卓越的定價策略(文件)

　

【正文】 起審查回 報率 ? 戰略性研討 ? 確定最終 採購方案 和報價 ? 準備應付 各種提問 ? 審定最終 方案 ? 提交建議書 ? 解釋問題 ? 實施溝通 計畫 ? 小組彙報 ? 確定成本 壓縮目標 ? 整理建議書 準備過程 紀錄 向客戶瞭解清楚情況 擬定溝通策略 準備建議書材料 建議書準備流程中的典型角色 客戶經理 ? 共同領導多項建議書 ? 說明要求的主要聯繫 人員 ? 認別關鍵競爭對手 ? 共同確定價值定位 ? 界頂尖藝術內容 ?向客戶提交建議書 業務經理 ? “擁有”全部製造成本 目標 ? 對損益表負責 ? 對戰略問題提出意見 ? 最後簽署協議書 工程人員 ? 使別可比產品 ? 準備材料清單並設計 包裝 ? 確定工程資源 ? 確定產品性能 ? 提供技術意見 物流人員 ? 收集資料 ? 與海關、稅務及監管 部門打交道 ? 優化全球採購規劃 包裝 ? 設計包裝並研究包裝 成本 財務 ? 根據市場價格制定成 本及投資目標 ? 推動利潤估計 ? 評估回報 ? 正式確定成本削減目標 建議書準備流程中的典型角色（續） 製造人員 ? 決定投資目標的可行性 ? 對採購方案和成本估計 提出意見 ? 界定產品推出所需的支 持 建議書協調員 ? 推動日常的建議書工作 ? 對資料登錄提供品質控 制 ? 自始自終擁有建議書 商業分析員 ? 保證假設與業務計畫 相一致 ? 根據計畫目標對目標 設定提供意見 採購人員 ? 估計材料成本 ? 提供供應商工裝 模具成本 產品行銷 ? 對市場價格估計提出意見 ? 對性能價值進行量化 ? 共同領導某些建議 ? 與客戶經理和工程技術部門 一道制定價值定位 ? 負責與該產品相關的行銷和 建議書部分 有獨到之處的產品或服務的十大要素 1. 以特定客戶或目標客戶群為主 2. 滿足特定的客戶需求；根據需求和客戶關係的發展做出調整 3. 包括能夠改善客戶業績的創新 4. 以可量化的形式列出企業能夠帶來的具體客戶價值 5. 定價策略與價值創造相聯繫 6. 幫助關鍵客戶應付客戶自身的業績挑戰 7. 與眾不同 8. 簡明扼要 9. 強調提供更好服務的決心 10. 擁有全面的客戶支援 汽車客戶管理的流程 / 開發 ? 對產品/OEM進行充分的篩選和排序 ? 積極營造對外聲譽 ? 全面的銷售支持材料 ? 力爭榜上有名 ? 準備多年發展規劃 ? 深入瞭解OEM客戶 ? 綜合發展各個層面的關係 ? 嚴格而正式的客戶規劃流程 ? 有效的資源配置和跟蹤 ? 迅速、綜合、完備而靈活的流程 ? 獨特的產品 ? 充分瞭解競爭對手提供產品的特點 ? 對 OEM利潤的影響 ? 流程明確 ? 決策者的全面參與 ? 嚴密的財務分析 ? 將結果視為“雙贏” ? 供應的平穩增長 ? 完美的經營管理 ? 一流的業績監督 ? 服務創新、節約成本 ? 對客戶管理效能的衡量 ? 成員組成、角色 ? 流程 ? 檔記錄 ? 人員培養 價值逐輪減少 指數化合約淨現值 客戶舉例 首輪報價 第二輪 第三輪 第四輪 第五輪 獎勵 獎勵後的 最終價格 零配件市 場的增額 總額 100 11 38 35 16 5 11 29 40 五項重要經濟工具使用的最佳典範 說明 應用 通過車輛使用壽命和 產品生命週期，分析 產品購買和裝運給 OEM 帶來的總成本 ? 