業務流程優化與管理教材(ppt 210頁)(文件)

　

【正文】 接收貨物 ↓ 2 √4 核對清單 □ 1 √5 整理入庫▽ ▽ 1 √6 拆分 ○ 1 √7 檢驗接收 ↓ 2 √8 判斷拆分程度 □ 1 √9 檢驗 ○ 2 √10 返回待處理庫 ↓ 1 √11 A 部 門 評 審 ○ 1 √12 A 主 管 審 批 □ 3 √13 B 部 門 評 審 ○ 2 √14 B 主 管 審 批 □ 5 √15 報送維修 ↓ 2 √16 尋找供應商 ○ 1 50 √17 A 部 門 再 評 審 ○ 1 √18 A 主 管 再 審 批 □ 2 √19 B 部 門 再 評 審 ○ 1 √20 B 主 管 再 審 批 □ 1 √21 報廢處理 ○ 1 5 √合 計 87 操 作 性 活 動（ o p e r a t i o n ） ○傳 遞 性 活 動（ t r a n s f e r ） ↓等 待 性 活 動（ s t o r e ）▽檢 查 性 活 動（ i n s p e r t ） □四類活動所耗費時間的比較 操作性活動傳遞性活動等待性活動檢查項活動01020304050607080901 0 0操作性活動所耗費的時間占全流程所耗費時間的比例 操作性活動所耗費的時間 = ∑完成操作性活動的時間 = 全流程共耗費時間 = ∑所有完成活動時間 +∑等待時間 = 操作性活動所耗費時間 /全流程所耗費時間 = % 操作性活動非操作性活動0204060801 0 01 2 0結論一： ? 流程中操作性活動所耗費的時間不足全流程所耗費時間的 5%，也就是說，至少 95%的時間和投入的資源都被耗費在了非增值活動上。 思考：如何重設計此流程？ 流程重設計練習與討論 ? 請各小組回顧本小組選定的業務流程的評估和分析結果 ? 請選擇 1－ 3種流程重設計的技巧對現有的業務流程進行改進 案例討論二： 行政物品采購流程的優化 物品采購流程現狀分析 供應商內 部 用 戶計 劃 歸 口部門采購員合 同 管 理 處庫房檢 驗 員采 購 核 算 處出納項 目 經 理系統確認 送貨 收款計劃審 批流程P U 3 . 2PA代檢PU3. 11PA領用PU3. 15PA進 口 流 程 P U 8 . 0提出需求PR 接收制作 PO下 訂 單跟單PU3. 10非進口錄入PR審批PA分單P U 3 . 4歸檔P U 3 . 9PA申付P U 3 . 16收貨PU3. 12PA檢貨PU3. 13入庫PU3. 14審單PU3. 17付款P U 3 . 18退 貨 流 程 P U 7 . 0不合格合格M R P I I M R P I I MRPII Notes(中試 、 中 研 ) 非生產（ 紙 面 ）進口寄 出 發 票PA增 加 了 庫 房 管理 的 成 本需 求 計 劃 層 層 審 批 ， 非常 耗 時 ， 并 且 審 批 要 素也 不 明 確大 部 分 需 求 都 是 低 價 值物 品 ， 點 用 了 采 購 部 門的大量人力流程中的主要問題點 ?行政采購主流程非常復雜，共有 18個環節，從業務部門提出需求到領用平均周期為 1個多月。 討論： 討論：針對行政物品采購流程中存在的問題，應該如何進行優化呢？ 新流程優化的要點 一、采購策略上的轉變 采用管理上的 2/8原則，對低價值行政物品（占了采購訂單的 80％）從普通行政物品中分離出來，由采購部門與供應商達成框架協議，使用部門可以直接向供應商采購，但每年在采購需求總額上實行預算控制。 組織職責的重新分工和 IT系統的支持 三、未來組織職責的重新調整 ?采購專家小組負責選擇、認證、管理供應商；與供應商達成框架協議，跟蹤行業價格和折扣率，及時調整框架協議內容； ?各使用部門均可根據框架協議直接訂購所需物品。 