【企業管理】企業領袖-全文預覽

　　

【正文】 銷售一線，分別擔當起搬運工、安裝工、營業員和收銀員等角色。 他們是怎樣保持低價的呢？有位記者曾經隱身于沃爾瑪作過一個蹲點調查。　　但是，沃爾瑪卻給了世人一個奇跡，它所擁有的財富已遠遠超過了世界首富比爾?蓋茨。　　簡單的小事情把它做到極致，就成了一番大事業。制假販假的人可能獲利 ，但假貨造成的資源和人力成本的浪費，最終造成的是社會總凈值的減少。亞當?斯密在《國 富論》中有這樣一個重要論點：人以自利為出發點對社會的貢獻，要比意圖改善社會的人貢 獻 大。我覺得錢可以用 ，但 不可以浪費 。此時旁邊一名印度籍值班員見到，立即代他拾起。　　(二)求真的精神什么是“真”?“真”就是要回到財富創造的本身。 以創業打天下的心態經營企業，企業才能有生命的活力。我們可 以試著總結一下，中國企業家精神中應該包含一些什么樣的精神：(一)永不衰竭的創業精神從地緣經濟學角度說，我們自古以來生活在東亞季風區，自然條件不好，災變多，在幾千年 的歷史競爭中，每個中國家庭都形成了一種精神：靠自己的力量拼搏、重視后代、勤儉積累 、 敢于冒險。這些哪能不導致企業的失敗!農民出身的四川人劉永行，干過個體，辦過小廠，后來成為中國最大的飼料集團的總裁，擁 有資產五十多億元、連續十幾年穩坐中國飼料行業頭把交椅。二是決策者的判斷出 現重大失誤。盡管它在創業之初就遇到重創 ， 1950年的一場大火將其辛苦經營多年的蔬菜鋪燒個精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領大家重 新干。　　企業家精神的培養主要是制度。韋伯說，事業的成功與宗教 聯系在一起，努 力工作的人是上帝所選取的子民；如果不能把利潤最大化，你就缺乏理性精神，你就不是 上帝子民，這是一種狂熱并由此產生的敬業精神。杜拉克1985年出版了《創新與企業家精神》海南出版社，2000年中文版一書， 此后創新似乎成為企業家精 神的代名詞。　　沃爾瑪公司創始人薩姆?沃爾頓說：“我一直把全部精力用于建設一個最優秀的零售公司， 僅此而已。要把組織能力變成可能，而且還要贏利。我知道，有這種精神的人，是注定要 在平凡中做出不平凡事業的。在他的堅持下，妻子同意了他的選擇，但要求 照顧治療中的白求恩，這個要求依然被白求恩拒絕了。但這是當時從根本上治愈結核病的惟一方法。 那么，什么是精神？有件事很使我震撼。　　企業在順境中，企業領導的工作好做；企業遇到逆境、企業處于市場低谷中，這個企業就需 要 具有企業家精神的企業領袖風范的人來帶領企業走出低谷、走出逆境了。將說故事手法巧妙地運用到企業，的確可以促使員 工愿意敞開心扉，進而達到企業家思想傳承、教育引導員工的績效。　　企業家思想的傳承，也應該從說故事開始。這也顯 示出企業領袖長期堅持以戰略來統一員工思想的大局觀和影響力。杰克?韋爾奇在統領通用 的二十年中，通過“布道”，先后將GE的“數一數二”戰略，“群策群力”的領導方法和“ 六 西格瑪”的全流程質量體系貫穿到GE的血液之中，從而再創了企業輝煌。　　聯想柳傳志在“我怎樣當總裁”的演講中有這樣一段話：“企業的一把手跟下級員工之間 的關系，就是大發動機跟小發動機的關系，你所帶動的不是齒輪，不是螺絲釘。群眾對自己要去的地方并不 十分了解，領導者就必須呼風喚雨，顯示出遠見卓識。企業家應該是布道者，是企業的“教父 ”。包括我們在觀看《泰坦尼克號》電影中 的船 長在內的許多船長，危難時刻，都與他們所在的船一同葬身大海。　　2企業家是企業的“船長”。