215215公司管理咨詢的標準流程(ppt104)(文件)

　

【正文】 現金流量價值 ?股票市值 (適用于上市公司 ) ?價值是最佳標準 ?股東增加各利益方要求的價值（股東要求完整的信息） ?趨向利潤的資本流動 35 3 , 3 4 51 , 6 4 51 , 6 4 21 , 4 3 683571652742223922121616771829 , 0 1 421711 1 4451151401427211688112443110N/A ? 港口 招商局業務 因此， 認為招商局的大多數業務不能實現高于資本成本的價值回報，因而都不創造價值 投資資本回報率 (ROIC)* 百分比， 1999 行業對比 百分比， 1999 N/A ? 物流 ? 蛇口地產 ? 集裝箱制造 ? 收費公路 ? 石化貿易 ? 銀行 ? 證券 ? 保險 ? 油輪 ? 散貨運輸 ? 內地房產 ? 旅行社 ? 修船 ? 海事貿易 ? 油漆 集團平均 集團平均資本成本(WACC) =11% N/A N/A N/A N/A 招商局現有的大多數業務都不創造價值 凈資產總額 單位：百萬港幣 * 銀行、證券為 ROA 36 倡導以價值為基礎的管理 (VBM) —— 一個公司的價值源于它產生現金流量和基于現金流量的投資回報的能力 ? 將管理者的決策重點放在價值的趨動因素上 ? 適用于大型戰略及日常經營決策 ? 將總體遠景目標、分析技巧及管理程序協調起來 價值管理的方法 ? 由其未來現金流量的折現值決定 ? 當回報大于資本成本時即創造了價值 一個公司的價值 ? 股東價值最大化 管理者的目標 37 價值管理的內容 股東價值最大化 制定戰略 確定指標 工作計劃 /預算 績效測定 /獎懲 重視價值創造的企業文化 38 價值管理的關鍵 驅動因素 帳面價值 + 市場增值 年經濟利潤(EP) 分解落實 折現現金 流量值 用于衡量各業務的短期總體效益 戰略的評估和比較：用于衡量、權衡長期性項目 股東價值 = ? 生產周期時間 ? 銷售回報 ? 單位成本 ? 廢品率 ? 勞動生產率 關鍵價值驅動因素 公司各級用來制訂目標和衡量績效 39 價值管理的支柱 制定戰略 確定指標 工作計劃 /預算 成績測定 / 獎懲措施 ? 立足于價值最大化，評估各種備選戰略，決定開展哪些業務，如何利用各經營單位之間的協同作用，以及如何分配業務資源 ? 將價值最大化戰略轉化為具體的長期和短期指標，以在組織內部傳達管理部門的期待目標 ?經營單位通過制定工作計劃及預算以確定在未來 12個月內為實現其指標應采取的具體步驟，確保有條不紊地實現目標 ? 通過成績測定和相應的獎懲措施追蹤指標的實現進度，激勵經理和其他雇員努力實現指標 40 價值是進行資源配置的較好尺度 ? 可較快地計算出來 ? 易于理解 ? 可較容易地將潛在的項目進行評級 ? 可非常方便地用作其它兩個指標的輔助性工具 ? 利于不同項目的對比 ? 相對于基準投資回報率較容易理解 ? 考慮了貸幣的時間價值 ? 用一個數字即可表示出項目所創造的價值 ? 考慮了貸幣的時間價值 ? 相應現金的風險性做出調整 ? 是衡量相互排斥的項目適宜方法 回收期 IRR (內部報酬率 ) 價值 =凈現值 (NPV) 標準 優點 缺點 ? 忽略了貸幣的時間價值 ? 沒有顧及達到回收以后的現金流量 ? 沒有考慮不同項目的風險性 ? 潛在假定投資所產生的現金仍以內部收益率的比例進行再投資 ? 沒有考慮不同項目的風險性 ? 只明確了回報率并未強調所創造的絕對價值 ? 有些人仍不熟悉這一概念 41 價值管理用于中國公司 目標：增長 問題： ? 