erp沙盤模擬總結(jié)-全文預(yù)覽

　　

【正文】 幣都不差。第四期未及時擴(kuò)大生產(chǎn)，沒有想到貼現(xiàn)問題。財務(wù)總監(jiān)一些失誤：熟悉的兩期，有點(diǎn)漫不經(jīng)心，沒有明確所有者權(quán)益的含義，使公司破產(chǎn)，少試了一些東西，如選單，給市場總監(jiān)帶來了一些困擾。生產(chǎn)總監(jiān)對我們組六年來模擬經(jīng)營的一點(diǎn)思考：作為我們組的采購總監(jiān)及生產(chǎn)總監(jiān)，下面就廠房、生產(chǎn)線、原材料采購方面分析一下六年來的得與失。最后就是P4，因?yàn)镻4本開發(fā)的組數(shù)就不多。我們本來就只有5個，兩個市場賣掉也不成問題，唯一的問題就是因?yàn)槲覀冎挥?個，怕訂單與我們的產(chǎn)量不匹配，比如拿了兩個單，都是3個。考慮到我們都有首輪選單權(quán)。而亞洲市場的需求量是12個。估計訂貨單分布情況是3,2或者是2,2,1。這樣我們還省下6個P1。加上上一年的剩余，這一年，我們年末可交貨的數(shù)量分別為：10個P1，10個P2，5個P3，7個P4。既然市場，產(chǎn)品都已經(jīng)決定好了，那么讓我們來具體看看在廣告招標(biāo)會上我們的表現(xiàn)吧。P2與P4的利潤是最高的，而且需求量和市場的持續(xù)力上都不錯，所以我們就全體通過主打這兩個產(chǎn)品了。而我們長期規(guī)劃師要建10條生產(chǎn)線，所以再拿下一個市場的老大。其次，我還負(fù)責(zé)組織收集市場銷售信息、新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)信息、用戶的反饋信息等。所以我們的策略是拿下區(qū)域市場的老大。正因?yàn)榉治龅煤茉敿?xì)，所以我提出的方案在我們小小的董事會里面得到了一致通過。訂貨會上基本按照設(shè)想得以實(shí)施，稍有欠缺的是國際市場的P4市場我們預(yù)估會有1個P4的訂貨單，可是預(yù)估錯誤，國際的訂單分為3。P4:3條P4生產(chǎn)線生產(chǎn)出的P4數(shù)量也極為可觀，我們似乎面臨同樣的困境。P2：P2產(chǎn)品的市場需求較之上一年變化不大，產(chǎn)品產(chǎn)量亦沒有變化。今年又有新的公司研發(fā)P4成功，加上生產(chǎn)力的提高，以及P4產(chǎn)品本來的需求短板，我們首次出現(xiàn)了供大于求的擔(dān)憂。P3：在戰(zhàn)略規(guī)劃中，PP4是后兩年的主打產(chǎn)品，但是由于上一年建立的生產(chǎn)線只是建了P4，所以P3依然只以一條生產(chǎn)線運(yùn)作，因此在區(qū)域和亞洲市場分別投入1M的訂單足夠保證銷售。按照最優(yōu)應(yīng)該在國際市場投入1m的廣告額，并能保證銷售。銷售計劃進(jìn)入了一個更加多元化的階段。P3：P3產(chǎn)品在各市場的價格水平較為平穩(wěn)，就利潤的角度而言沒有太大的差距。，錯失亞洲市場搶占機(jī)會。我們組事先確定了主打市場和產(chǎn)品并，正是銷售部門緊扣總體戰(zhàn)略，才得以成功的實(shí)施了戰(zhàn)略計劃，實(shí)現(xiàn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)。p3產(chǎn)量很少，所以只在區(qū)域市場投入了1M的廣告，以期拿到一個訂單。考慮到上一年的存貨，并且我們不是市場老大，在獲取訂單方面沒有優(yōu)勢，所以在廣告方面也加大投入爭取獲得跟多訂單。在銷售和財務(wù)和生產(chǎn)的共同努力下，我組基本可以在訂貨會之前就對拿單情況做出大致的預(yù)估，在訂貨會上做到胸有成竹，避免了顧此失彼。并記錄訂單交貨時間及賬期，交與財務(wù)部門方便其進(jìn)行下一年的財務(wù)預(yù)算。通過商品的大致的價格確定商品在各市場盈利狀況。由于市場和研發(fā)總監(jiān)同時商討廣告投放事宜，總結(jié)有相似之處，特此說明研發(fā)總監(jiān)公司商品研發(fā)銷售部門的工作總結(jié)起來一共有兩件事：。細(xì)致的討論使我們能夠在一直的低空飛行中不至于破產(chǎn)，使我們的每一分錢都沒有閑置在現(xiàn)金庫中，或者是浪費(fèi)在原材料庫存上，每一分錢都流動起來，像滾雪球一樣，使發(fā)展一直處于加速狀態(tài)。