萬佳——沃爾瑪的中國勁敵(文件)

　

【正文】 大部分消費者還是以步代車，或者騎自行車的。比如中央財務系統，中央采購系統，這樣整個資源可以得到最優組合，整個反應度非常快，各個部門的效率也非常高，能夠遵循專業化原則，讓整個流程像生產線一樣。 當代經理人：在這一點上我了解到在沃爾瑪其財務 .采購 .運營三權鼎立，系統管理強度 很大，如果出現高層管理人員變動的話，他的系統仍舊執行管理功能，對企業的影響不大，而國內很多企業管理中人治的因素可能大于系統管理，那么萬佳呢？ 徐剛：萬佳應該說人治的因素也有，（笑）但是我們的目標是非常明確的。 第五點是最關鍵即采購模式的不同。所以說中國的企業根本就沒有必要完全照搬外資的方式。但是不可否認未來的一種趨勢是買斷制，只是目前我認為時機尚未成熟。傳統百貨店有一個這樣的經營策略，最大限度的降低成本，比如店內近乎 80%－ 90%的地方他全部出租，“引廠進店”這樣降低了他的經營風險和成本，但是另一方面來看他就很難在另一個區域去復制 .克隆這個店，因為他沒有辦法帶走這些人，品牌的代理是區域制的。用條形碼之后對商品信息的搜集和整理都帶來了極大的便利。怎樣又能顧及社區又能進入繁華社區，就要求你在商品的結構和經營模式方面做一些探索。 僅做直營店 不放采購權 在入世之前中國零售業上演的最熱烈的劇目應該是“圈地運動”，尢以超市業態為主。 當代經理人：萬佳目前在中國的發展僅以直營店方式擴張，而同期國內發展比較快的零售企業，其擴張方式不拘一格， 加盟 .委托管理 .承包經營等等，看得出來這一切的目的是為了迅速的“圈地”，有人講目前國內零售業首要的任務是盡快圈地，以期在入世之前形成規模效應，你怎么看這個現象？ 徐剛：萬佳目前確實僅做直營店。大多數加盟店都會自行配貨的，他為了追求利潤最大化很可能會進一些假貨，但是掛的是你的名字，出了問題消費者會說你賣假貨。 當代經理人：在目前我們還可以看一個這 樣的現象，就是很多企業號稱“變色龍”，他以各種合作方式來開店，這樣可以在入世之前最短的時間內開出最多的店來，店多了似乎企業就具有了規模競爭力，但是同樣我們可以看到這樣的問題，那就是店多了并不等于就具有了規模效應，你怎么看？ 徐剛：對，我非常同意你的說法，店多了并不等于具有規模效應。 當代經理人：剛才您談到了規模效應的最根本是采購權的統一，在零售業還有一個很重要的問題是怎么壓縮甚至杜絕采購中的“灰色空間”？ 徐剛：沃爾瑪采用的是采購帶動制，采購的權力非常大，財務部門只是一個會計部門，每年總部的營業目標由財務部門分解到采購部門。在價格 確立后，他將價格傳給財務部門 .物價部門審查。但是存在問題是采購的權力太大，所以人員更換的頻率就非常高，而且逐年升級。因為零售業不僅僅是一個重視細節的行業，從整體上講也是一個配合性非常強的行業。如果過去了，后面還有一個保障因素，每個店里都有一百多個員工，每天可以出去看看別的地方競爭對手的價格與我們物價的對比，如果存在問題他就可以給物價部門一個調查報告。他們在細處用了好多心，走在很多地方都可以細致的感覺到經營者服務于消費者的獨到匠心。 比如在商場中他們特地設置了一個約 8 平米左右的母嬰室，用于給那些帶著孩子來購物的媽媽與寶寶一起休息之用。 在萬佳的每一個店中都專門辟出一塊地方用于作孩子們的游樂園，就像是在麥當勞，這下陪著孩子一起逛街的父母們就不用擔心孩子逛煩了該怎么辦了吧。 這樣的例子太多，以致于舉不勝舉，而且舉來似有廣告之嫌。從萬佳這個角度來看呢，我們認為店是為消費者開的，要為消費者提供最大的方便。