企業主、企業領導成長為企業家的關鍵在于其作為和所扮演的角色。　　1超越身份，扮演杰出角色。　　從企業主、企業領導到企業家，企業主、企業領導與企業家咫尺天涯，有的企業主前天和昨 天算是企業家，但今天不是企業家了。這就是為什么很多成功的大企業家，當他們老了或去世后，如果他們把企業管理 、操作交給自己兒子的話，能夠像父輩創業者那樣成功的很少見的原因；這就是許多企業因 一個人 而興，因一個人而亡的原因。　　企業家的定義雖然多種多樣，但有兩點是肯定的：第一，企業家是把各種生產要素組合起來，并把它們運作起來的人。　　杜拉克在《管理實踐》中引用俾斯麥的話：要尋找一位教育大臣再容易不過了，只要找個白 胡子老人就可以。　　這也是歷史。　　這是我們這一代企業家的集體悲哀，是中國企業家文化的一個弱點。18年前，李經緯還只是廣東一個不知名 的偏遠小縣三水縣體委的一個普通干部，但是1984年全世界的觀眾從當時的奧運會賽場看到 了中國女排奪冠進程中所喝的飲料，大驚小怪的日本記者更是把中國女排打敗日本隊的原因 歸結于這種“魔水”。　　我以為，中國企業家的落馬，在于這些人的短視，在于他們缺乏繼續創業的動能，也在于他 們缺少企業家、企業領袖的大氣和高瞻遠矚。靳女士的那些朋友也正如靳女士所說，將游戲規則扔在 一邊，把財富的再分配看得比財富的生產更為重要，于是在風光之后一個個落下馬來。　　靳羽西是個在中國影響力很大的女人，她和國內很多政要、企業家都有著較為密切的聯系 。　　第三種，是由于政策的扶持或者是“鉆政策的空子”。如萬向的魯冠球、萬 科的王石，等等。　　研究第三代企業家，我們不能不研究一下這代企業家的主體：民營企業的成長發展模式。消滅 私營經濟是通過政權力量，分成“扶植、利用、限制”與“利用、限制、改造”等幾步走完 的。上海工商界為扶植蔣介石主動提供了1000萬元的巨款，資產階級的慷 慨無意中為蔣介石提供了一座富有的“金礦”。據當時 的統計，1912年全國共有華商商會794個，而1919年5月刊行的統計則表明全國華商商會實存 數已增至1238個，其中總商會55個。這個階層具有復雜的形成過程，亦官亦商，在政 界與實業界雙棲是這個階層的最大特點，也是他們與傳統商人的最大區別所在。當時，中國一個新型社會階層——紳商階層出現。　　我想，答案只有一個：特殊的文化。所謂環境造就人，資本主義自由經濟制度為企業家的產生提供了制度環境。我們可以用世界上最先進 的經濟理論、管理理念來武裝自己。我之所以在這里講這個問題，是因為我們中國的企業家本身是缺少傳 承的。職業經理人是從商學院中 可以批量“生產制造”出來的。”　　在華人企業家中有這樣一種文化現象，即企業家比企業有名。如果你想成為企業領袖，你需要倡導建 立一個可以持續生存、發展，具有國際競爭力的企業，而不是單單塑造個人形象。萬向企業集團的魯冠球也在十年前考慮這個問題，這個準接班人 目前是萬向的總裁——魯冠球的兒子。　　但遺憾的是，我們目前很多優秀企業和企業家卻忽視了這一點。中國企業領袖“成就 企 業”沒有問題，但少有“退而不墜”的。　　既然是組織的領袖，在傳承上，應該是思想、使命等的傳承。　　當然，企業領袖不是政治領袖。　　他們是企業生存超過20年的基本保證。2002年12月11日《北 京青年報》刊登了一篇《中國民營企業誰能進入世界500強？》的文章：一項針對中國企業成敗案例的調查顯示，中國企業平均壽命只有65～7歲 ，而民營企業 的壽命只有29歲。　　在人類組織中，組織領袖的產生一般需要二十年左右時間。