某汽車案例——精益制造的14項管理原則(ppt177)(文件)

　

【正文】 設備容易發生故障生產疵品。不均衡的問題產生自不規則的生產日程，或是因為內部問題（例如停工、零部件遺失或發生瑕疵等）而導致產量波動。 一星期之內隨時都有可能有顧客購買中型與大型引擎，因此，若有顧客在一周的開始購買平常數量不多的大型引擎，這家工廠就遇到了麻煩了。 ? 。 ? 。這是所謂的“長鞭效應”（ bullwhip effect),使這種行為向后擴及整個供應鏈。 如此以來，便可降低工廠存貨量過高而產生其他問題。 由于某些引擎的制造耗費較少工作，某些引擎的制造較費時費力，所以，此工廠可以創造標準化的工作，市場生產平均化。 若此工廠對上游制造者采用準時生產制度，供應者每天送貨數次，供貨商便能獲得穩定平均的訂單。 2/2/2023 78 第十一章 原則 5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質管理的文化 ? 暫停流程以建入品質（自動化） ? 通過使用對策與防范錯誤來解決問題 ? 使品質管理簡單化，并使團隊全體成員參與 ? 服務部門的內建品質 ? 內建品質是原則，不是技術 2/2/2023 79 ? 大野耐一先生曾經說過，暫停生產線而找出的任何問題，都必須在第二天早上以前解決，因為當你每分鐘制造出一輛車時，今天未解決的問題，明天必會再發生。這些之所以能做到，全是因為一份不起眼的標準化工作程序說明表。 ? 合乎科學地發展呢出一個最佳方法以訓練員工執行工作。 2/2/2023 83 泰勒的科學管理方法確實顯著地提高了生產力。 ? 從上而下的控管。 ? 抵制變革。 把制度標準化，以避免人員耍花招，并監督成本。 制度是員工必須遵守的指示，不容受到挑戰。 當我的同事和我研究豐田的產品發展制度時，我們發現，工作的標準化可教導員工類似的技術、技能和規則，因此非常有助于促進有效的團隊合作。 其次，執行工作者必須改進此工作標準。 —— 豐田汽車公司總裁張富士夫 2/2/2023 90 “ 5S”方案 (sort):整理分類，只留下需要的，去處不需要的。 (sustain,自律 ):維持一個穩定的工作場所是一種持續改進的過程。 第三，整座工廠大量使用視覺管理。若某方面有缺陷，員工必須提出改進方案，并擬定復查時間，以確保缺陷獲得改正。 2/2/2023 94 第十四章 原則 8:使用可靠的、已經充分測試的技術以協助員工及生產流程 ? 新技術必須支持人員、流程與價值觀 ? 執行工作的是人，傳送與溝通信息的是計算機 ? 信息技術如何支持豐田模式？ ? 豐田公司產品發展流程中的信息技術 ? 適當、正確的采用技術 2/2/2023 95 ? 當今社會已經發展到只需一個按鈕就能立即取得技術與管理信息的境界。 ? —— 豐田英二， 1983年，節錄自豐田公司文件 2/2/2023 96 先解決人員操作流程，再談自動化。就以我本身來說，雖然一位居副總裁階層，但我每天至少還是要化6～ 7小時在工廠現場，進行主要的現地現物（親自到現場查看）及進行“ 5個為什么”的問題調查。在豐田公司，我們最重視的是團隊隊員，我們竭盡所能地傾聽他們的意見，把他們的意見與想法納入我們的計劃流程。 ?效率思考 ?真實情況（與表面情況） ?整個團隊參與（與個人參與） 長期資產 機器折舊 人員的增值 學習到的技能 失去的價值 持續成長 2/2/2023 101 豐田的總工程師是有權力與影響力的人，他的權力與影響力來自許多方面： ? 受到來自豐田高層主管的支持： 豐田高層主管傾聽總工程師的意見，他們答應提供總工程師所需的資源。 ? 過去的表現證明他是杰出的工程師： 能升任總工程師的人，代表他過去展現了杰出的工程能力。” “遵守規定！” “這是我們的目標與方向，我會指引并教導你們。 ? —— 北美豐田汽車制造公司資深行政副總裁山姆 ? 5％的時間用于觀察小組的工作以便能預期問題的發生，通用汽車小組領導者不做這項工作。在這個階段 ，團隊成員仍需要領導者的多方指導，同時還需要許多社會性支持，以度過他們所不了解的社會變化。 ? 第四階段：生產 團隊經過整合后，已經開始以高績效團隊方式運作，沒有來自領導者提供的工作指導或社會性支持。 ?尋求持續改進的機會。 ?對團隊啟動安燈信號作出反應。 ?進行快速維修時的工作秩序調整。 ?確保零件與材料供應至操作流程中。 ?協調來自外面團隊的支持。 ?重大模型轉換時的協調工作。 ?方針規劃。 ?流程測試（流程的改變）。 工作保障、好待遇、安全的工作環境，均可滿足員工較低層次的需求；追求持續改進的文化可支持員工的成長，實現自我發展。 泰勒的科學管理 以科學方式選擇、設計標準化工作、訓練、以金錢獎勵績效達標者。領導者經常在現場加強。和豐田做生意，更有賺錢的機會。 ?開會有明確的目的。 、溝通、咨詢（ Hou／ Ren／ Sou，報告／聯絡／相談） ?清理你需要進一步發展的技能和知識。 ? —— 肯塔基豐田汽車公司前資深副總裁 ? 亞力克斯 ，包括豐田和外面的事業伙伴。 參與層 決策并宣布 尋求個人意見后，作出決策并宣布 團體共識，管理者批準 尋求團體意見后，作出決策并宣布 團體共識，具充分權力 偏好的方法 反饋 （若未能達成共識的話） 2/2/2023 123 圖 提案流程的規劃、執行、檢查、行動 了解現狀 名稱 背景 （現有價值、期望、政策、目標、計劃） 現狀 （需求與影響條件分析） 建議 （成本／效益） 執行 （計劃細節） 后續追蹤 （期望成果 —— 何時檢查及如何檢查是否達到期望的成果） 規劃 執行 檢查與行動 2/2/2023 124 實現有效率的會議的先決條件包括： ，必須有明確的會議目的： 有時候，從會議議程上就可以看出此會議是否有明確目的。 ： A3格式報告對視覺的輔助極為有效 . ： 應該在會議之前盡可能多地分享信息，使會議時間集中于解決問題。 2/2/2023 126 第二十章 原則 14:通過不斷省思與持續改進以變成一個學習型的組織 ? 找出問題的根本原因，并提出解決方案 ? 找出根本原因：問 5次“為什么” ? 切實可行地解決問題： 7個步驟 ? 反省：責任、自我省思、企業不斷的學習 ? 流程導向與結果導向：測量的角色 ? 方針管理：引導并激勵企業不斷的學習 ? 打造學習型企業的一條長途之旅 2/2/2023 127 ? 我們把錯誤的視為學習的機會。 問題層次 各層次對策 工廠地板上有漏出的油 清除地板上的漏油 因為機器漏油 修理機器 因為機器襯。學習是一種持續的、遍及全公司的流程，上司激勵并訓練部下，前輩激勵并訓練晚輩，所有層級的團隊成員彼此都分享知識。 2/2/2023 125 絕大多數會議都未能做到上述 6個要件： 會議的目的含糊不清； 該參加者都沒有參加； 除了主持會議者外，沒有人為會議做好準備； 很少運用視覺輔助； 大多數會議著重信息分享； 會議延遲開始，延后結束。 ： 該參加會議的人必須參加。 2/2/2023 122 圖 豐田公司實行的不同決策方法 時間 ?決策方法視情況而定。 ，問 5次“為什么”。可是，開始執行后，他們將遇到各種問題，他們會把這一年剩下的時間花在解決問題上。 ?你必須對你向他人報告的信息負責任。 ? —— 一家汽車零部件供應商 2/2/2023 114 圖 供應鏈需求層次（仿效馬斯洛的需求層次） 學習型企業 公平和諧的商業關系 穩定可靠的流程 明確的愿望 授權制度 下一階段的改善 穩定 2/2/2023 115 第四類原則 持續解決 根本問題 是企業不斷學習的驅動力 ? 第十八章 原則 12:親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物） ? 第十九章 原則 13:不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執行決策 ? 第二十章 原則 14:通過不斷省思與持續改進以變成一個學習型的組織 2/2/2023 116 第十八章 原則 12:親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物） ? 