某集團全面提升企業(yè)管理內(nèi)涵咨詢項目建議書(文件)

　

【正文】 ， 說明佔用時間的比率 為并加以標題以便使用 歸類相關(guān)任務(wù) 的目的或目標 明確列舉必須執(zhí)行的任務(wù) 47 ?薪酬定位 XXX顧問將通過科學的職位評估，確定各職位的價值，生成職位級別矩陣，以此作為薪酬體系的基礎(chǔ)。 ?薪酬管理手冊 XXX顧問將結(jié)合薪酬定位、薪酬結(jié)構(gòu)與水平設(shè)計情況，為貴公司，編制薪酬管理手冊。 轉(zhuǎn)換 果進行校審 級別25 XXX顧問將通過科學的職位評估，確定各職位的價值，以此作為薪酬體系的基礎(chǔ) 49 職位級別矩陣圖 舉 例 XXX為某民營企業(yè)通過評估生成的職位級別矩陣 Step3A 薪酬定位 50 Step3B 薪酬架構(gòu)與水平設(shè)計 XXX顧問將按照以下的薪酬架構(gòu)與水平作業(yè)流程 ，并兼顧內(nèi)部公平與外部競爭性的薪酬原則 完成 ****集團的薪酬設(shè)計 確定各標準職位的所在序列、層級 通過反查文件計算出各序列標準職位對應(yīng)在職者實際薪酬，并計算各等均值 利用數(shù)學模型回歸出各序列現(xiàn)狀趨勢線 確定各標準職位的所在序列、層級 通過反查文件計算出所有標準職位對應(yīng)在職者實際薪酬，并計算各等均值 利用數(shù)學模型回歸出企業(yè)總的現(xiàn)狀趨勢線 尋找市場數(shù)據(jù)，就全司及各序列分別進行對比分析，找出問題及改進方向 調(diào)整企業(yè)總的薪酬曲線定位 根據(jù)各序列的實際特點、市場水平調(diào)整各序列曲線 確定福利部分設(shè)置；根據(jù)序列特點、市場情況設(shè)置固定 /浮動比例 確定各序列實際設(shè)計曲線并測算序列總成本 成本變動分析 標準職位分析 層級成本估算 提交高 層審批 舉 例 51 各層級薪酬結(jié)構(gòu)及收入水平比較 XXX顧問 市場薪酬福利數(shù)據(jù)報告 各層級各職能收入狀況對比分析 市場薪酬定位分析 部門薪酬水平定位分析 崗位薪酬福利水平分析（一） 崗位薪酬福利水平分析（二） 崗位薪酬福利分布狀況分析 Step3B 薪酬架構(gòu)與水平設(shè)計 舉 例 52 該行業(yè)整體薪酬狀況分析 行業(yè)間薪酬對比分析 該行業(yè)重點職能序列市場薪酬水平分析 該行業(yè)重點職能序列薪酬結(jié)構(gòu)分析 該行業(yè)基準職位市場薪酬數(shù)據(jù)分析 該行業(yè)基準職位薪酬頻數(shù)分析 結(jié)束 開始 計劃年度 富競爭性的薪酬 結(jié)構(gòu) 開始 結(jié)束 計劃年度 富競爭性 的薪酬 結(jié)構(gòu) 富競爭性 的薪酬 結(jié)構(gòu) 開始 結(jié)束 計劃年度 XXX顧問將根據(jù)準確的薪酬市場分析與定位，形成 ****集團應(yīng)采取的薪酬戰(zhàn)略 Step3B 薪酬架構(gòu)與水平設(shè)計 53 XXX顧問將為 ****集團提供固定薪酬表、薪等細分圖、薪酬綜合調(diào)整曲線與薪酬調(diào)節(jié)方案 舉 例 Step3B 薪酬架構(gòu)與水平設(shè)計 54 重疊度 3 1,850 2,127 2,405 30% 177。 13% 15 44% 7 3,202 3,682 4,163 30% 177。 13% 15 44% 11 5,542 6,374 7,205 30% 177。 13% 15 44% 15 9,594 11,033 12,472 30% 177。 13% 44% 職等 最小值 中位值 最大值 帶寬 中位值延展 中位值級差 1,000 3,000 5,000 7,000 9,000 11,000 13,000 15,000 17,000 19,000 21,000 上限帶寬 下限帶寬 散點 中位值趨勢線 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 上限帶寬 下限帶寬 散點 中位值趨勢線 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1,000 3,000 5,000 7,000 9,000 11,000 13,000 15,000 17,000 19,000 21,000 2,100 2,291 20% 177。 