領袖是藍圖的描繪者，后者則更多的是具體藍圖的實施者。　　當然，人類組織在生存成長過程中不是每個階段都會有組織領袖產生。　　我們說，格蘭仕微波爐在中國市場的霸主地位，是由被業內人士稱為“價格屠夫”、“玉面 殺手”的職業經理人格蘭仕副總裁俞堯昌奠定的。 只要認真考察這些企業的歷史自然會得出這樣的結論。　　我們這個民族是講求尊重權威的(與日本相同)，所以我們需要領袖。　　現代企業一百余年歷史的發展，尤其是考察研究那些由于企業產品而改變了人類生活、那些 由于企業產品而影響了所在國家經濟的企業和企業家時發現，帶領這些企業的企業家就是世 人公認的企業領袖，如，杜邦、摩根、福特、松下等等，可謂星漢燦爛。 從 產品產量上說，中國的煤炭生產居世界第一，水泥世界第一，棉布世界第一，電視機世界第 一，鋼材世界第一，集裝箱制造世界第一，微波爐制造世界第一，化纖世界第一…… 如此耀眼的成績單可能使我們夢中發笑。20世紀初的橫向并購導致摩根、卡耐基、 洛克菲勒等一大批企業巨人橫空出世。　　這是因為，企業是由“N”個單個人集合而成的組織。一個是指導者， 一個是執行者、操作者。這樣看 ，企業需要一個能夠“控盤”的人物，這個人物擔當著企業領袖的重任。在這一切的背后，方正作為企業獲得了巨額的利潤回報——一個產品 就完成了做大企業所需要的資本積累。　　我們再看北大方正。在中國企業發展短短二十年的歷史中，這樣的案 例 并不罕見。如果中國人不來當這個領 袖，肯定有外國人來當：這是市場選擇。　　從中國經濟本身來看，我們不僅需要企業的領袖，而且需要行業的領袖。這些人正好一半是企業家，一半是經理人：其中兩位創建了大 型 集團公司，而且善于經營；另外兩位則是大師級的經理人，給他們的老板和公司帶來了巨額 財富。　　比爾?蓋茨，他把今天的商業行為和生活構架在網絡上。他發明了大企 業的管理藝術，由于他的這種作為，使世界跨國公司的發展和控制得以實現。　　他們分別是：福特，美國福特汽車創始人。　　查爾斯?科芬，是通用制度文化的奠基者、建設者。 科芬在1892～1912年期間，領導通用電氣公司完成了兩項意義深遠的創新：一是建立了美國 第一家研究實驗室，二是提出了系統管理開發的設想。　　對大多數中國企業家來說，幾乎沒有人不知道美國通用(GE)、沒有人不知道杰克?韋爾奇 。就這個問題我專門請教這位朋友：究竟美國對伊拉克動不動武？他 回答：只要你了解美國幾位國家領袖的歷史，就基本了解了美國，而了解了美國，就不難理 解美國歷任總統在朝鮮問題、越南問題、海灣問題上為什么是這樣的一個態度，理解了這樣 的一個態度，你自然就理解十年時間、兩任父子總統為什么都要打伊拉克這個問題了。一個沒有領袖(精 神領袖、組織的實際領袖)的社會是混亂社會，一個沒有領袖的組織，只能是“烏合之眾” 。　　很長時間我們似乎只承認“人民創造歷史”，而忽視了領袖在歷史長河中的作用。而對一個組織來講，創業型的領導，是最可能成為“華盛頓”的 ：他們最有理由、最有資格，也最有可能為這個企業制定好規矩。檢驗“圣人”的標準是學問和思想，檢驗道德楷模的標準是品德；檢驗企業家 和企業領袖的標準只有一個——市場。這已不 僅僅是管理的問題了。但在繁榮和財富的背后，應該思考我們民 族的凝聚力，思考我們整個民族的自尊心問題。第四章 企業領袖我們已經步入一個繁榮時代，對未來10年、20年的經濟發展和持續繁榮我們依然充滿信心。不 錯，由 于制造，我們就業機會增加，我們也增加了財富。從這個意義上說，中國的繁榮時代更需要企業領袖。既然是領袖，那么他就不是“圣人”，更不是一個 道德的楷模。