管理資源 (資金，人力 )：較少 ? 管理程序 /系統：尚未完善地建立起來，缺乏下列 , – 戰略規劃 – 經營規劃 – 資本規劃 – 人力資源規劃 ? 信息不足 /不完整 /不嚴謹 獲得有利增長的原動力 ? 對遠景目標的適宜性進行評估 ? 明確實現宏圖的途徑 (例如：將投資進行優選性排序 ) ? 產生增長所需的部分資金 ? 澄清管理及業績差距 提供機會 ? 對經營業務的深層目標進行思考 (模式重點從產量 /利潤轉向現金流量 ) ? 更好地了解來自注重價值的跨國公司的競爭 ? 提高管理技能 (戰略規劃中選用發展情景預測方法 ) ? 管理上的改變 (以價值管理為共同信念 ) 公司特點 價值管理方法的貢獻 42 運用價值進行資源配置的決策 潛在的項目交易等 1. 投入了多少現金價值？ 現金流量？ 價值 折現為現值 43 價值管理的實施步驟 評估價值 創造潛力 改進經營提高價值創造能力 培育重視價值創造的企業文化 制定關鍵業績指標 建立考核獎懲制度 目的 主要活動 ? 關注公司價值狀況，充分發掘潛力 ? 評估公司目前價值及與市場的差距 ? 評估公司價值增加的潛力，聯系內部流程改進，企業重組，外部購并及出售和財務工程增加價值的機會 ? 進行結構調整，釋放公司內蘊含的價值 ? 根據價值評估結果，采取相應措施，包括資產收購，出售，企業重組，流程改善等以實現公司價值創造潛力 ? 將價值管理制度化以鞏固結構調整的勝利果實 ? 在制定公司總部及經營單位的業務計劃時，強調價值創造，把注意力集中在驅動業務價值的關鍵因素上，深入分析每項業務在不同情況下的價值 ? 將預算，重大資本開支與戰略和經營計劃密切聯系起來，以保證切實地實事求是地評估預算 將價值納入決策和計劃 ? 根據關鍵的價值驅動因素制定業績指標 ? 短期指標與長期指標相聯系 ? 財務尺度與業務尺度相結合 ? 獎懲考核制度應激勵員工關注價值創造 價值管理制度化 44 價值創造潛力評估框架 1 5 4 3 2 評估價值創造機會的五角形框架 當前市場價值 看法的差距 重組價值最大化 公司價值現況 內部改進后的潛在價值 資產收購和出售的機會 財務工程 內部和外部改進后的潛在價值 重組后最大化價值 內部改進后可帶來的潛在價值 從企業整體出發，用以分析企業當前價值有無提高可能以及提高程度 的評估企業價值的工具。 247。 = = = = = = + + + + 54 價值管理術語匯總 術語 解釋 ? 折現現金流量(DCF) ? 經濟利潤 (EP) ? 投資資本回報率(ROIC) ? 加權平均資本成本(WACC) ? 扣除調整稅的凈營業利潤 (NOPLAT) ? 自由現金流量(FCF) ? 投資資本 指用某一折現率計算的某企業或項目未來所產生的現金收入與開支的現期值 投資資本乘以投資資本回報率與加權平均資本成本的差值 扣除調整稅的凈營業利潤除以投資資本 債務成本與股本成本的加權平均 息稅前利潤減去納稅 毛現金流量減去資本支出及流動資本的增長 流動資本加固定資產及遞延、無形資產和長期投資 用途 衡量該企業或項目的價值 衡量企業在單一年份中創造的價值 衡量企業 /業務單元在一段時間里投入資本的使用效率 度量企業投資者所要求的最小投資回報率 度量企業 /業務單位的經營業績 用加權平均資本成本折現后衡量企業的內在價值 度量股東及債權人投入資本的大小 55 中國國有企業還缺少形成這種價值觀的環境，管 理者對為何及如何創造股東價值似乎不甚了然 管理者也是經濟人，他們同樣以自身利益最大化為目標，當這種目標與所有 者的利益相沖突時，犧牲股東利益對他們來說顯然是合理的選擇。 