企業組織理論與設計(文件)

　

【正文】 政企不分”體制 41 傳統體制下的國有企業治理結構模式 領導關系 監督關系上級黨委 上級行政部門企業黨委職代會工 會廠 長（經 理）42 ? 國企改制目標 圍繞企業、政府、市場之間的關系進行國有企業制度創新改革 ,形成與市場經濟條件相適應的合理的政府行為和企業行為。公司法人治理 結構是公司制的核心。4. 規范的公司治理結構是醫治國企體制弊端的一劑良藥 52 ? 公司內部約束機制： ? 事前：股東大會對董事和監事人選的投票監督 （ 用手表決 ） ? 事中：董事會對經理人員的指導與控制監督 ? 事后：監事會對董事會和經理人員行為的檢查監督 ? 公司外部約束機制： ? 來自產品市場的壓力 ? 來自經理市場的壓力 ? 來自證券市場的壓力 ? 政府宏觀調控 /公眾利益約束 5. 公司制企業的內部和外部約束機制 53 ? 有形資產激勵：年薪 、 獎金 、 股權 、 期股 （ 股票期權 ） ? 無形資產激勵：人力資本價值的升值 有效的制衡 = 約束 + 激勵 6. 經營者行為的激勵 參考書： 梁能主編：《公司治理結構：中國的實踐與美國的 經驗》，中國人民大學出版社 2023年版。阿奎坦股份公司 產權管理部門 專業職能管理部門*34 % 6 3 % 7 0 % 3 9 % 2 7 % 2 0 % 2 6 % 1 0 % 1 0 %碳化氫系列產品部 化工產品部 醫藥產品部勘探開發與 石油精煉與 國際貿易與生產部門 銷售部門 運輸部門石油開發公司 安達爾公司 貿易公司 阿托化學公司 賽諾菲公司 阿奎坦集團管理組織結構圖* 以上比率分別代表 1991 年人員構成、 1990 92 年間平均銷售構成和收益構成。 ? 但形式上的不易分裂，并不意味著業務工作中存有相互依賴關系的各部門就會自主地取得協調，實際上對各部門活動的監督、指揮和協調占用了最高主管大量的時間。 ? 事業部制結構通常被認為是一種“分權”的結構，但這種分權只是相對的。 由于經營業務的非相關或弱相關 ， 大公司不對這些業務經營單位進行直接的管理和控制 ， 而帶之以持股控制 。 網絡型結構是一種只有很精干的中心機構 ， 以契約關系的建立和維持為基礎 ， 依靠外部機構進行制造 、 銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式 。領導者如果將某項職責及 相應的職權授予他人執行，這時他應該負什么樣的責任？ ——“授權不授責”。 86 三、不同管理組織模式下的 影響、協調或控制手段 87 四、影響管理組織選擇的因素 1. 合理避稅的考慮 2. 經營業務的風險度 3. 經營業務的關聯度 4. 經營業務的戰略重要度 5. 組織協調的成本 88 模式選擇 不相關 ⑤子公司 ⑥關聯公司 ⑨完全獨立 部分相關 ③新工廠 ④事業部 ⑧外協 強相關①原車間 ②新車間 ⑦下承包 重要 一般 不重要 戰 略 重 要 度 多種經營業務的聯結關系類型業務關聯度 89 第五章 企業主體與非主體業務的 剝離和組織 一、企業主體與非主體業務的劃分 二、企業輔、附業務分離的必要性 三、企業輔、附業務分離的途徑 四、企業各類主、輔、附業務的組織 90 一、企業主體與非主體業務的劃分 主業經營業務 ： 研發、制造、銷售 非主業的經營業務 （作為副產業的多種經營業務） 輔助業務 ： 裝運、物品出入庫、生產檢化驗、設備檢修、能源生產 附屬業務 ： 飲食供應、生活福利、交通運輸、文教衛生、綠化環衛 研發 制造 銷售 制造 橄欖型 啞鈴型 研發 銷售 91 主業 的 直線 管理 研 發 制 造 銷 售 信息與 參謀活動 專業服務活動 輔助、附屬活動的 直線管理 附屬活動 輔助活動 雙重 職能部模式 基層直管模式 92 二、企業輔、附業務分離的必要性 93 94 三、企業輔、附業務分離的途徑 95 96 四、企業各類主、輔、附業務的組織 97 第六章 企業日常管理活動的組織 一、管理組織設計的實質和過程 二、管理組織的（橫向）部門劃分 三、管理組織的（縱向）層次設計 四、不同組織層次上部門化方式的復合 五、管理權限的合理配置 98 六、管理組織中的整合需要與手段 七、組織結構圖和職權系統表的繪制 八、管理組織結構的特征變量 九、影響管理組織設計的權變因素 十、基層管理組織的設計 99 1. 管理組織的基本形態類型 (anizational configuration) ? 簡單型組織 simple ? 職能型組織 functional ? 分部型組織 divisional ? 機械性行政組織 machine bureaucracy ? 職業性行政組織 professional bureaucracy ? 臨時性特別小組型組織 adhocracy ? 矩陣型組織 matrix ? 教會型組織 missionnary anization ? 