某企業公司戰略管理規劃知識模板(文件)

　

【正文】 中的某些部分？? 價值鏈的哪個環節具有最大的價值創造潛力？價值 鏈重點制造重點研究開發哪種技術 ?是否大規模進入制造業？如何發掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務，針對什么類型的客戶？資料來源：麥肯錫分析 29Datang010307BJ(GB)PR1. 價值實現 (如何競爭 ) – 競 爭 戰 略研發 營銷 銷售 服務戰略舉措 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 競爭戰略制造關鍵成功因素 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 30Datang010307BJ(GB)PR1. 價值實現 (如何競爭 ) – 所需能力大唐目前缺乏哪些能力？應該如何獲得這些能力？能力平臺營運能力實現增長的能力特殊資產特殊關系購并與合并融資、風險管理和成交能力資產運用效率技術專利品牌政府關系互補關系研發生產制造銷售與服務31Datang010307BJ(GB)PR1. 價值實現 (如何 競 爭 ) – 合作與 聯 盟 戰 略關鍵合同供貨關系共享品牌 /共享資源 /特許證共享參股 合資 購并GSMCDMAGPRSTDSCDMAWCDMA內部自建分拆 /出售CDMA202332Datang010307BJ(GB)PR1. 具體的 實 施 計 劃1. 確定組織結構，戰略方向及投入? ? ? 2. 建立業務發展? ? ? ? :? :? :? :? :2023主要活動 責任人20237 8 9 10 11 12 7 8 9 10 11 121 2 3 4 5 62023舉例33Datang010307BJ(GB)PR1. 機會及 風險 機會及風險 可能的對策34Datang010307BJ(GB)PR1業務戰略及業務計劃要點3. 戰略 4. 組織結構要求5. 財務預測. 管理組織結構設計. 過渡計劃. 組織結構重組里程碑. 可能的風險. 市場容量. 市場份額. 分產品銷售額預測. ROIC及費用項目. 關鍵比率指標與價值評估 2. 大唐內部競爭力分析. 優勢. 劣勢. 機會. 威脅1. 市場及競爭環境. 市場需求. 競爭勢態. 技術發展趨勢. 政策環境戰略. 使命和遠景 (為何 ). 產品和服務組合 (何種 ). 價值定位. 成長階段 (何時 ). 價值實現和能力獲取 (如何 ). 實施計劃. 機會及風險35Datang010307BJ(GB)PR14. 組織結 構要求組織結構概述36Datang010307BJ(GB)PR1業務戰略及業務計劃要點3. 戰略 4. 組織結構要求5. 財務預測. 管理組織結構設計. 過渡計劃. 組織結構重組里程碑. 可能的風險. 市場容量. 市場份額. 分產品銷售額預測. ROIC及費用項目. 關鍵比率指標與價值評估 2. 大唐內部競爭力分析. 優勢. 劣勢. 機會. 威脅1. 市場及競爭環境. 市場需求. 競爭勢態. 技術發展趨勢. 政策環境戰略. 使命和遠景 (為何 ). 產品和服務組合 (何種 ). 價值定位. 成長階段 (何時 ). 價值實現和能力獲取 (如何 ). 實施計劃. 機會及風險37Datang010307BJ(GB)PR1制定年度財務預算戰略規劃中的財務內容六月 七月 八月 九月 十月 十一月一月 –– 五月制定三年戰略規劃本次討論的財務模型適用于35年戰略規劃? 時間跨度為 35年? 粗略的財務估算? 用于決定進入哪些業務? 用于確定業務的戰略原則? 用于衡量業務戰略的財務影響 , 并調整戰略方向? 時間跨度為十二個月? 詳細的財務預算? 用于決定次年的具體經營目標? 作為績效考評的主要依據之一38Datang010307BJ(GB)PR1戰略規劃的財務模型按業務群建立業務 業務群 業務3G系統2G系統____________________移動固線 程控交換機ATM交換機IP路由器以太網交換機__________________________________________________軟件 _____________________微電子 _____________________風險投資 _____________________傳輸 _____________________業務群示意39Datang010307BJ(GB)PR1財務模型示例Market size factsGlobal Market SizeChina Share of World MktChina Market SizeTarget geography mkt sizeTgt Sgmt as% of Tgt GeogrphyTarget Market SizeTarget Market Size ShareRevenueGross Margin (% of revenue)Gross ProfitSGA ExpensesEBITDA (% of revenue)EBITDADepreciation AmortizationOperating Margin as % of RevenueNet Operating Profit (EBIT)Tax Rate Adjustment (as %)NOPLATCapital TurnoverInvested CapitalROICNOPLATDepreciation AmortizationNew Capital Investment Cash FlowShare of Revenue InternalInternal