企業組織學--企業組織理論與設計(文件)

　

【正文】 02 確定實現組織目標所必須的活動 目標 資源 環境 對活動進行分組，形成 職位體系 部門結構 層次結構 設置縱橫向聯系手段和基本制度規范 配備人員劃分職責權限 組織設計 組織運作 組織變革 3. （傳統）組織設計的基本過程 103 4. 組織設計工作的主要內容 ? 確定組織設計的基本方針和原則 ? 進行功能分析和職能設計 ? 設計組織結構的框架 /架構 ? 職責權限的分配和聯系方式的設計 ? 業務流程和管理規范的設計 ? 任職人員的配備和訓練 ? 各類運行制度的建立 ? 負饋和修正 104 二、管理組織的（橫向）部門劃分 1. 部門劃分的幾種主要形式 ? Input方的職能分工： 職能 型結構 ? Output方的成果協調：分部型結構 矩陣結構 項目型結構 穩定性強 適應性強 產品事業部 地區事業部 顧客事業部 銷售渠道事業部 105 2. 職能機構的綜合化 ? 機構組合的技能相似性原則 ? 機構組合的關系緊密性原則 工作相依性（相互依賴性）分析 106 工作（部門）間相依性的四種情形 1. 并列式（ pooled interdependence）： 組合式、間接型 工作活動由若干人員（或部門）分別完成 不在他們之間流動 工作進入單位 工作離開單位 107 2. 順序式（ sequential interdependence ）：長鏈型 工作活動在若干人員（或部門）之間流動 但多半只往一個方向流動 工作進入單位 工作離開單位 108 3. 交互式（ reciprocal interdependence ）：密集型 工作活動在若干人員（或部門）之間來回流動 工作進入單位 工作離開單位 109 3. 協同式 / 團隊型（ workteam）： 工作活動由各方面人員組成的工作團隊來共同處理 工作進入單位 工作離開單位 110 某跨國機械制造公司的組織結構 111 三、管理組織的（縱向）層次設計 1. 管理幅度與管理層次 管理幅度的傳統含義 ?垂直型組織：控制幅度、管制幅度 Vertical anization中一位主管人員能直接有效地 監督和控制的下屬人數 管理幅度的延伸含義 ?水平型組織： Horizontal anization中溝通與協調的有效規模 ?控股型組織： Holding pany中產權管理的有效范圍 112 管理幅度與管理層次的關系： 反比例關系 管理幅度： 4 8 16 管理層次： 6 4 3 管理人員數： 1365 585 273 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 1 16 256 4096 113 2. 高聳式結構與扁平式結構 Tall structure Flat structure 高聳式 扁平式 組織的扁平化趨勢 vs. （兩種組織模式優缺點的對比參見教材 A: p127129） 114 3. 推行領導單職制的意義與措施 管理層次 組織層次 廠長 副廠長 副廠長 分廠廠長 處長 班組 工段 車間 分廠 總廠 副處長 分廠副廠長 副處長 科長 副科長 副科長 分廠副廠長 班組長 工段長 車間副主任 車間主任 車間副主任 115 四、不同組織層次上部門化方式的復合 上層次部門劃分依據 下層次部門劃分依據 職能 （活動） ① 職能 （活動） ③ ②④產品 （產出） ⑤ 產品 （產出） ⑥ ⑦ ⑧ 顧客 / 地區 ⑨ 顧客 / 地區 不同組織層次上的部門劃分依據 及對應關系示意圖116 五、管理權限的合理配置 1. 管理權力的集中與分散 ? 集權 ? 分權 2. 決策權配置的基本原則和方法 決策分析： 確定決策權在不同管理層次和部門的具體配置 ?決策的重要性 ?決策的時效性 ?決策的影響面 ?決策的頻率 縱向分權 橫向分權 （參見教材 B: p184188） 117 2. 直線與參謀職權的設計 ? 直線職權與參謀職權的含義 ? 貢獻分析 與職權配置 ? 企業中各項活動按貢獻相似性的分類 ? 運用貢獻分析法確定直線、 參謀和職能職權的設置 （參見教材 B: p164165 和 p1801182） ? 企業中各項專業管理活動的職能分解與專業搭接制 A 決定：主管部門對業務的決定 B 確認：上級的審批、同級直接關聯部門的認可 C協助：工作活動的配合 D協商：意見、建議的征求與協商一致 118 六、管理組織中的整合需要與手段 1. 組織整合的需要程度： （ 1）工作相依性程度 并列式 順序式 交互式 ? 相互依賴程度： 低 高 ? 溝通要求和集權程度： 低 高 ? 關系組合優先順序： 最后 次之 最先 119 （ 2）組織分化的程度 組織分化 （ differentiation） 會導致： ?對組織目標和實現目標手段認識上的差異 ?時間導向上的差異 ?正規化程度上的差異 ?文化因素上的差異 ?人際技巧上的差異 120 2. 組織協調 / 整合的主要手段 ? 直接監督： direct supervision ? 標準化 ? 工作技能標準化： standadization of skills ? 工作過程標準化： standadization of work process ? 工作成果標準化： standadization of outputs ? 相互調整： mutual adjustment ? 文化： standardization of norms / ideology ? 