政治型組織 politicalanization 一、管理組織設計的實質和過程 100 2. 組織設計的本質含義 ?組織設計的目的 形成對組織任務 分化 和 整合 的框架 / 結構 /體系 ?組織設計的核心問題： 明茨伯格： “組織”是將勞動劃分為若干明確的任務 并使這些任務協調起來的方式的總和。 這種以產權來聯結的組織結構被簡稱為 “ H型 ” 結構 。事業部制組織結構的突出特點，就是實行“集中政策指導下的分散經營”。 它適用于具有較復雜的產品系列或較廣泛的地區分布的企業 。阿奎坦股份公司作為集團母公司，其總部人員構成比率約為 1% 。 專門化管理的需要 71 集團的 戰略管理 對子公司 的 產權管理 公司內部 的 業務管理 ? 無法人地位的事業部 集團的戰略管理對子公司的產權管理公司內部的業務管理M型 3. 集團業務歸口經營管理的組織形式： 限額范圍內的 投資審批權 事業部 72 集團的 戰略管理 對子公司 的 產權管理 公司內部 的 業務管理 H型 ? 具有法人地位的子集團公司 子集團公司 產業領域內的戰略管理權 73 2. 組織形式 74 　　　　 （ a ）職能型 （ U 型）　　　　 （ b ）事業部型 （ M 型） 　　　 （ c ）子集團公司型 （ H 型）權力下授關系及強度圖 3 　不同組織模式下的產權管理權責分配作業核心層曾職能參謀 直線中層支持服務 戰略高層高層 戰略高層高層75 第四章 企業集團內部的構成單位 和管理組織模式 一、企業集團內部多種管理組織結構的混合 二、各管理組織模式的特征、優缺點及適用條件 三、不同管理組織模式下的影響、協調或控制手段 四、影響管理組織選擇的因素 76 一、企業集團內部多種 管理組織結構的混合 分公司、事業部 各職能部門 分公司、事業部 各職能部門 分公司、事業部 各職能部門 分公司、事業部 各職能部門 全資子公司 控股子公司 全資子公司 控股子公司 全資子公司 控股子公司 關聯公司 關聯公司 協作企業 企業集團 母公司 １ .企業集團內部單位的構成 77 ２ . 四種典型的管理組織模式及其在企業集團中的應用 模式的選用 集團核心層規模 集團外圍層次規模U 型 小 小M 型 大 小M 型 + H 型 大 大H 型小（純粹控股）大H 型 + N 型小（混合控股但業務外包）大U型 / M型 / H型 / N型 78 新日鐵組織圖 社 長 副社長 計劃 供應 人事 技術 技術開發財務 銷售 管理 管理 （公司職能管理部門） （全公司共通部門） 1 個 5 個 1 0 個 1 0 個 7 個 子 事業 制鐵 海外 各地 集 ( 本部 ) 所 事務 營業 團 所 所 公 司 行政隸屬關系 資本持有關系 新日鐵公司管理組織結構示意圖79 埃爾夫 48 廣義的 “管理” 廣義的 “治理” （泛指協調、督導）廣義的 “管理”∈ 狹義的 “治理” （指最高層的管理）狹義的 “管理”與狹義的 “治理”的區別大致是：治理 （ t o g o v e r n ） 管理 （ t o m a n a g e ）核心職責確保法人資產的保值增值貫徹執行董事會的決議關注問題政策制定 / 戰略管理公司向何處去？政策執行 / 日常管理公司怎樣到達那兒？負責機構 董 事 會 執 行 班 子關系性質 信任托管關系 委托代理關系2. 治理 Vs. 管理 = 49 公司治理結構的含義： 用以協調企業中 有重大利益相關性的團體 之間 權利與責任關系的一套制度安排。 國企 要能自主經營、自負盈虧、自我積累、自我發展，成為生產經營 / 資本經營的主體和市場競爭主體。貝格公司） 23 企業成長中的危機 簡單型組織 創新型組織 分部型組織 職能型組織 領導危機 秩序危機 自主危機 文牘主義 危機 新的危機 24 企業的基本組織形態 家庭：組織形態的多樣性 企業組織形態的多樣性： U型（ Unitary） M型（ Multidivisional） H型（ Holding） N型（ Network） 特定的組織模式必須適應特定的情境條件才可能具有有效性 組織工作中的“權變”原則 父 兒女 長輩 母 25 三、企業組織的構成及三者聯合變革的需要 ? 作業組織 人與機器圍繞作業 / 操作活動（ to operate） 而形成的結合體 ? 管理組織 人與機器圍繞管理活動（ to manage） 而形成的結合體 ? 財產組織 股東們圍繞出資關系（ to govern） 而形成的結合體 26 所有權結構財股東大會 產組決策機構 監督機構 織 董事會 監事會 （高層管理結構） 治理結構執行機構 經理班子管理中層管理結構 組織基層管理結構作業組織 現代企業組織構成要素圖27 作業 （生產）組織演變：家庭手工業 工場手工業 機器大工業 現代化工業財產組織演變：單一業主制企業 合伙制企業 公司制企業 傳統國有企業 公司制企業管理組織演變： 所有權支配 所有權與經營權 經理階層支配 控制的企業