低價值行政物品采購的新流程 部 門 經 理基 層 主 管內 部 用 戶財務供 應 商IT 系統001填 申 購 單002審批框 架 協 議 清 單N O T E 框 架采 購 系 統004送貨自動生成要貨單Email003審批Email預算內預算外005簽收貨物006審核007付款M R P I IF a x lFaxlTelTel優化后的效果 縮短采購周期，提高用戶滿意度 流程的縮短和審批環節的簡化可使采購效率大為提高，原來的流程有 18個活動，其中還沒有包括轉入需求審批子流程執行的情況；而新流程中只有 7個活動 (對預算內的只有 6個活動 )，且全部有 IT系統支持。 第六步：試運行 一 、 選 擇 流程二 、 確 定 流 程優 化 的 目 標 、范 圍 和 團 隊三 、 建 立 現 狀流 程 的 模 型四 、 評 估 和 分析 現 有 的 流 程五 、 設 計 未 來的 流 程六 、 試 運 行七 、 推 行 并 納入 流 程 管 理四 、 評 估 現 有 的流 程 、 差 距 分 析試運行步驟中的關鍵活動 ? 選擇試點的產品或業務域 ? 確定參與試點的主要業務人員 ? 對試點人員進行流程的輔導 ? 記錄試行過程出現的問題 ? 對試行結果進行總結 ? 對未來的流程進行修正 第七步：推行并納入流程管理 一 、 選 擇 流程二 、 確 定 流 程優 化 的 目 標 、范 圍 和 團 隊三 、 建 立 現 狀流 程 的 模 型四 、 評 估 和 分析 現 有 的 流 程五 、 設 計 未 來的 流 程六 、 試 運 行七 、 推 行 并 納入 流 程 管 理四 、 評 估 現 有 的流 程 、 差 距 分 析推行步驟中的關鍵活動 ? 明確流程的主管 ? 調整組織結構及績效考核內容 ? 培訓新流程涉及的員工 ? 實施新的流程 ? 推行改善后的績效考核制度 ? 管理實施過程中的問題 ? 納入例行化的流程管理 內容提要 一、關注流程、關注顧客 二、業務流程設計技術 業務流程框架定義 業務流程詳細設計 Visio2023在流程繪制中的應用 三、業務流程優化七步法（方法論、案例演練） 選擇流程 定義流程范圍和組建團隊 理解和描述現有的流程 評估流程、差距分析 設計未來的流程 試運行 推行并納入流程管理 四、流程優化項目管理 五、流程變革與軟件包實施的關系 六、流程變革成功的基礎－組織變革管理 七、如何管理業務流程的持續改善 流程改進項目示例 1 一個電腦配件生產公司的小組為其極為低下的按時發貨百分比率而擔憂。 流程改進項目示例 2 一個地區性電話公司的高層領導擔心其客戶收費流程的績效問題，這一問題幾乎涉及公司的每一項職能。執行這些改進措施之后，其質量有了提高（依據客戶調查結果），成本有所降低，而且建立了能追蹤流程中每一職能所作貢獻的考評系統。新流程將產品的引進和開發時間從三十六個月降低到了十二個月。然后他們又劃為幾個小組，每一小組研究一個不同的方案。 流程改進項目示例 5 一個消費品公司正在進行機構重組，它包括二個新副總裁的位置和三個現有副總裁的位置。他們也找出并最后解決了可能會阻礙機構重組的問題。通過分析并改進流程，一個小組立刻就將時間降至 6個月，而且這個流程還在繼續改進。 項目時間估計 ? 流程改進項目要花費多少時間呢？這依賴于很多因素： ? 關鍵流程問題（ CPI）的性質和廣度。 一次重要的會議 項目工作計劃會議 會議時間： 通常是立項獲得批準后的第一次會議 會議目的： 制定項目工作計劃； 獲得成員對項目工作的承諾，并達成共識； 出席人員： 所有項目組成員 花費半天的時間，使整個項目具有一個清晰、完整的工作方案和計劃是保障項目進度和工作質量的基礎！