一汽大眾供應鏈管理體系分析(文件)

　

【正文】 和技術，并提供專業的咨詢服務，在技術方面確保 了持久的競爭能力。與傳統的供應商管理模式不同，豐田汽車公司一直致力于降低成本的活動，但成 本的降低并不是以損害供應商的利益為代價的，與此相反，豐田把供應鏈上所有的企 業都視為自己的利益共同體，通過不斷改善供應鏈協作企業的經營業績，實現共同發 展和進步。 （ 2）發展 供應商關系，單純的一味壓價，只能使供應商偷工減料、以降低質量的 代價換取利潤，因而一汽 大眾應深入到供應商體系內部，了解其采購成本、銷售成 本、管理成本的構成，有針對性的幫助其控制成本，實現供應商和整車廠的雙贏。其次，新車售出后的規定保修期 為 5萬公里或 2年，修理費則全部由豐田制造部門負責；同時，為了不給用戶帶來不 便與損失，在保修期內豐田還為用戶提供代用車輛；最后，為了聽取客戶意見，在每 一種新汽車上市并出 售后 3個月內必須逐戶進行質量調查。豐田汽 車公司把整車全部批發給豐田汽車銷售公司，之后銷售公司則用銀行的貸款和期票與 豐田汽車公司進行結算；同時銷售公司為了獲取銀行貸款，再用銷售的現款和用戶的 支票向銀行進行抵押，這樣就完成 了短期拆借資金與還款的活動，順利地促成了汽車 生產和汽車銷售，發揮了供應鏈管理中資金鏈的重要作用。 （ 2）擴大培訓范圍，增加培訓投入，提高培訓效率。 汽車物流企業不斷追求的目標是發揮整車運輸網絡效應，加快周轉速度，降低經 營成本、實現利潤最大化。因此合理調配往返 車輛的配送時間和配送資源就成了為亟待解決的問題。 一汽豐田目前的三個生產基地分別是：地處東北的長春、渤海灣的天津和西部內 陸的成都；而廣汽豐田地處中國南端，兩家汽車企業正好具有地理位置上的互補性。此種方式屬于陸海聯運，能夠降低物流成本；但是由于水路運輸受氣候等 因素影響較大，增加了控制商品車的到貨時間的難度，而且裝卸車的次數都會有所增 加，發生事故的概率增加，很難保證商品車在運輸中的安全品質。 一汽 大眾公司目前在成都和佛山建立了分廠，就是出于對整體戰略的考慮，不僅 靠近了市場同時也實現了空間的合理分布，在自己的體系內部實現了實物的多向流 動，充分利用了資源。供應鏈中的各企業如果能合理安排并有效利用手中的資源，就能使供應鏈的整 體成本低于其他存在競爭性的供應鏈，同時供應鏈上各節點企業的 成本也會隨著供應 鏈整體成本的優化而降低，這種存在互動關系的供應鏈具有較強的競爭力。 成本規劃的主要內容包括：設備投資計劃、人員需 求計劃、整車銷售計劃、個別 新產品開發計劃和中長期綜合利潤計劃等。 （ 2）成本改善 成本改善是批量生產階段所進行的降低成本活動，它是將生產成本控制在現有的 成本水平上，同時分步驟地把它降低到所期望的成本水平，因此而展開的一系列活 動。具體是指本期的實際成本不能 超過標準成本值，該標準成本值是上期期末的成本水平值。其次建 立供應商準入制度，每個供應商需經過嚴格的審核才能建立檔案，并且每年進行考核 評價，做到公開化、透明化。 首先是運輸費用的控制，主要在運輸的時間、準確性、批量水平上進行控制。 最后是包裝費用的控制，目前 一汽 大眾的包裝費用約占總費用的 10%左右，因此必須 通過技術、經濟分析，提高回收利用的比例，減少損耗和污染。 SCP 系統平臺的搭建，將供應商、第三方物流企業與整車制造商連接起來，通過信 息的實時傳遞，覆蓋了之前的盲區，使信息流通更加順暢，更加 及時準確，為一汽 大 眾未來的發展打下了重要的基礎。 在知識管理方面，豐田公司向企業的合作伙伴敞開大門，不僅鼓勵企業與企業之 間的信息交流和知識共享，還組專門建信息交流的網絡，為這種交流提供服務。最初，為了提供一個方便各方交流信 息、分享知識的平臺，豐田公司建立了供應商協會。豐 田早在 20世紀 60年代中期，就派專家對其在日本的供應商進行協助。 OCMD將豐田在日本的主要供應商分成若干學習團隊，以共同研究質量改進和生產 效率方面的問題。豐田公司通過咨詢顧問 以最低的成本向供應商傳授有價值的知識，使各供應商受益，供應商則會更積極地參 與到知識網絡中來，共同促進供應鏈的發展。 。 在知識管理方面，一汽 大眾公司可以借鑒豐田公司的做法，首先搭建知識管理平 臺，可以通過項目小組、團隊作業、學習培訓等活動將優秀的管理者和員工篩選出 來，通過更深入的培訓使他們成為企業文化、專 業知識的載體，同時形成有文字記錄 的案例，不斷積累形成企業的知識資本；其次將這種知識資本通過供應鏈成員組織活 動傳播到相關企業中，并派駐知識管理專員深入相關企業中，進行指導，同時將好的 經驗和案例帶回一汽 大眾公司，通過企業之間的互動，不斷相互促進，共同成長；最 后將知識管理納入企業的信息管理系統，建立知識管理模塊，為企業的員工提供幫 助，為經營管理者提供決策依據，形成企業的核心競爭力。