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搭建母子公司管控體系的探索實踐-全文預覽

2026-05-02 05:01 上一頁面

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【正文】高業務經營管理水平，著力于強化執行力、提高競爭力、增強發展力，貫徹落實集團戰略意圖。總之，母子公司管控模式，受母子公司內外部因素影響，是權變的。對作為成本中心的子公司, 母公司關注其運營過程，要相當集權；對作為利潤中心的子公司, 母公司關注其經營業績，不必控制運營過程,要適當放權；對作為投資中心的子公司,母公司關注其財務結果,要充分放權。如果母公司對子公司非絕對控股但處于實際控制地位,母公司擁有對子公司重大事務的控制權。其次，子公司的結構特征。生產經營型企業集團管控集權程度高，通常采用運營管控模式；資本經營型企業集團管控集權程度低，通常采用財務管控模式；混合型企業集團通常采用戰略管控模式。母公司戰略類型不同，管控模式也不同。如何確立母子公司管控模式？主要基于以下兩方面考慮：三、在管控模式上，從母公司的戰略要求出發，結合各子公司的具體情況，酌情權變地確定科學合理有效的管控模式。2007年控股的上市公司——天創置業在完成股權分置改革的基礎上進行增發收購集團持有的房地產業務與資產，實現了集團房地產業務整合與整體上市，現已更名為“京能置業”。五是組建“京能資產”，搭建資產管理平臺。組建財務公司，取得了集團成員單位資金集中管理、方便融資結算、保障資金需求、防范財務風險等多重效果。同時，作為北京市屬大型能源投資集團，充分發揮主場優勢，在北京保增長、調結構、促民生中有所作為也是應有之義。二是打造燃料管理和工程服務平臺，對電廠建設和運營中的大進大出事項實現專業化、集團化、精細化管理。在項目前期的燃料、水源、運輸、送出、土地、環保等專項報告準備階段，由子公司或籌建處負責開展這些基礎性的、專業性的、協調性的事務性工作；待具備核準條件報國家權力部門需要動用政治資源集中攻關時就由集團出面，項目核準后需要動用資金資源時也由集團決策。電力項目具有典型的技術密集特點，項目開發涉及約二十個專項報告，需要動用大量專業的技術資源；三是協調工作量大。京能國際以集團原電力生產經營部為基礎，整合集團電力能源主業優質資產，包括4家控股發電廠、5家參股發電廠的資產發起設立，定位為電力生產運營平臺，并擬赴海外上市融資，逐步收購集團電力能源主業資產，進而實現集團發電主業整體上市。如何構建母子公司管控架構？構建良好的母子公司管控體系，要在集團戰略指導下，搭建母子公司管控的宏管架構。二、在管控架構上，以集團戰略為指導，精準定位，合理分工，搭建京能集團母子公司管控的宏觀架構。綜上，從法理上，子公司作為獨立法人可以行使完整的投資權，但作為股東的母公司可以通過子公司的治理架構對其投資進行管控。因此，公司的投資決定權在股東會，投資方案決定權在董事會，投資方案執行權在經理層。對此，集

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