9% 16 25% 3,700 4,036 20% 177。 13% 15 45% 6,400 7,235 30% 177。 17% 13 53% 11,000 12,833 40% 177。 17% 54% 1,909 2,218 2,545 2,909 3,364 3,636 4,217 4,826 5,565 6,083 7,000 8,083 9,167 10,583 12,083 13,917 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 職等 最小值 中位值 最大值 帶寬 中位值延展 中位值級差 重疊度 XXX顧問以市場回歸后數(shù)據(jù)，充分考慮 ****集團人力成本預算與可操作性，對前期薪酬設(shè)計方案完成相應(yīng)調(diào)節(jié) Step3B 薪酬架構(gòu)與水平設(shè)計 55 Step3C 薪酬福利管理手冊 XXX顧問將設(shè)計薪酬管理手冊，作為綱領(lǐng)性文件為 ****集團薪酬管理提供全面的準則和依據(jù) 以下是 XXX為某制造企業(yè)規(guī)劃的薪酬管理手冊 舉 例 薪酬管理手冊 目錄 56 人力資源部薪酬經(jīng)理 人力資源部薪酬管理組 是否達成一致 開始 薪酬管理委員會 企業(yè)中長期發(fā)展計劃 通過定制調(diào)查獲得相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù) 熟悉公司的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃 熟悉公司目前的人力資本情況 獲得現(xiàn)有在職職位薪酬數(shù)據(jù)情況 建立市場各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫 XXX顧問顧問 明確企業(yè)薪資市場定位 建立本企業(yè)現(xiàn)有職位確定分位下的薪資曲線 明確各層級薪資關(guān)系及范圍 明確企業(yè)的可調(diào)節(jié)、可承受能力 建立調(diào)整后可實際操作的薪資曲線 審核通過 明確企業(yè)人力資 本發(fā)展戰(zhàn)略 審核通過 建立確定市場分位下的薪資曲線 各方提出改進意見 是 否 操作層 指導層 審核層 在薪酬管理手冊中， XXX顧問將設(shè)計建立、修改薪酬管理系統(tǒng)的相關(guān)流程 舉 例 Step3C 薪酬福利管理手冊 57 ?業(yè)績指標 與工作目標 關(guān)鍵業(yè)績指標是用來衡量某職位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。 XXX顧問根據(jù)確定的基準職位完成相關(guān)業(yè)績合同的編寫，并在實施環(huán)節(jié)指導貴公司的相關(guān)人員完成非基準職位的業(yè)績合同編寫，最終分別完成貴公司的業(yè)績合同匯集。是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法 員工業(yè)績計劃的“兩個載體” Step4A 業(yè)績指標與工作目標 60 收集事實數(shù)據(jù)準備分析 確定關(guān)鍵的 價值驅(qū)動因素 指標有效性 模擬情景分析 業(yè)績衡量指標 分解 業(yè)績衡量體系的建立及應(yīng)用 ? 準確地掌握企業(yè)的各項經(jīng)營數(shù)據(jù) ?對整個行業(yè)的標桿數(shù)據(jù)進行整理和分類 ? 通過定性及定量分析找出價值驅(qū)動因素與公司業(yè)績表現(xiàn)的聯(lián)系，確定主要的公司價值驅(qū)動因素 ?分析可控和不可控因素對企業(yè)業(yè)績的影響 ?進一步分析價值驅(qū)動因素對業(yè)績衡量指標的影響 ? 權(quán)衡量化的與非量化的業(yè)績指標的配合 ?模擬不同的經(jīng)營環(huán)境下，分析選定的業(yè)績指標對企業(yè)業(yè)績的影響程度 ?審核市場經(jīng)營業(yè)績指標與其他管理體系和指標的一致性 ? 設(shè)計業(yè)績衡量管理體系 ?確定業(yè)績目標設(shè)定原則和目標分解方法 ?業(yè)績管理系統(tǒng)的實施培訓和溝通 ? 