確定除單價外，其他能夠為 OEM創造價值的領域 ? 將其價值告之 OEM 根據系統陳本分析， 找出系統總成本減少 以及 /或效益增加為 OEM創造的價值，並 進行量化 ? 確定為客戶創造的價值 ? 把定價作為價值共用的手段之一 ? 改變和 OEM的談判基礎，從價格到價值 成本計算過程以這些 因素為主，對成本的 影響很大，各個企業 間有顯著差別 ? 對運營比照和成本削減舉措的影響 ? 計入行業成本曲線 ? 計入合約估價模型 ? 瞭解競爭者可能的定價策略決定 按照成本的增加，列 出相關市場化的全部 生產能力 ? 預測市價範圍 ? 瞭解產能變對行業整合所帶來的影響 對與此優選擇有關， 來自特定合約的股東 價值總額進行量化 ? 談判規劃 —確定期望結果和底線 ? 預測競爭者的投標情況 工具 OEM系統 成本 對客戶的 經濟價值 競爭者成 本分析 行業成本 曲線 合約的經 濟價值 汽車客戶管理的流程 / 開發 ? 對產品/OEM進行充分的篩選和排序 ? 積極營造對外聲譽 ? 全面的銷售支持材料 ? 力爭榜上有名 ? 準備多年發展規劃 ? 深入瞭解OEM客戶 ? 綜合發展各個層面的關係 ? 嚴格而正式的客戶規劃流程 ? 有效的資源配置和跟蹤 ? 迅速、綜合、完備而靈活的流程 ? 獨特的產品 ? 充分瞭解競爭對手提供產品的特點 ? 對 OEM利潤的影響 ? 流程明確 ? 決策者的全面參與 ? 嚴密的財務分析 ? 將結果視為“雙贏” ? 供應的平穩增長 ? 完美的經營管理 ? 一流的業績監督 ? 服務創新、節約成本 ? 對客戶管理效能的衡量 ? 成員組成、角色 ? 流程 ? 檔記錄 ? 人員培養 跟蹤並監督關鍵客戶管理的業績 最佳做法 難題 對不同層面的業績確定明確的指標 根據行為、短期效益和長期影響綜合評估業績 關鍵客戶服務小組的薪酬與業績掛鉤 建立管理流程，對業績進行定期審核 在組織內部傳達審核結果和活動 使最佳做法要素發揮作用的工具 /流程 （例如： IT系統） 業績矩陣的具體目標 確定必需的要素，構建公平實際的薪酬 系統，依據可控制因素來平衡獎懲 關鍵客戶管理與價值創造掛鉤 百分比 價值創造 = 市場份額 * X 建議書成功率 X 每項成功訂單的價值創造 部門 1 部門 2 部門 3 部門 4 部門 5 63% 100% 93% 73% 74% 53% 67% 52% 75% 56% ？ ? 為什麼要進行關鍵客戶管理 ? 指導原則 ? 關鍵客戶管理的基本信念 ? 舉例：汽車業關鍵客戶管理的特點 ? 附錄：案例 議程 關鍵客戶管理案例分析 客戶 一家大型國際銀行 客戶 / 研究背景： KAM戰略： 客戶成效 / 主要經驗教訓： ? CEO希望將整個業務體系圍繞利潤最高的客戶組織，並甩掉企業部分 ? 客戶小組通過抬高價格門檻和取消員工的工資合同放棄了 50， 000名客戶 ? 銷售人員爭辯認為小型的客戶可能會發展成為巨頭，但為 50， 000客戶服 務只是由於其中極少數可能會迅速發展，這樣做的機會成本過於巨大 ? 通過利潤貢獻和潛力分析確定誰是關鍵客戶 ? 設計一個自動化處理的低成本管道為小型客戶服務 ? 進行廣泛的市場研究來確定客戶經理實現最大價值的關鍵技能和結構 ? 