計劃會議的程序 編制項目總體工作計劃表 根據項目階段目標的劃分，編制項目總體計劃表（ SOW中的內容） 序號 任 務 名 稱 工期 其 始 時 間 完 成 時 間 六月 七月 八月 九月 十月 十一月1 評 估 現 狀 階 段 52d 9 9 / 0 6 / 2 6 9 9 / 0 8 / 1 6 完 成 評 估 準 備 工 作 5d 9 9 / 0 6 / 2 6 9 9 / 0 6 / 3 0 收 集 業 務 策 略 信 息 3d 9 9 / 0 7 / 0 1 9 9 / 0 7 / 0 3 評 估 業 務 流 程 現 狀 15d 9 9 / 0 7 / 0 4 9 9 / 0 7 / 1 8 評 估 組 織 和 I T 現 狀 15d 9 9 / 0 7 / 1 0 9 9 / 0 7 / 2 4 分 析 最 佳 實 踐 ， 找 出差 距 ， 確 定 切 入 點10d 9 9 / 0 7 / 2 5 9 9 / 0 8 / 1 0 舉 行 階 段 匯 報 6d 9 9 / 0 8 / 1 1 9 9 / 0 8 / 1 62 重 新 設 計 階 段 67d 9 9 / 0 8 / 1 7 9 9 / 1 0 / 2 4 修 訂 改 進 方 案 框 架 5d 9 9 / 0 8 / 1 7 9 9 / 0 8 / 2 1 設 計 新 流 程 16d 9 9 / 0 8 / 2 2 9 9 / 0 9 / 0 7 設 計 新 的 組 織 結 構 ，提 出 I T 需 求30d 9 9 / 0 9 / 0 8 9 9 / 1 0 / 0 8 試 運 行 并 完 善 方 案 16d 9 9 / 1 0 / 0 9 9 9 / 1 0 / 2 43 實 施 階 段 30d 9 9 / 1 0 / 2 5 9 9 / 1 1 / 2 5 推 行 新 的 流 程 16d 9 9 / 1 0 / 2 5 9 9 / 1 1 / 1 0 檢 查 / 監 控 ， 管 理 問 題 15d 9 9 / 1 1 / 1 1 9 9 / 1 1 / 2 5建 議 的 決 策 評 審 點分階段編制項目階段實施計劃表 例：關注現狀階段實施計劃表 任 務 I D 任務描述 任務前提任務交付件 工期其始時間 完成時間 責 任 人 檢查點 里程碑A 1 1 召 開 項 目 計 劃 會 議 N O N E 項目工作計劃書 5d 9 9 / 0 6 / 2 6 9 9 / 0 6 / 2 9 X X XA 1 2 創 建 交 流 工 具 A 1 1 簡 報 和 網 頁 3d 9 9 / 0 6 / 3 0 9 9 / 0 6 / 3 0 X X XA 1 3 訪 談 X X X 主 管 ， 收 集策 略 信 息N O N E 業 務 環 境 、 業 務 策 略和 對 成。在一個大項目中 ──其 CPI范圍廣大而且困難重重，其流程也十分復雜而且職能交叉 ──階段２可以耗費小組成員２０天的時間，也可能拖上三到四個月。他們資助了一項帳單和付款流程改進項目。 流程改進項目示例 6 一個工程制造公司對日本專利泛濫的情況深感憂慮。小組利用本公司的形勢圖來決定企業流程的三種不同序別類型以及年計劃的組成方式。每一個小組利用圖形來標識每一套方案所代表的問題和機遇，也要標識出流程改進措施，因為這一措施對一個新公司的成功運營來說是十分關鍵的。 流程改進項目示例 4 一個新電信公司正在考慮一項增長戰略。他們建立了一個跨職能的流程改進項目，其中一個由１２位經理和工程師組成的小組工作了五天。因為流程過于廣泛和復雜，所以建立了５個跨職能流程小組。這一項流程改進措施使平均周轉時間從 17周降低到了５周，按時發貨率也提高了 65%。 降低了采購成本 由于流程的簡化使得流程的成本得到了降低，最直接的效果是行政采購人員和行政庫房管理人員的數量不會繼續上升。 ?框架協議采購操作過程統一在 IT應用系統上進行。 省略了一系列操作活動，如分單、采購請求錄入、采購訂單制作和審批、出入庫等。 ?80%的訂單都是低價值的物品（ 2023元以下的物品），只占采購總金額的 20%，但采購部門卻在分單、接受 PR（采購請求）、制作 PO（采購訂單）、審批 PO、向供應商下達訂單、跟單等活動上投入大量的人力。 成本： 庫存成本 384元； 人工成本按有效活動時間及平均每人每月 2023元工資計 算約為 832元； 包裝成本（紙箱包裝）按每個約 60元計算約為