通過群策群力、知識分 享、研究探討得出更優的解決方案，然后各團隊將有價值的經驗傳遞給豐田公司以及 整個供應鏈網絡。 OCMD由 6名具有豐富經驗的經理人和約 50 名顧問共同組成。協會的各項具體措施也充分體現了知識分享 的各種機制：該協會每兩個月召開一次常規會議，每月或每兩個月召開一次專題會 議，常規會議主要分享國家方針政策、市場行情變動、供應商網絡內的計劃等方面的 知識 ，專題會議則主要分享各成員在質量、成本、安全、社會活動等方面的經驗，該 協會的建立令供應鏈網絡內的所有成員獲益匪淺。 豐田公司通過知識分享的方式，幫助供應鏈合作企業成功地改進和完善了生產運 作體系，并且取得了驕人的成績；這些改善同時也給豐田公司帶 來了明顯的競爭優 勢，豐田公司也因此獲得了更多的額外利益。同時，供應商由于與 一汽 大眾相關部門的信息不暢，導致無法及時獲得必要的信息，給系統確認和實際供 貨帶來不便。這項工作需要不斷的磨合、協調、是一項需要長期堅持的工作。其次是對裝卸費用的控制，裝卸活動 本身并不增加產品的附加值，因此裝卸次數應該越少越好，選擇合適的搬運設備、采 取合理的裝卸方式非常重要。最后，建立原材料基準采 購價格，對采購人員的工作業績進行考核，促使采購員積極尋找優質低價的供應商， 為企業降低成本。 通過對豐田的精益成本管理思想和成本管理體系的研究，使成本控制的脈絡和結 構逐漸清晰，對一汽 大眾公司供應鏈成本控制策略的研究有很大幫助。 成本改善通過編制預算方案，同時確定目標成本的降低額；進行現場的成本改善 活動；對成本改善差異進行分析和測定活動來實現成本改善的目標。具 體規劃設計出滿足顧客要求的商品并設定銷售目標價格，根據商品的目標利潤導出其 目標成本。 （ 1）成本規劃 產品車型按生命周期可以劃分為：規劃階段、開發階段和批量生產階段，成本規 劃就是指在產品的規劃和開發階段進行的降成本活動。 （ 三）一汽 大眾供應鏈成本控制策略 首先介紹豐田公司的精益成本管理思想，精益成本管理思想的核心就是消除浪 費，即以較少的人力物力、較少的機械設備、較短的時間、較小的空間創造出更多的 價值；同時也更加貼近用戶，提供給他們真正想要的東西。 對于一汽 大眾而言，物流外包已經成為其主要實物流模式，但是目前承擔外包業 務的企業依然是一汽集團下屬的專業物流公司，雖然一汽 大眾公司已經進入到戰略外 包的階段，但是想真正實現全面物流外包還需要時間，這與中國現階段第三方物流市 場的不成熟有著直接的關系。 同方環球物流有限公司主要任務就是減少物流運輸過程中的空駛率，現階段的長 途運輸方式及其特點如下： 此種方式能較好的保證商品車的交付期，并且裝車和卸車作業都只進行一次，降 低了在操作中發生事故的概率，使商品車的品質得到了保障；但是回程時的空駛率較 大，運輸成本很高。 中國一汽、豐田汽車、廣州汽車三方能共同出資成立物流公司的原因在于，與豐 田相關的零部件供應商、整車制造企業、銷售門店分布在中國各大地區；由于三方各 自建立的物流配送系統都是獨立運行的，且物流配送效率很低，因此只有將這三方的 相關物流工作結合起來，建立共同的物流網絡，才能真正提高資源的利用效率，才能 夠最大限度地降低成本、減少浪費、提高競爭力。由于商品車被送到目的地 后，沒有合適的貨物需要裝載返回，導致了運輸資源的部分浪費。 （ 3）明確對經銷商的考核指標，對經銷商的考核指標進行量化，通過定期統計報 告的信息收集，定期的隨機客戶回訪，隱蔽實地體驗等手段相結合的方式，全方位立 體式地對經銷商進行考核，對于業績優秀的經銷商給予價格、市場份額等方面的定額 優惠政策；對于業績欠佳的經銷商給予指導和鼓勵，幫助他們解決問題，完成銷售任 務；對于業績最差或者存在違規行為的經銷商給予警告，并限期要求其整改，對于重 復再犯的企業將撤銷其經銷資格。 豐田汽車已經深入到社會的各個階層以至每個家庭，正是因為豐田汽車公司不斷 地采用先進的銷售策略， 組建了規模龐大、運營高效的精英銷售團隊，才實現了豐田 汽車公司“有路必有豐田車”的神話。豐田公司的新員工入職后先被送到豐田汽 車公司的培訓中心，在那里進行培訓，以后每年 4月至 6月都有定期的培訓活動。對戰略性零部件供應商和非戰 略性零部件供應商采取不同的篩選流程，制定不同的選擇標準，由采購部將產品、質 保、生產