自然的，這些企業領導 人，也就是創業型企業家。否 則，這個組織依然是由不同個體組成的一盤散沙。其實，從人類社會進化的角度歷史 地 看待領袖，我們自然會得出這樣的結論：人類社會是個需要領袖的社會。 有位朋友專門研究美國歷史，2003年2月，當全世界分成支持美國對伊拉克動武和反對美國 對伊拉克動武兩個陣營的時候，由于國內媒體對此態度曖昧、莫衷一是，我們總不大明白， 為什么美國要打伊拉克。如同一百年來美 國經濟時代的福特、斯隆、小托馬斯?沃森、比爾?蓋茨和日本起飛時期的企業領 袖松下、本田等一樣，中國的經濟起飛同樣需要企業的領袖群體。對任何一個CEO來說，從企業締造者手中接過權力，都不是一件易事 ，更何況那位締造者還擁有電燈、電話、電影、堿性電池、配電技術等一大堆發明專利。科芬的后繼者杰克?韋爾奇改 進了 通用公司的體制，在用人和增加企業利潤方面展現了杰出的智慧，但韋爾奇不是這些概念的 發明者，他只是繼承者，是查爾斯?科芬為他們搭建了可以盡情 表演的舞臺。這個活動吸引了眾多美國人參與，最后，候選人集中在四個 人身上。　　斯隆，通用汽車的第二任總裁，世界上第一位職業經理人。創造了二戰后美國經濟繁榮時期最膾炙人口的成功故事。而這是兩個比其他行業更能使20 世紀區別于過去世紀的行業。他認為：企業運轉的諸多因素中，企業家是“1 ”，其他要素如廠房、貸款、技術管理等都是0，企業家不行，后面都是0，企業家行了，加 一個0就是加了一個數量級。有能力做這個總“承包商”的毫無疑問是企業領袖、行業領袖。但如果是組織的高層不穩呢，帶來的后果則 不 僅 是“地動山搖”，而是組織的“毀滅”了。但聯想能在2003年成為事實上中關村的龍頭和行業霸 主，與聯想在1995年開始到1998年止在企業內部解決了兩個問題有著根本關系：第一，初步形成企業穩定的高層管理團隊；第二，柳傳志企業領袖地位的奠定，并且這種地位得到了企業上下的認可。正是這個背景和有利條件，北大方正“告別‘鉛與火’，迎來 ‘光與電’”的排版系統，引發了世界中文印刷的一場革命，方正企業本身也擔當了中國 信息技術革命的先鋒。這種不穩定使方正在20世紀最后幾年被聯想甩在了后面。　　企業在生存成長中需要領袖，如同一個國家需要總統，也需要總理一樣。企 業人員時時面臨市場機會的誘惑，也時時面臨市場殘酷的壓力，企業前進中會經常遇到岔路 口，企業和員工都需要有人指明方向，告訴我們，應該走哪條路。　　這是因為，綜觀世界企業成長史，沒有哪個企業是靠自身擴張的方式成長起來的，也沒有哪 一個企業不是靠兼并而最后發展起來的。從數量說，足以上世界吉尼斯紀錄 。中國的資源需 要整合，而整合社會資源，需要能駕馭資源的人。領袖不是英雄， 英雄代表的是個體，而領袖則代表了組織。這個領袖，在聯想是柳傳志，在海爾是張瑞敏，在格蘭仕是梁慶德，在 萬科是王石，在華為是任正非，在長虹是倪潤峰，在力帆是尹明善，在萬向是魯冠球。　　格蘭仕董事長、德叔梁慶德(他把班交給了自己的兒子)。　　任何一個人類組織的生存和成長都需要有自己的領袖——精神的和行政的。如同一個國家：國家的 締造者、國家藍圖的繪制者、國家的構建者是政治領袖，而之后的總統、首相、內閣總理則 是職業政治家了。每個 成功的企業都必然有個與之相匹配的領導核心，中外企業概莫能外！也只有這樣， 才能保持企業高層的穩定。 從這個表格統計中我們能得到什么樣的啟示？　　(1)這些企業家在位時間超過中國企業平均壽命兩倍。這說明，正是因為他們，這個企業才能夠做到今 天的成功。　　如果我們以這樣的時間來計算的話，對