做?” 　　“好啊!約翰,”父親說,“你去挖水溝好啦,牧場需要一條灌溉渠道。 　　這件事被美國人民傳為佳話,亞當(dāng)斯的正直與豁達(dá)也被廣為傳誦。信中誠懇地寫到:“當(dāng)我想到萬不得已而要組織一支軍隊時,我就把握不準(zhǔn)到底是該起用老一輩將領(lǐng),還是起用一批新人,為此我不得不隨時要向你求教。 　　千軍容易得,一帥最難求。思來想去,他認(rèn)為華盛頓才是惟一能夠喚起美國軍魂、團(tuán)結(jié)全美人民的統(tǒng)帥。 　　亞當(dāng)斯在接替華盛頓就任總統(tǒng)時,美國正面臨著與法國關(guān)系破裂的危險。因此,這并不單是在取悅你的員工,而是在維系組織生存所必須進(jìn)行的工作。巴薩德還建議對收入較低的員工,管理人員至少可以給他們一些問侯,比如共進(jìn)頒獎晚餐等等,“只要這種表達(dá)尊重的方式是真誠可信的”。”巴薩德說,“有些公司,例如玫琳凱公司就是以‘激勵員工獲取成功’為基礎(chǔ)的。這里涉及到人力資源管理的切入點問題。從管理的角度進(jìn)行分析,員工的退縮行為相對于員工離職行為而言,對于提供社會服務(wù)的組織或許更具重要的意義,因為退縮行為是員工在無法改善工作質(zhì)量的情況下作出的回應(yīng)。而在工作自治程度較低時,這種效果并不明顯。而當(dāng)員工工作的自治程度處于較低水平時,組織所給予的尊重對倦怠情緒產(chǎn)生的影響尤為顯著。 為此,研究人員在一家護(hù)理機(jī)構(gòu)中對注冊護(hù)理師進(jìn)行調(diào)查,要求被調(diào)查對象就“員工相互間彼此尊重”、“員工受到應(yīng)有的尊重”、“員工的文化多樣性受到重視”、“主管重視員工提出的各種想法”以及“組織鼓勵員工在解決問題時發(fā)揮創(chuàng)造性”這5個問題給出答案。但是,這種做法不僅很難做到萬無一失,而且從當(dāng)前的勞動力市場供需來看,這種方案的可行性也不高。例如:托起病員,給病員洗澡以及喂食,清掃等等。” 與之相反的是,當(dāng)員工們感受到來自組織所給予的尊重時,他們更樂意為組織效力,而且產(chǎn)生倦怠情緒的可能性更小。” 員工所感受到的來自組織的尊重或輕視都將會對員工的倦怠情緒產(chǎn)生影響,上述研究人員通過舉例進(jìn)行說明。 “我們了解到,在員工加入公司的那一刻起,他們便開始尋求與組織之間的認(rèn)同感。這些醫(yī)生每天必須接待病人的數(shù)量,與病人在一起的時間,以及他們必須提出的與診斷有關(guān)的具體問題都必須遵從健康維護(hù)組織的要求。這一稱謂并不是他們正式的職務(wù)名稱,但是由于這些部門的員工不創(chuàng)造收入,因此其他員工便這樣稱呼他們。當(dāng)員工感到自己沒有受到組織的重視和尊重時,他們往往會產(chǎn)生更強(qiáng)烈的倦怠情緒。巴薩德的一次合作。 “事實上,員工們很熱愛自己的工作,但他們卻感到管理人員并不尊重他們。管理大師卡耐基說過:“我年紀(jì)越大,就越不重視別人說些什么,我只看他們做些什么。 　　　,但卻以最大的預(yù)算增幅,來獎勵那些將他們所有資源耗得精光的職員。 　　　,但卻不提供工作保障,而且付最高的薪水給最新進(jìn)的和那些威脅要離職的員工。 　　　所以,作為一個管理者,建立自己正確的(即符合企業(yè)、組織根本利益的)、明確的(即不是模棱兩可、搖擺不定的)價值標(biāo)準(zhǔn),并通過獎罰手段的具體實施,明白無誤地表現(xiàn)出來,應(yīng)該是管理中的頭等大事。 　　中國古人早就發(fā)現(xiàn):上有所好,下必甚之。　 　　米契爾“我們并非撤退,我們只是從另一個方向進(jìn)攻。”將自己的優(yōu)勢集中起來,往往能想釘子一樣擠進(jìn)任何地方。決不能排除競爭對手對你采取側(cè)面競爭的可能性,如果對手這樣干,你必須盡早加以反擊——不是指兩敗俱傷的,而是在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上勝過對方。 　　4處于管理階層的人,不經(jīng)常考慮“如果發(fā)生這樣的事”以及如何保留些時間準(zhǔn)備奇襲時的計劃是不行的。 　　4獨裁者在組織迅速發(fā)展后,則無法行使權(quán)力。不被理解的信息等于沒有。信息如果不簡單明了,會使對方混亂。這里的目的不是去追求權(quán)力,而是使自己具有更好的判斷能力和決策能力 . 　　4重大的結(jié)論往往來自簡短的信息。此種架構(gòu)在其管理生涯的分分秒秒中,會隨時支援他,而形成他所做的沒一個決策之基礎(chǔ)。 　　3養(yǎng)成一個對你成功有奇效的習(xí)慣:做比所得報酬更多的事。記住:居功著華而不實。 　　3共同的假想敵會使對方與你合作。 　　3大錯往往是由小錯累積而造成,同樣大贏是由小贏不斷累積而成。這是絕大多數(shù)下屬所期待的做法。如果對人事判斷失誤,則一定會傷害到本人與其周圍的人,而且一旦受到傷害,即使盡了最大的努力也難以恢復(fù)原狀。如果有功,可以給予褒賞,如要給予權(quán)力和地位,那么這人必須具備符合該地位所需要的能力。此點在現(xiàn)在的“松下公司”里得到了十分有力的證實。 　　2在組織內(nèi)部間進(jìn)行人員輪調(diào)。休假職員由代理人擔(dān)任其職業(yè)務(wù),所有工作內(nèi)