我們的中藥銷量一下子就提高了數倍。我說不行。 而為了保證這個正常的推進過程，五年前萬佳就在深圳平湖物流園區買了一塊 4萬平米的地，預計在今年 12月份動工，一年時間建立一個 6萬平米的完全現代化的物流基地。過早建立的話成本過高，將會使企業整體的發展拖后。 在徐剛身上似乎太多的斯文和理性掩蓋了他那簡間的語言描 述后面的巨大構想，他的助手說“徐總這么多年星期天都是陪太太逛萬佳，后來他太太干脆不逛店了。 。”這有些讓人迷惑，我甚至沒有萬佳要做霸主的概念，突然想起來，“ 20xx 年萬佳直營店的收入如果在 110億的話，已是十分可觀，因為目前零售業排在第一位的聯華其直營收入僅占銷售額四分之一左 大量管理資料下載 右，如果再加上華潤零售的成績，應該是可以做第一的吧？”他笑了笑語氣十分平淡的講，“當然。而到 20xx年我們的店將發展到34 家，而且不排除華潤入主后萬佳的政策調整，我們到北京到北方地區發展，這一切都需要巨大的物流支持，這將會從全盤角度來講降低我的相對發展成本。因為再往前發展，供應鏈的鏈接是非常重要的。 數十年一劍霸主夢 早在萬佳最初提出 20xx 年在廣東省建立 34 家店，銷售額達到 110 億的時候，零售業界一片驚呼，中國零售業的又一巨頭浮出水面。 當代經理人：因為我了解您不是一個投資人，是一個職業經理人，作為職業經理人最大的目標是取得股東們的滿意，而股東們最滿意的莫過于在短期內產生商業利潤，而且這個期限越短越好，而我們可以看到萬 佳的很多投入是一個長期的投入，那么你有沒有碰到因此產生的矛盾？ 大量管理資料下載 徐剛：對于一個職業經理人來講最重要的目標是股東利益的最大化，股東利益的最大化有兩種體現方式，一種是短期內體現；一種是長期內體現。實際上相當多的消費者通過對店的好感選擇他的消費。 當代經理人：那么犧牲了這個地方的營業利潤來設置這些給顧客帶來便利的設施，在最初推行的時候會不會有很大壓力？ 徐剛：應該有，最初肯定會有一些同事猶豫，覺得有沒有必要？但是我很堅信我們一定要這樣做，尤其是我們確立了一點“顧客是最重要的”。而在萬佳買中藥的顧客，可以免費請專業人員在專門配備的中藥熬制器煎完了藥帶回家。在母嬰室的外面還專門安排了一間醫生的診室，萬佳特別聘請一些著名的兒科醫生來作免費咨詢。可以說萬佳比較真實將“人本”的概念放在了企業的運營 理念中。 以顧客為本 進入深圳萬佳店去參觀的時候盡管我已經做好了思想準備，但是我還是有一點吃驚的感覺。不但要有一個規范化運作的基礎，還要有一個像大工業生產那樣的流水線，大家都在上面去跑，相互碰撞互為障礙，互相監督讓問題暴露出來。他們的觀點是拖女孩子下水比較難一點，因為供貨商為了達到自己的目的，總是會用很多方法。我們設立這樣物價部門就是為了監督采購部門的物價是否合理，是否過高。一旦跌破營業額，就不會再對價格做任何調整。實際上要在店的數量和企業的規模劃上等號的話，它必須有這樣一個前提，那就是不論以何種方式開店一定要抓住采購權，統一采購權。像今年上海有十三家華聯的加盟店，一個晚上就變成了聯華加盟店。 另外一點我覺得有些行業適合作加盟店，比如專賣店適合作加盟店，有些行業不 大量管理資料下載 適合作加盟店，比如經營品種比較多的，而且名聲關連度比較強的，像超級市場就不適合。業內傳聞說有些零售企業甚至快要變成了房地產商，就等著入世之后賣店鋪賺錢了。萬佳有十幾萬的商品，全部采取自助式購物方式，顧客可隨意挑選，只要是在交款之前就可以再決定是否購買，這是一個比較寬松的環境，迎合