深入現場了解并報告你親眼所見的情形 ? “大野圓圈” —— 觀看與自行思考 ? 根據親自證實的資料來思考與陳述 ? 觀察美國，針對美國而設計 ? 領導者也必須奉行現地現物原則 ? Hourensou：高層主管的快速現地現物 ? 現地現物如何深植于一國的文化中 2/2/2023 117 ? 不帶任何成見到現場實地觀察生產狀況，對每件事、每個問題重復問 5個“為什么”。 2/2/2023 112 第十七章 原則 11:重視事業伙伴與供貨商網絡，激勵并助其改進 ? 尋找堅實伙伴，以長期互惠方式共同成長 ? 福特和豐田對物流伙伴采取不同方法 ? 和供貨商形成伙伴關系，但維持自身內部的能力 ? 與供貨商共同努力學習豐田生產方式 ? 以豐田生產方式挽救“生病”的供貨商 ? 發展一個學習型企業：對供貨商授權 ? 借鑒豐田：蒂馬斯公司以豐田生產方式準時生產汽車座椅 2/2/2023 113 ? 豐田公司比其他公司更樂于改善它本身的制度，并向我們展示這些改進如何使我們身為供應商也獲得改進 …… 豐田會做一些事使供應商的運營作業更加順利，例如該公司使其生產系統更加均衡、穩定，幫助減輕壓力，減少造成我們的生產波動的因素，訓練我們的員工。 行為修正 在行為自然發生的現場強化行為。 運用 “5S”、人類工程學方案、視覺管理、人力資源政策 …… 來處理保健因子。 ?報告／記錄每天的生產成果。 ?確保例行的品質與小組領導檢查。 ?每月生產規劃。 ?團隊在安全性方面的表現。 ?流程改進計劃：生產力、品質、人類工程學等。 ?促進小團隊的活動。 ?替補缺席者。 2/2/2023 109 豐田公司里的一些角色與責任 小組領導者： ?流程的啟動與控制。 ?在他們的工作區域維持“ 5S”。這個階段的挑戰是學習以了解角色、目標、規范、團隊架構。 ? 第二階段：不滿 團隊正式開始工作，這比起談論成功愿景顯然要無趣得多。 ? 10％的時間花在確保生產線的順暢運作上，而通用公司的小組領導者只花 3％的時間在這上面。美國人認為，團隊合作指的是你喜歡我、我喜歡你。 ? 在工程作業與顧客滿意之間起著關鍵作用： 豐田公司的文化是人人都重視顧客滿意度，他們認識到總工程師是提高顧客滿意度的一個關鍵。所有刺激的、具有挑戰性的新設計方案都是誕生自汽車發展計劃。沃倫 2/2/2023 100 豐田生產方式＝通過把人員投向，以經營管理制度，達成高品質、 低成本、最短前置期等目標。這就是我要盡量設法做到的事。此外，隨時關注現地現物（或親自到現場查看）所獲得的信息。但是，我們若不謹慎，就會陷入到失去思考能力的危險。應該在工作地點設置最佳視覺指南，使人們聽到、看到、感覺到工作標準及異于標準狀況時，能夠立刻作出反應。 2/2/2023 93 每年兩次視察每位員工的辦公桌，檢查他們的檔案柜（豐田的文件保存設施之一）是否井然有序，以及是否有不需要使用的文件存放在檔案柜里。 首先，這座倉庫的組織方式是名為“基地”（ home postitons）的小組。 (shine):整潔的流程往往是一種檢驗機制，使損害品質或導致機器故障的異常情況與失敗前兆得以浮現。 2/2/2023 88 第十三章 原則 7:運用視覺管理使問題無處隱藏 ? 清理它，使它可被看見 ? 視覺管理制度的目的是改進創造價值的流程 ? 在售后零件供應倉庫以視覺管理改進流程 ? 視覺管理與辦公室工作 ? A3格式報告： 以一頁報告呈現你必須知道的東西 ? 以技術系統與人員制度促成視覺管理 2/2/2023 89 大野耐一先生對豐田生產方式有無比的熱情。欲在兩者之間實現配合，關鍵在于撰寫工作標準者及對這些標準作出貢獻的改善者。 2/2/2023 86 泰勒的科學管理方法和豐田模式的關鍵差別在于，豐田模式相信員工是最珍貴的資源，員工不是徒具接受命令的一雙手，他們是分析師，即問題的解決者。 制度的設計必須使員工無法鉆出控制圈。 2/2/2023 84 表 強制性官僚制度與授權性官僚制度 高度官僚體制 ?強制實施僵化的規則 ?許多書面