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2026-05-30 22:22 上一頁面

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【正文】作的意見。查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應了，其他部門的領導也不以為然了。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。一、安西爾討論：不到一年他被免職了。一星期后，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下這段談話，我聽說你在我出差的時候同史密斯女士談了有關現(xiàn)場工程師工作的事，我不能讓你去擔任這個工作。史密斯女士主張從公司內部提拔年輕有為的人，在交談種她認為杰里o諾蘭很適合現(xiàn)場工程師的工作，答應等布朗出差回來后同他談談。首先，（Donald Brown），（Jane Smith）的部門擔任現(xiàn)場工程師。后來他聽說有一個現(xiàn)場工程師的空缺。但他看到的是，大多數(shù)人獲得高級學位之后離開了公司。本來1998年公司完成外銷任務是不成問題的，為什么完不成任務？該怎么辦呢？這是王經(jīng)理一直在思考的問題。這又影響了現(xiàn)在的外銷員。講穿了，做本公司的產品，進出口部要去求分廠，而做外購是人家求進出口部，好處也就不言而喻了。公司每年下達指標，要求進出口部出口本公司一定量的產品，如1998年的指標是650萬美元的外銷量，其中本公司的產品應達350萬美元。公司專門抽調了老五擔任進出口部經(jīng)理。在人員上也作了調整，抽調了一批有一定技術、各方表現(xiàn)均不錯的同志充實進銷售公司。進入90年代，企業(yè)上上下下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過轉制，工廠改制成了公司，但資金問題日益突出，一方面公司受三角債的困擾，另一方面產品積壓嚴重，銷售不暢。公司就是在這種形勢下，得到了上級有關部門的青睞，獲得了外貿自主權。公司建立于解放初期，當初只是一個幾十人的小廠。 2．你對德姆的激勵方法有何看法？德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。 1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，你德姆就是在這種情況下被任命為董事長。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9干多種產品，其中許多產品如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。北大MBA管理學案例庫比特麗公司的分權管理允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。 3．參謀人員有何作用？如何協(xié)調直線何參謀人員之間的關系？蘇南機械有限公司蘇南機械有限公司是江南的一個擁有三干多名職工的國有企業(yè)，主要生產金屬切削機械。隨著外貿體制改革，逐漸打破了國家對外貿的壟斷，除了外貿公司有權從事外貿外，有關部門經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營外貿潛力的國有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿自主權，讓它們直接進入國際市場，從事外貿業(yè)務。與此同時，公司對原來的銷售科進行了充實調整工作，把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。當初公司從事外銷工作的一共只有五六個人，是銷售科內的一個外銷組，以后公司獲得了外貿自主權，公司決定成立進出口部專門從事外銷工作，人員也從原來的幾個發(fā)展到了今天的30個：除了12個人在外銷倉庫，18個人中有5個外銷員，5個貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關、船運、后勤等各項工作。進出口部成立以來，有三件事一直困擾著王經(jīng)理：一是外銷產品中，本公司產品一直上不去。王經(jīng)理和外銷員都反映，完不成的責任不在進出口部，因為訂單來了，本公司分廠不能及時交貨，價格也有問題，所以只能讓其他廠去做，進出口部做收購，這樣既控制

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