RevenueRevenue per headH/CX=X==X=X=–==–==–=+–=Target MarketIne StatementCash FlowROICInternal accounting H/CYear Historical Aspiration 1999 2023 2023 2023 2023US$ millionsPercent US$ MillionsUS$ millionsPercent US$ MillionsUS$ millionsPercent US$ MillionsPercent US$ MillionsUS$ MillionsPercent US$ MillionsUS$ MillionsPercent US$ MillionsPercent US$ MillionsRatio US$ MillionsPercentUS$ MillionsUS$ MillionsUS$ MillionsUS$ MillionsPercentUS$ MillionsUS$ Millions of employeesUnit40Datang010307BJ(GB)PR1基本財務指標 Source:McKinsey analysis EBITDA 息稅折攤前盈利Earning before interest, tax, depreciation and amortizationEBIT 息前稅前盈利 Earning before interest and taxNOPLAT 稅后凈營業利潤Net operating profit less adjusted taxROIC 投入資本回報率Return on invested capital41Datang010307BJ(GB)PR1如何估計 EBITDA直接法 : 間接法 : 收入– 成本 (不含折舊和難攤銷 )– 銷售、市場、管理費用 (不含折舊和攤銷，不含利息 ) EBITDA– 折舊和攤銷 EBIT– 所得稅 NOPLAT(稅后凈經營利潤 )EBITDA%=EBITDA收入 (Revenue)EBITDA= 收入 (Revenue) * EBITDA%行業參考數據 /企業歷史數據(Benchmark/historical record)42Datang010307BJ(GB)PR1投資資本回報率 (ROIC)公式稅息前營運利潤減去調整稅 *營運資本加經營性長期資產調整稅后營運利潤投資資本投資資本回報率 =*假設遞延稅項不變 43Datang010307BJ(GB)PR1如何估計資本投入 (Operating Invested Capital)直接法 (簡化后 ): 間接法 : 現金儲備 (Cash)+應收帳款 (AR)+存貨 (Stock) 應付帳款 (AP)+其他流動資產 其他流動負債(債務除外 )+固定資產凈值 (FA)+長期投資 (LI)經營性資本投入(Operating Capital Invested)資本周轉次數Capital turnover收入(Revenue)流動資金占用固定資金占用經營性資本投入(Operating invested Capital)經營性資本投入(Operating invested Capital)收入(Revenue)資本周轉次數Capital turnover行業參考數據 /企業歷史數據(Benchmark/historical record)===44Datang010307BJ(GB)PR1附錄 1：戰略規劃流程模板Datang010307BJ(GB)PR1目 錄1. 戰略規劃的要點與預期效果2. 戰略規劃的目的和原則3. 戰略規劃流程4. 戰略規劃內容5. 戰略規劃質詢會6. 戰略規劃標準模板及簡化模板46Datang010307BJ(GB)PR11. 戰 略 規 劃流程的要點與 預 期效果要點? 戰略規劃流程作為財務規劃（包括經營和預算）、資金管理和業績管理等其他管理流程的起點，必須制度化、嚴格執行? 戰略規劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，充分考慮外部因素對集團的威協及機會，并結合集團內部實際情況，制訂相應的戰略? 戰略質詢會作為集團每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業務單元的戰略進行質詢預期效果? 建立必要的制度，培養相應的戰略規劃能力，確保集團在快速變化的市場中，制訂新的發展方向及戰略，以求能夠 “跳躍性非常規 ”發展? 幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰略規劃的質詢、指導來領導集團發展，而不再是日常工作中的干預、“救火 ”各業務單元制定部門發展戰略質詢 /批準 /公布戰略規劃戰略議題分析及解決集團總部制定 /確認集團戰略47Datang010307BJ(GB)PR12. 戰 略 規 劃流程的目的及原 則目的?制定集 團 以及各 業務單 元未來五年的 戰 略 發 展目 標，包括在哪些市 場 及如何 進行 競 爭，以及量化的 財務目 標 及 資 源需求 預測?集 團領導 通 過對 各 業務單元 戰 略 規 劃的 嚴 格 質詢 ，指 導業務單 元的 戰 略 發 展方向原則? 戰略規劃是集團發展宏圖的體現及細化，是對將來的展望? 集團總裁及業務單元負責人 “擁有 ”各自的戰略規劃? 總裁及集團高層領導投入大量時間對各業務單元提出的戰略規劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度? 集團戰略規劃部門提供集團高層領導和業務單元在規劃過程中的支持，