我在過去的文章中曾說，發達經濟中的企業不可能靠同時在許多互不相關的行業中投資獲得優勢，因為股東們能利用資本市場將其投資多樣化。在回答“關于波特在戰略管理領域發明的許多分析工具在中國如何使用”的問題時，這位權威如是說： 57 我們 學到了什么？ 向 學到的是 —— 還沒有學到的是 —— 價值理念和以價值為基礎的管理 如何融入企業文化 系統的方法與分析工具的綜合運用 如何接受技能轉移 大量的信息占有和充分的數據基礎 如何獲取內外信息 現有業務的分析與判斷 如何尋求創新業務 嚴謹的流程與嚴格的標準 如何進入操作層次 58 安排了四項專題培訓， 并沒有為項目小組人員提供專門的培訓 ?麥肯錫工作方法 – “七步成詩法” ?“頭腦風暴法” ?訪談技巧 ?從數據到圖表 ?小組討論會 ?演講技巧 ?小組工作方式 ?項目管理技巧 原定的項目小組 培訓 課程 ?價值管理 ?人力資源管理 流程 ?業績管理體系 ?戰略發展及經營計劃流程培訓 各位已經參加的 培訓 提高效率 加強合作 獲取技能 59 的程式看似刻板，卻有其內在的思維邏輯 ?善 于 解 決 問 題 的 能 力 通 常 是 縝 密 而 系 統 化 思 維 的 產 物 ， 任 何 一 個 有 才 之 士 都 能 獲 得 這 種 能 力 。 就每一個要分析的產品或企業單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數據 計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益 將產品 /企業單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上，建立市場增長份額矩陣 根據波士頓關于矩陣內現金流動和每一象限內產品 /企業單位業績的假設，對公司業務組合進行評估 61 分析工具之一：波士頓矩陣（續） 問題 明星 瘦狗 金牛 高 低 低 高 市場增長 相對市場份額 高增長、高相對份額。在問題產品上投資可能增加相對份額 在緩慢成長的市場上的低相對份額產品。 盡管選擇的內外部因素較多，但基本上都是資源和環境的因素，沒有直接體現關系未來長期趨勢的企業內部能力因素和產業發展階段的特征。 關鍵外部因素 權重 評分 加權評分 機會 威脅 總計 注：評分值表示企業對各因素反應的程度： 1=反應很差； 2=反應為平均水平； 3=超過平均水平； 4=反應很好 1. 2. n. 1. 2. n. 78 分析工具之十：外部因素評價矩陣（續 ） 從前述幾個方面，選擇 1020個反映機會和威脅的關鍵因素 —— 對企業在機會和威脅上的反應進行評分，并賦予每個因素以權重，計算出每個因素以及企業的加權總分。 財務優勢 (FS) 投資收益 杠桿比例 償債能力 流動資金 現金流量 退出市場的方便性 業務風險 競爭優勢 (CA) 市場份額 產品質量 產品生命周期 用戶忠誠度 能力利用率 專有技術知識 對供應商與經銷商的控制 環境穩定性 (ES) 技術變化 通貨膨脹率 需求變化性 競爭產品的價格范圍 市場進入壁壘 競爭壓力 價格需求彈性 產業優勢 (IS) 增長潛力 盈利潛力 財務穩定性 資源利用 資本密集性 進入市場的便利性 生產效率和生產能力利用率 內部戰略處境 外部戰略處境 83 分析工具之十三：大戰略矩陣 低 高 高 競爭地位 市場增長 低 大戰略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