選擇適合企業(yè)的指標分解方法與流程 ?分析工作流程與責權(quán)分工，確定各部門承擔的企業(yè)業(yè)績衡量指標 ?運用確定的指標分解方法，將企業(yè)業(yè)績衡量指標分解到各部門 ?評估各 HR職能對業(yè)績衡量指標體系的支持程度，并確定所需的資源 運用價值驅(qū)動因素法設(shè)計業(yè)績指標體系的流程 Step4A 業(yè)績指標與工作目標 61 納入管理流程 制定關(guān)鍵業(yè)績指標流程 制定關(guān)鍵業(yè)績指標 設(shè)定目標簽訂 業(yè)績合同 制定計劃 采取行動 進行經(jīng)營業(yè)績審核 列出目前的業(yè)績指標 /打好基礎(chǔ) 確定關(guān)鍵 業(yè)績指標 制定關(guān)鍵業(yè)績指標并加以審核 找出數(shù)據(jù)要求 根據(jù)需要加以修改 第一周 第四周 第五周 第三周 第二周 主要 活動 主要 成果 頻度 ?明確公司戰(zhàn)略目標 ?列出公司目前的業(yè)績衡量標準 ?分析目前衡量標準的利弊 ?重新利用價值樹分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素 ?找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動因素 ?提出關(guān)鍵業(yè)績指標草案 ?了解關(guān)鍵業(yè)績指標所需數(shù)據(jù)的可獲得性 ?制定解決數(shù)據(jù)差距的計劃 ?確定有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集的流程 ?同管理層一起進行審核，獲得認同，必須時加以調(diào)整 ?建立高效的信息系統(tǒng)，為關(guān)鍵業(yè)績指標在管理中運用提供支持 ?將關(guān)鍵業(yè)績指標體系落實到日常管理中 ?目前業(yè)績衡量標準及其存在問題 ?新的符合公司戰(zhàn)略目標要求的關(guān)鍵業(yè)績指標草案 ?所需數(shù)據(jù)可獲得性 ?解決數(shù)據(jù)差距的計劃 ?關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集流程 ?關(guān)鍵業(yè)績指標定案 ?納入日常管理的業(yè)績指標體系 年度 年度 年度 年度 Step4A 業(yè)績指標與工作目標 62 關(guān)鍵業(yè)績指標 采用原因 指標定義 來源 考核期 ? 投資資本回報率 ? 凈利潤 ? 自由現(xiàn)金流 ? 有效利用資本創(chuàng)造回報的能力 ? 產(chǎn)生純利潤的能力 ? 創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力 ? 息稅前利潤 X(1所得稅率 ) 平均固定資產(chǎn)凈值 +平均營運資本 ? 凈利潤 ? 息稅前利潤 X(1所得稅率 )+折舊和攤銷 資本支出 營運資本變化量 ? 財務(wù)部 ? 財務(wù)部 ? 財務(wù)部 ? 季，年 ? 季，年 ? 季，年 ? 平均籌資成本 ? 納稅額相當于總收入的比例 ? 衡量融資成本是否合理 ? 衡量納稅額是否合理 ? 本年度所籌獲各類資本的成本的加權(quán)平均 ? 納稅額 總收入 ? 財務(wù)部 ? 財務(wù)部 ? 季，年 ? 年 ? ? 新業(yè)務(wù)銷售額占總銷售額的比例 ? 衡量業(yè)務(wù)的成長能力 ? 財務(wù)部 ? 季，年 新業(yè)務(wù)銷售額 總銷售額 ? 新產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售額占總銷售額比例 ? 衡量新產(chǎn)品對公司整體的貢獻 ? 財務(wù)部 ? 季，年 ? 新產(chǎn)品銷售收入 銷售收入 舉 例 Step4A 業(yè)績指標與工作目標 63 舉 例 關(guān)鍵業(yè)績指標辭典 Step4A 業(yè)績指標與工作目標 64 在實施員工業(yè)績計劃及目標設(shè)定的過程中，應(yīng)全員參與： ? 組織者：公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或業(yè)績管理崗） ? 評估者：各部門各層級的管理人員即直接上級 ? 被評估者：各部門員工即直接下級