將客戶劃分為 A、 B或 C級，獲得 C+評級的客戶有機會提高，而如果它 不提高，就會被轉移到低成本的高度自動管道中去 ? 將銷售人員 /客戶經理的激勵與關鍵客戶重點相掛鉤 — 制定客戶資料庫並十分公司管理人員負責更新該資料庫 — 安排小組討論共用最佳典範經驗 ? 表一的建議使利潤在 6個月內提高了 25% ? 對於有很多客戶的企業，必須建立機制給高潛力的客戶機會使其成長為 關鍵客戶，而不要再非關鍵客戶身上投入極大的資源 ? 客戶組織收到最適當的激勵將其重點投入到關鍵客戶上（如銷售隊伍 / 客戶經理職能群） 關鍵客戶管理案例分析 客戶 一家大型的美國製造企業 客戶 / 研究背景： KAM戰略： 客戶成效 / 主要經驗教訓： ? 市場結構中有一些大型的占主導地位的企業客戶，而這些客戶所處的行 業還處在不斷的整合之中，前 10名客戶占市場總份額的 95% ? 客戶簽訂長期合約（即 3—5年的合約）的集中精力為最頂尖的客戶服務 ? 關鍵客戶經理與其他職能部門間沒有正式的接觸介面。每個類型所需的技能都不同 ? 詢問和傾聽是優秀推銷員的基本特徵 — 瞭解客戶的主要需求 — 吸引買方 — 識別買方在購買週期中的位置 ? 僅僅向客戶陳述產品的種種好處並不會有顯著的效果，我們需要將產品或服務的特點和客戶真正關心的利益結合起來，反應其為客戶帶來的真正價值 ? “銷售技能”不僅僅是面對面的推銷技巧，潛在的關鍵銷售技能還包括客戶規劃、識別、對需求進行鑒定、展示給客戶的利益和產品的價值、增加自己的產品和競爭者產品間的差異、價格談判和建立客戶關係等等 四天培訓研討會總體結構 什麼技能？ 式是什麼樣子？ 購買週期 認識需求 評估方案 實施 解決問題 需求 方案 問題 實施 價值定位 模範的表現 價值 定位 ? — ? — ? — ? — ? — ? — ? — ? — 決策 2—3年內的重要性 高 低 中 績效 4 2 5 1 3 7 6 低 中 高 優秀銷售員舉例 評估可 選擇方案 消除顧慮 識別需求 實施 價值 ? 只說明產品技術資訊 ? 重點說明產品如何能説明醫生 而不是產品自身特點 ? 一味推銷 ? 搬出產品介紹來解釋價格 ? 推銷演示形同背書 ? 說不出與競爭者的區別 ? 詢問對方有無問題 ? 説明醫生建立產品信心 ? 演示重點突出產品如何突到 或超出期望值 ? 展示產品的獨特面 ? 對於顧慮故意回避 ? 向醫生簡單打保票 ? 主動詢問醫生的顧慮 ? 安排醫生向現有滿意 用戶瞭解情況 ? 提供技術培訓 一般表現 優秀表現 健康科學 定義技能 — 實例 探求合作的可能性 確保第一次嘗試的成功 明確表達建立夥伴關係的意願 促成更多合作 通過彼此間緊密的合作，我們 能夠創造一個巨大的市場，並使 雙方的銷售額都大幅度增加 ? 想像力 ? 表達能力 ? 內部溝通能力 軟體公司和管道銷售商間的合作夥伴關係 關鍵技能 ? 簡化問題能力 ? 聆聽能力 ? 創新的激情 ? 鑒別機遇的能力 ? 利用資源能力 ? 跟進能力和專案管理能力 ? 對目標按優先等級排序能力 ? 建立和諧的工作模式能力 ? 解決衝突能力 四天培訓研討會總體結構 技能圖 技能 長度 = 優先權的大小 2—3年內的重要性 高 低 中 5 6 4 1 7 9 低 中 高 2 8 3 當前績效水準 實例： 1. 全面地發展客戶需求，象採礦一樣去發掘要