但問題依然在實(shí)踐中層出不窮，廣告費(fèi)用的投入，過多導(dǎo)致所有者權(quán)益急劇下降，而將重點(diǎn)放在最后一個市場也使我們拿單遠(yuǎn)少于預(yù)期，第二年在長貸和庫存的陰影下度過了。由于沒有投入廣告，沒有細(xì)致的考慮資金流，所有者權(quán)益增減，致使我們在第二年低就面臨了所有者權(quán)益為負(fù)，試營業(yè)終以破產(chǎn)為結(jié)局。但同樣存在很多考慮不周的細(xì)節(jié)，最初，我認(rèn)為大家只要在課堂前制定好了策略，到了課堂上，根據(jù)當(dāng)堂形式，再做仔細(xì)的決策。首先，對于自己企業(yè)的分工做了簡單的調(diào)整，將市場、采購、生產(chǎn)和財務(wù)，調(diào)整為市場、研發(fā)、生產(chǎn)和財務(wù)，其中，采購職責(zé)劃歸生產(chǎn)總監(jiān)，而市場開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)以及ISO認(rèn)證從市場總監(jiān)職責(zé)中劃出，單立了研發(fā)總監(jiān)，執(zhí)掌這幾個職責(zé)。在就要解散我們六人行的時候，借此寄予六人行的每一位同仁，這一次，我們拼搏努力過了，雖然最后的結(jié)果我們不是冠軍，但我們獲得的知識和團(tuán)隊(duì)，將相伴六人行。欣慰ing再奏一闋恢宏詩篇——U01六人行小組終期總結(jié)U01六人行前 言在做完最后一期決策的時候，就想要寫一份總結(jié)，覺得這實(shí)在是一件值得留念的事情，在短短八周的時間中，這樣一門課程將我們本來并不熟識的人，最終組合成了一個溫馨而高效團(tuán)隊(duì)。流動資產(chǎn)數(shù)據(jù)整理及圖表流動資產(chǎn)用戶名U01U02U03U04U05第一年3239423534第二年13679102101117第三年13764111110131第四年15080109159173第五年1290157208203第六年2350181399338六年流動資產(chǎn)比較折線圖一直趨于中游的流動資產(chǎn)在第五年突然下降，這是我們努力擴(kuò)大生產(chǎn)，不斷貼現(xiàn)，致使應(yīng)收賬款幾乎為零，但如果我們不采取這樣的方法，我們最后也就沒有所有者權(quán)益的如此猛增。但為此得到了生產(chǎn)線擴(kuò)建80%，收益大于損失，此舉值得！年度凈利潤數(shù)據(jù)整理及圖表年度凈利潤用戶名U01U02U03U04U05第一年2821182016第二年272635125第三年32811017第四年1237192519第五年200463616第六年590336736六年年度凈利潤比較折線圖第一年的市場開發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)給我們帶來了很大壓力費(fèi)用，利潤低于其他各組，第二年銷售業(yè)績不甚喜人，但生產(chǎn)能力保證了我們逐漸增加的庫存，第三年完善的廣告策略使第二年庫存完全銷售，利潤迅速增加，終于邁入了正利潤的行列。增加第六年生產(chǎn)能力：由于第五年的瘋狂擴(kuò)建，致使第六年我們有了強(qiáng)大的生產(chǎn)力，前期存貨已在第五年銷售一空，但迅速增長的生產(chǎn)能力使我們在第六年有更高的收益能力。財務(wù)杠桿的作用過程設(shè)：Debt——負(fù)債總額 COD——平均負(fù)債成本則：EAT=(EBIT負(fù)債費(fèi)用）（1 t）=EBIT(1– t)CODDebt(1 t)=ROIC(1– t)投入資本－CODDebt (1– t)=ROIC(1– t)(所有者權(quán)益＋Debt)CODDebt (1– t)=ROIC(1– t)所有者權(quán)益－ ROIC(1– t) Debt － CODDebt (1– t)=ROIC(1– t)所有者權(quán)益－ (ROIC－ COD) (1– t) Debt兩邊同除以所有者權(quán)益，得： EAT/所有者權(quán)益 ＝ROE＝ ROIC(1– t)+ (ROIC－ COD) (1– t) 本公司 Debt/所有者權(quán)益第一年ROE=— 第二年ROE=—第三年ROE=第四年ROE=第五年ROE=第六年ROE=財務(wù)杠桿以一定比例改變了公司的ROE。