海爾集團(tuán)成本控制案例分析-全文預(yù)覽

　　

【正文】 三次，第一次去他家看空調(diào)怎樣安裝。從總體上看，海爾集團(tuán)對(duì)營(yíng)銷渠道的選擇和管理是非常成功的，加上和營(yíng)銷渠道所交織的強(qiáng)大的售后服務(wù)體系，給海爾集團(tuán)帶來(lái)了巨大的效益。 為使各地專賣店在當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)大網(wǎng)絡(luò)和銷量中發(fā)揮作用，海爾集團(tuán)營(yíng)銷中心通過(guò)通過(guò)每月編制 《 海爾專賣店月刊 》 對(duì)專賣店進(jìn)行指導(dǎo)。 每一個(gè)直銷員每天必須按規(guī)定做好當(dāng)日的日清報(bào)告，每周必須會(huì)當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷中心參加例會(huì)，接受新產(chǎn)品知識(shí)和營(yíng)銷知識(shí)培訓(xùn)等。 為了加強(qiáng)對(duì)各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的控制，海爾在各個(gè)主要城市設(shè)立了營(yíng)銷中心。 ，為顧客購(gòu)買電器商品和接受售后服務(wù)提供方便。通過(guò)語(yǔ)音合成技術(shù)，銷售人員可以查詢當(dāng)前的庫(kù)存信息、累計(jì)銷售額和銷售歷史記錄、最新的產(chǎn)品信息和知識(shí)要點(diǎn)，以及準(zhǔn)確上報(bào)每日銷售產(chǎn)品的序列號(hào)。在歐美、東南亞，印有海爾標(biāo)志的用戶服務(wù)車在當(dāng)?shù)匦我坏廓?dú)特的風(fēng)景。從一定程度上降低了生產(chǎn)成本。海爾的產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細(xì)的檔案。隔日，班長(zhǎng)會(huì)站在腳印上講評(píng)昨日的“ 6S” 工作和當(dāng)日的要求，并且還要讓昨日“ 6S” 較差的員工在腳印上檢討自己的工作。 “6S 大腳印” 在車間入口處和作業(yè)區(qū)醒目的地方，印有顯眼的綠色的“ 6S大腳印”。所謂“三 E” 即英文的“ everyone、everyday、 everything” 。于是總裁張瑞敏突擊檢查了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)中不合格的冰箱還有 76臺(tái)。海爾至今批量生產(chǎn)的 63臺(tái)注塑機(jī)器人，已經(jīng)用于生產(chǎn)，節(jié)省人力約 600人，產(chǎn)品質(zhì)量合格率由人工操作的 90%提高到 98%，使企業(yè)效益大增。 生產(chǎn) 先進(jìn)設(shè)備及技術(shù)的引入 1999年海爾從日本新日鐵引入全套先進(jìn)的彩色鋼板生產(chǎn)設(shè)備和工藝技術(shù)，建成具備世界先進(jìn)水平的豪華多彩復(fù)合鋼板生產(chǎn)線。美高美彩電的開(kāi)發(fā)周期一般需要 6個(gè)月的時(shí)間，但海爾與使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開(kāi)發(fā)過(guò)程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，并且讓供應(yīng)商成提前進(jìn)入了模具設(shè)計(jì)，通過(guò)聯(lián)合開(kāi)發(fā)使美高美彩電開(kāi)發(fā)周期大大縮短，僅用了 2個(gè)月的時(shí)間，世界500強(qiáng)企業(yè)有許多已成為海爾的供應(yīng)商，如 GE就是與海爾建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 ,并且為了方便供貸 ,有許多企業(yè)在青島設(shè)廠 ,滿足海爾 JIT運(yùn)作的要求。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類用戶的價(jià)格，統(tǒng)一采購(gòu)后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價(jià)格，平均每臺(tái)至少可便宜 10元，而且供貸服務(wù)得到保證。 ? 海爾集團(tuán)的采購(gòu)管理創(chuàng)新： 2023年以來(lái)，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，本部下設(shè)采購(gòu)、配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部，使得采購(gòu)、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了一體化。 以下數(shù)據(jù)充分表現(xiàn)了海爾集團(tuán)建設(shè)物流系統(tǒng)所取得的效益：呆滯物資降低了 90%，倉(cāng)庫(kù)面積減少了 20萬(wàn)平方米，庫(kù)存資金減少 63%，下達(dá)定單的周期由原來(lái)的 7天以上縮短為現(xiàn)在的 1小時(shí)以內(nèi)；同時(shí)實(shí)現(xiàn)看板管理 4小時(shí)送料到工位。 下面介紹海爾的措施。 研發(fā)成本在成本中占了了很大一部分，這個(gè)階段的成本基本上是課控制的，等到生產(chǎn)期產(chǎn)品成本就只是部分可控，待產(chǎn)品完工后就無(wú)所謂可控與否了，因此要注意控制好這一部分。因?yàn)閮?nèi)部管理的問(wèn)題，海爾成熟的 技術(shù)人員大量流失 ，而留下來(lái)的相當(dāng)大部分都是剛剛畢業(yè)的年輕人，這使得海爾的許多研發(fā)機(jī)構(gòu)只能擔(dān)當(dāng)一個(gè)技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校的角色，稍微成熟一點(diǎn)的可能很快便飛走了。 ? 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、組織、信息平臺(tái)、技術(shù)、市場(chǎng)創(chuàng)新 5個(gè)創(chuàng)新。 ? 建立了與國(guó)際接軌的研發(fā)機(jī)制。 因此須根據(jù)不同類型企業(yè)的產(chǎn)品特征，針對(duì)研究和開(kāi)發(fā)成本的組成，采取措施，以降低研發(fā)成本。 （ 2） 儀器設(shè)備費(fèi) ， 指從事研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)所需設(shè)備和房屋等固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)、修理費(fèi)，以及租設(shè)備的租金或使用費(fèi) （ 3） 材料費(fèi) ，指研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)直接耗用的電器材料、化學(xué)試劑、儀器配件、金屬非金屬材料、其它各種消耗材料等。下面我們將根據(jù)成本有關(guān)概念，就海爾集團(tuán)的相關(guān)情況展開(kāi)成本控制的分析。旗下?lián)碛?240多家法人單位，在全球 30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)五萬(wàn)人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)， 2023年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額 1075億元。而在市場(chǎng)理念日新月異的變化中新的成本管理理念也隨之誕生。在成本施控過(guò)程中，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)各級(jí)成本管理責(zé)任單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟(jì)效益的積極性，以保持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致性。 ? 成本管理觀念是指人們對(duì)成本管理有關(guān)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)。企業(yè)只有做好了成本控制管理才有機(jī)會(huì)向更好的效率，更高利潤(rùn)發(fā)展。 ? 成本指標(biāo)作為一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，為保證成本目標(biāo)與成本責(zé)任預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理人員的共同努力。這就是成本論成本的狹隘觀念。 對(duì)于新的成本管理理念我們有了新的了解，在此以海爾公司為例作進(jìn)一步理解與分析： 海爾集團(tuán)的簡(jiǎn)介 海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國(guó)最具價(jià)值品牌。 企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值鏈 研發(fā) 采購(gòu) 生產(chǎn) 銷售 通過(guò)價(jià)值鏈成本分析可以找出在價(jià)值鏈的哪一個(gè)階段可以降低成本。包括工資、獎(jiǎng)金、津貼和有關(guān)補(bǔ)貼。 （ 7） 其它 ，指不屬于以上各項(xiàng)的研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用，如資料費(fèi)、 新產(chǎn)品（技術(shù)）鑒定費(fèi)等。2023至 2023年研發(fā)投入占銷售總額的 3％至 5％，而一般國(guó)內(nèi)企業(yè)此費(fèi)用不到 1％，世界公認(rèn)的潛力投資前景為 3％。 領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)行自主研發(fā)和創(chuàng)新：開(kāi)展制冷技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)家電技術(shù)、控制技術(shù)、集成電路、環(huán)保、節(jié)能技術(shù)、智能家居集成技術(shù)、新材料、工業(yè)設(shè)計(jì)等的技術(shù)研究，已形成基礎(chǔ)研究、應(yīng)用開(kāi)發(fā)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化 “ 三位一體 ” 的良好格局。 但在一些觀察者眼中，海爾的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力效率不高。其具體做法是：當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)刂圃臁?dāng)?shù)劁N售，因此須 巨額的資金投入 ，但這種高成本運(yùn)作模式很難持久。只要能夠降低買價(jià)，那么整個(gè)采購(gòu)成本就會(huì)顯著下降。 通過(guò)三個(gè) JIT，即 JIT采購(gòu)、JIT送料、 JIT配送，實(shí)現(xiàn)以時(shí)間消滅空間，達(dá)到零庫(kù)存的創(chuàng)新目標(biāo)。 這樣就極大的 降低了海爾的采購(gòu)成本 ，另一方面，按單定購(gòu)減少了庫(kù)存的同時(shí)也降低了對(duì)現(xiàn)金流的需求。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，大宗物料實(shí)現(xiàn)了 大規(guī)模采購(gòu) ，從而獲得國(guó)內(nèi)同行業(yè)內(nèi) 最優(yōu)的性能價(jià)格比 。 但海爾認(rèn)為 優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價(jià)更重要 ，因此，海爾與供應(yīng)商 建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 ，讓供應(yīng)商與有關(guān)零部件設(shè)計(jì)，海爾美高美彩電的開(kāi)發(fā)過(guò)程就是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開(kāi)發(fā)，并行開(kāi)發(fā)的典型事例。管理方法不斷改進(jìn)創(chuàng)新，以基礎(chǔ)管理和現(xiàn)場(chǎng)管理為重點(diǎn)，把 IE、 6S活動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、全面質(zhì)量管理、系統(tǒng)工程和價(jià)值工程等引入企業(yè)管理，既有效地降低了生產(chǎn)成本，又保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。 海爾六自由度機(jī)器人可以代替人工用于搬運(yùn)、點(diǎn)焊、堆積貨物，始終如一地進(jìn)行高效的工作，大大提高了工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量。 ? 海爾管理模式 —— 日事日畢，日清日高