信息手段 Coordination/ Integration 121 營銷部 內： ? 市場研究科與相關科室（順序式關系）：研究成果書面報告 ? 銷售科與廣告宣傳科（交互式關系）：相互調整 制造部 內： ? 制作車間與包裝車間（順序式關系）：作業計劃 ? 生產計劃調度科與制作車間（交互式關系）：相互調整 研究部 內： ? 服裝設計科與工藝技術科（并列式關系）： ? 通常情況下：相互交流和通報一些技術信息 ? 特殊加工項目：開會協調 例：某服裝生產企業的組織整合機制設計 （教材 B: p367369） 思考題：其 全企業范圍內的協調整合主要依靠何種機制或手段？ 直 接 監 督 122 七、組織結構圖和職權系統表的繪制 樹形圖 圓形圖 垂直圖（最常用） 橫式圖 總經理 部門 經理 基層 主管 基層 主管 基層 主管 部門 經理 部門 經理 部門 經理 部門 經理 職權系統表 （參見教材 B： p218219） 123 八、組織結構設計的主要變量 用以衡量管理組織結構特征的主要特征因素 —— 結構變量、形態變量（ Structural variables） ? 復雜性程度 ( plexity) ? 縱向復雜性 : vertical plexity ? 橫向復雜性 : Horizontal plexity ? 空間復雜性 : spatial plexity ? 集權化程度 ( centralization) ? 正規化程度 ( formalization) 124 九、組織設計的主要影響因素 影響管理組織設計的主要權變因素 —— 權變變量、情境變量 (Contextual variables) ? 環境： environmental characteristics ( uncertainty ) industry diversity ? 戰略： strategy ? 規模： size ? 年齡 / 生命周期階段： age, life cycle ? 技術： technology ? 人員素質： individuals ? 管理風格： management style 125 “ OrgCon”是一種決策支持系統（ DSS） 軟件 [歐 ]伯頓 、 奧佩爾的組織咨詢軟件 Organi zations I n p u t An a l y s i s I m p l i c a t i o n Ou t p u t D S S Interpretation of facts Interpretation of results 126 組織咨詢軟件“ OrgCon”的應用 ? 理論基礎： ? H. Mintzburg, 1983, Structure in Fives： Designing Effective Organizations, Prentice Hall Inc. ? R. M. Burton, B. Obel, 1998, Strategic Organizational Diagnosis and Design: Developing Theory for Application, Kluwer Academic Publishers ? 模擬練習案例： ? 電子企業： Microlink ? 航空公司： SAS 127 十、基層管理組織的設計 所謂“基層”：不設職能機構的作業及作業管理單位 傳統作業管理的體制 寶鋼的體制 分級管理 分層管理 新日鐵公司：凡沒有職能機構的組織才算是基層單位 “上上下下 都忙于救火” 作業長（工長 /工段長）成為作業管理的重心 128 例：寶鋼“集中一貫，強化基層”的管理體制 ? 總部（各職能部門）；實行集中一貫管理，承擔五項任務： 做好服務、當好參謀、組織實施、搞好協調、進行專業領域的監督檢查 ? 二級廠廠長：集中精力抓好三件事： 帶好隊伍、搞好生產、掌握生產技術信息 ? 車間主任：將生產現場的日常指揮和管理權限委讓給作業長， 實現自己的角色從“指揮者”向“領導者”的轉變： 進行作業的超前管理，掌握車間活動的進展情況 并善于組織支援體制 ? 作業長：成為生產第一線的指揮者和管理者 擁有作業管理、人員管理和車間運營方面的八項權力 負安全、士氣、產量、質量、成本、交貨期六方面責任 129 職責 最終責任 Responsibility Accountability 思考題： 有一條組織原則強調“責權對等”。 85 4．基于契約管理關系的網絡型（ N型） ? 網絡型 （ Network） 組織是利用現代信息技術手段而建立和發展起來的一種新型組織結構 ， 簡稱為 “ N型 ” 結構 。 84 3．基于產權管理關系的控股型（ H型） ? 控股型 組織 ， 是在非相關領域開展多元化經營的企業常用的組織結構形式 。通過按經營領域或地域劃分部門并下放經營權 ， 就使整個企業形成一個由若 干 相 對 自 主 經 營 的 事 業 部 組 成 的 所 謂 “ 多 事 業 部 型 ”（ multidivisional） 結構 ， 此亦稱為事業部型或分部型 ， 簡稱 “ M型 ” 。80 中國五大企業集團 中國 5 大企業集團組織結構比較一汽 春蘭 華聯 華遠 橫店主營產品汽車制造業家電、機動車、信息等制造業零售商業房地產業產品高度多元化集團的前身大型國有企業：長春中國一汽市機械局屬下的泰州制冷機廠上海華聯商廈北京西城區13 家區屬集體企業根據橫店公社意圖創辦的橫店絲廠管理組織結構形式U 型+M