齊心協(xié)力同舟濟(jì)，步步為營戰(zhàn)沙盤? 每次的規(guī)劃會議都是由全體組員共同參與的！整個過程是各組員群策群力，在做好自己本職工作的同時，注重與其他各部門的交流，保證公司內(nèi)部信息順暢，決策高效全面。他們正是由于沒有合理的與生產(chǎn)銷售相結(jié)合，在生產(chǎn)方面資金安排不盡合理，導(dǎo)致在第二年造成了損失2M。另外，他們在只有140M長期貸款的情況下，購買了產(chǎn)房并建了五條生產(chǎn)線，生產(chǎn)有序充實(shí)，著實(shí)不易。生產(chǎn)線的建造方面，第一年建3條生產(chǎn)線,兩條全自動,一條柔性,第二年建生產(chǎn)線兩條,U02組生產(chǎn)線的數(shù)量比較合適,現(xiàn)金耗用較多,據(jù)了解,在第2,3年度中,U02組并沒有轉(zhuǎn)產(chǎn)任何產(chǎn)品,不光可以節(jié)省5M,還可以多生產(chǎn)出一個產(chǎn)品，一舉兩得。廠房40 m需耗費(fèi)大量的現(xiàn)金。所謂隨意是指每一個行為的發(fā)生沒有做到精準(zhǔn)的決策。我們手里沒有U02的廣告投放具體情況，不過也可以做出一定的猜測。我們并不十分清楚u02此舉背后的用意。7. 市場都進(jìn)行了開發(fā)，但是缺少一個長期的規(guī)劃導(dǎo)致訂單沒有選擇恰當(dāng)，開發(fā)了市場卻沒有拿到訂單，產(chǎn)品積壓，以至于資金流轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題。2. 生產(chǎn)線的建造，生產(chǎn)線的數(shù)量適中，但對于生產(chǎn)線類型的選擇存在問題。2. 生產(chǎn)管理，購置廠房，五條生產(chǎn)線（一條在建），生產(chǎn)規(guī)模適中。所謂隨意是指每一個行為的發(fā)生沒有做到精準(zhǔn)的決策。在接下來的三期中，我們將會與銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)進(jìn)行更好的溝通，將精細(xì)與靈活并重，綜合考慮各種可能情況，預(yù)估意外情況的發(fā)生及準(zhǔn)備相應(yīng)的對策，做到防患于未然。到目前為止，我們已實(shí)現(xiàn)了零損失和資金的最大可能的運(yùn)轉(zhuǎn)，為企業(yè)節(jié)約了資本，提供了更有挑戰(zhàn)性的經(jīng)營可能，使我們的企業(yè)節(jié)節(jié)高聲，不斷進(jìn)步。總結(jié) 通過ERP的模擬運(yùn)行，我們需要做到以財務(wù)為主線，以生產(chǎn)為主體，以銷售為目的，在未來的發(fā)展上,我們組應(yīng)努力扭轉(zhuǎn)現(xiàn)在出現(xiàn)的不利局面,保持現(xiàn)有的正確做法, 縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)部門與部門之間的互相協(xié)調(diào)與監(jiān)督，形成銷售到生產(chǎn)的良性循環(huán)和發(fā)展！道路是曲折的，但前途是光明的！我們盡了自己的努力去解決問題，但由于經(jīng)驗(yàn)的缺乏，我們也走了不少彎路，但我們相信經(jīng)過前三年的曲折，后三年會進(jìn)行的更加順利，讓我們一起期待吧！特別鳴謝：財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)對U01前三年的財務(wù)管理總結(jié)前三年我們組的財務(wù)管理的主要特征是精、準(zhǔn)，不管是期初的現(xiàn)金預(yù)算，期中的資金控制、貸款償還和借貸，還是期末的報表編制，安排都比較合理，尤其是細(xì)化到每一季度的計算，都基本沒有偏差，甚至有些季度末預(yù)計只有1到2個幣，仍能保持高度的準(zhǔn)確度，為其他方面的優(yōu)化提供了保證。計劃的準(zhǔn)確性提高，減少了車間的在制品數(shù)量與停工待料的時間；需求計劃、采購計劃使得生產(chǎn)和采購活動更有目的性和計劃性，減少了錯誤發(fā)生和物資冗余囤積。對于各種計劃外情況會有些措手不及，無法快速應(yīng)付緊急采購任務(wù)。在資金緊張的狀況下，能夠很好的與銷售部、財務(wù)部、生產(chǎn)部溝通洽商，盡可能完善采購計劃及采購預(yù)算。在以往的模擬中，精打細(xì)算，積極溝通的作風(fēng)要好好保持。P3：P3產(chǎn)品在各市場的價格水平較為平穩(wěn)，就利潤的角度而言沒有太大的差距。，錯失亞洲市場搶占機(jī)會。我們組事先確定了主打市場和產(chǎn)品并，正是銷售部門緊扣總體戰(zhàn)略，才得以成功的實(shí)施了戰(zhàn)略計劃，實(shí)現(xiàn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)。p3產(chǎn)量很少，所以只在區(qū)域市場投入了1M的廣告，以期拿到一個訂單。考慮到上一年的存貨，并且我們不是市場老大，在獲取訂單方面沒有優(yōu)勢，所以在廣告方面也加大投入爭取獲得跟多訂單。在銷售和財務(wù)和生產(chǎn)的共同努力下，我組基本可以在訂貨會之前就對拿單情況做出大致的預(yù)估，在訂貨會上做到胸有成竹，避免了顧此失彼。并記錄訂單交貨時間及賬期，交與財務(wù)部門方便其進(jìn)行下一年的財務(wù)預(yù)算。通過商品的大致的價格確定商品在各市場盈利狀況。六人行 記憶——U01六人行組erp隨記44 / 49旅 程回憶起最初的相遇熟悉的教室卻是陌生的面孔沒有徘徊原來在開始的一刻我們便認(rèn)定彼此就是這場旅程的伙伴摒棄膽怯開始一段未知的旅程途中山路崎嶇艱難險阻不斷我們攜手是力量的源泉有自信在傳遞細(xì)致觀察認(rèn)真思索大膽創(chuàng)新使我們不斷前行旅途風(fēng)光旖旎舒適而溫馨的驛站我們停歇相倚回憶著前路的艱辛?xí)诚胛磥沓錆M著希望、挑戰(zhàn)六年六個人六份感情我們終達(dá)成功彼岸這一刻歡樂、收獲、成功難忘、不舍我們知道 我們贏了 六人行 目 錄旅 程 1歇步柳蔭顧前事 仰面樓前思明朝 4對U01前三年的商品研發(fā)及銷售管理總結(jié) 1制定公司總體戰(zhàn)略： 1根據(jù)具體情況進(jìn)行廣告投放以及訂單選擇: 1銷售部門優(yōu)勢總結(jié) 2銷售部門劣勢總結(jié) 3對未來市場的預(yù)期分析 3以產(chǎn)品分類，對各個市場分析如下 4寫在最后 5U01組生產(chǎn)采購管理總結(jié) 5總結(jié) 6對U01前三年的財務(wù)管理總結(jié) 6總結(jié) 7U02組分析 7決策優(yōu)勢 8決策劣勢 8重大失誤 9對U02前三年的商品研發(fā)及銷售管理總結(jié) 9U02組生產(chǎn)采購管理總結(jié) 9對U02前三年的財務(wù)管理總結(jié) 10齊心協(xié)力同舟濟(jì)，步步為營戰(zhàn)沙盤 11U0U02組預(yù)測 12U01 組預(yù)測： 12U02組預(yù)測分析： 12期末數(shù)據(jù)分析 13公司的財務(wù)杠桿 13公司流動性評價 14獲利能力分析 15預(yù)測與結(jié)果 17最后結(jié)果對比： 17差異原因分析： 18報表數(shù)據(jù)分析 19銷售收入數(shù)據(jù)整理及圖表 19年度凈利潤數(shù)據(jù)整理及圖表 22廣告費(fèi)用數(shù)據(jù)整理及圖表 23庫存現(xiàn)金數(shù)據(jù)整理及圖表 24流動資產(chǎn)數(shù)據(jù)整理及圖表 25資產(chǎn)總計=固定資產(chǎn)+流動資產(chǎn)所有者權(quán)益總計數(shù)據(jù)整理及圖表 27所有者權(quán)益總計數(shù)據(jù)整理及圖表 28再奏一闋恢宏詩篇 29前 言 30后三年總結(jié)提綱 31各部門總監(jiān)總結(jié) 32CEO 32研發(fā)總監(jiān) 33市場總監(jiān) 36生產(chǎn)總監(jiān) 37財務(wù)總監(jiān) 38個人總結(jié)部分 39劉煜靜（財務(wù)總監(jiān)） 39肖曼云（財務(wù)總監(jiān)） 40孫睿子（生產(chǎn)總監(jiān)） 40董征藝（市場總監(jiān)） 41夏雨（研發(fā)總監(jiān)） 41趙能俊（CEO） 42寫在最后的話 43附錄一 成員erp總結(jié) 44夏雨 44董征藝 49孫睿子 51肖曼云 53劉煜靜 55趙能俊 57附錄二 期中展示PPT 59U02組分析 59財務(wù)管理方面 59生產(chǎn)管理 59材料采購