民營企業管理診斷-預覽頁

　

【正文】 及其解決， 5) 銷售促進：近一年內進行的銷售促進活動，促銷的預算和費用，近一年企業所做的廣告（廣告內容、所用媒體、廣告預算和費用）， 6) 銷售人員：銷售人員的培訓情況，促銷人員的考核表，促銷人員的激勵方式，銷售人員對企業產品和營銷的看法 PartⅢ 診斷的要點和重點 一 . 診斷要點 1． 企業經營戰略 ⑴． 是否有明確的、長期的戰略目標 ⑵． 戰略目標的內容是什么 ⑶． 戰略目標有沒有較強的針對性 ⑷． 經營戰略是如何制定的 ⑸． 戰略措 施是否有利于提高和發揮企業的戰略優勢 ⑹． 有沒有明確的戰略措施 ⑺． 企業戰略步驟劃分為幾個階段 ⑻． 每個階段都有什么具體任務 ⑼． 戰略措施的預計收益有多大 ⑽． 戰略實施的代價大小 ⑾． 戰略措施的群眾基礎 ⑿． 戰略的貫徹效果。 ⑼． 管理者的素質、領導方式。 表三：領導管理方式測定調查問卷 調 查 項 目 回 答 評分標準 ？ ①經常那樣 ②大體上是那樣 ③有時是那樣 ④偶爾是那樣 ⑤可以說沒那回事 4 3 2 1 0 ？ ①必須請示報告 ②除個別情況外必須請示報告 ③要求時常報告 ④要求偶爾請示報告 ⑤不報告也可以 4 3 2 1 0 ？ ①只要沒有太大問題，一般不予深究 1 更多免費資料下載請進： 好好學習社區 ②通常不予深究 ③有時不予深究 ④ 偶爾也不深究 ⑤必定深究 2 3 4 5 4．當與部下的意見對立時允許部下辯解嗎？ ①總是允許辯解 ②有時允許辯解 ③基本上可以辯解 ④偶爾允許辯解 ⑤根本不允許辯解 4 3 2 1 0 ？ ①只要沒有太大的問題，都能讓自己選擇 ②基本可以自由選擇 ③有時允許自由選擇 ④偶爾允許自由選擇 ⑤不允許自由選擇 4 3 2 1 0 ，能為部下作出犧牲嗎？ ①總是為部下做出犧牲 ②經常為部下做出犧牲 ③有時為部下做出犧牲 ④偶爾為部下做出犧牲 ⑤不會 為部下做出犧牲 4 3 2 1 0 7．當沒有取得預期成果時就要給予嚴厲批評嗎？ ①總是那樣做 ②基本上是那樣做 ③有時那樣做 ④偶爾也那樣做 ⑤可以說沒有那樣做 4 3 2 1 0 ？ ①經常那樣做 ②基本上那樣做 ③有時那樣做 ④偶爾也那樣做 ⑤以前從未那樣做 4 3 2 1 0 ？ ①始終那樣做 ②往往那樣做 ③有時那樣做 ④偶爾那樣做 ⑤不那樣做 0 1 2 3 4 作？ ① 總是那樣做 ②基本上能那樣做 ③有時能那樣做 ④偶爾也那樣做 ⑤不那樣做 4 3 2 1 0 ？ ①這種情況很經常 0 更多免費資料下載請進： 好好學習社區 ②這種情況比較多 ③有時這樣做 ④偶爾也有這種情況 ⑤沒有這種事 1 2 3 4 ，認為沒價值就束之高閣嗎？ ①是的 ②基本是那樣 ③有時是那樣 ④偶爾那樣做 ⑤決不那樣做 0 1 2 3 4 ？ ①是的 ②基本如此 ③有時那樣做 ④偶爾也那樣做 ⑤以前沒那樣做國 4 3 2 1 0 ？ ①經常檢查 ②基本上能時常檢查 ③有時檢查 ④偶爾檢查 ⑤只要沒問題，就聽其自便 4 3 2 1 0 ？ ①只要沒有大問題，就不聽其申辯 ②基本不聽部下申辯 ③有時能聽其申辯 ④基本上能聽其申辯 ⑤能耐心聽其申辯 0 1 2 3 4 ？ ①只要無大問題就能寬容 ②基本上寬容 ③有時寬容 ④偶爾寬容 ⑤不寬容 0 1 2 3 4 ？ ①始終如此 ②多半如此 ③有時如 此 ④偶爾如此 ⑤以前沒有這樣做 4 3 2 1 0 ？ ①是的 ②基本是這樣做的 ③有時這樣做 ④偶爾這樣做 ⑤沒這樣做 4 3 2 1 0 ，也要嚴厲地查明責任嗎？ ①始終如此 4 更多免費資料下載請進： 好好學習社區 ②基本如此 ③有時如此 ④偶爾如此 ⑤不這樣做 3 2 1 0 ？ ①若無特殊情況，就不一一說明 ②偶爾說明以下 ③有時說明 ④基本上要說明 ⑤經常說明 0 1 2 3 4 表四：市場調查水平采用評分法計量。表現一 :急功近利。它們并沒有意識到 ,企業的發展首先要有一個扎實穩定基礎 ,然后創造一個逐漸發展趨勢 ,并保持這種可持續發展的能力。至此，這個曾被國內 200 余家媒體連續報道，國外 70 多家媒體相繼轉載，美國三大有線電視網輪番“ 爆炒 ” ，曾打算于 2020 年在世界各地開兩萬家連鎖店，與麥當勞一決高下的中式快餐店美夢終于化為泡影。錢滾滾而來，其膨脹速度超出了喬贏的心理預期。可是，他花費了極小的代價，造就了一個全世界都知道的品牌。喬贏執意來到北京，而且一安營扎寨就扎到了全北京房租最驚人的一個地方：距麥當勞王府井店 22 米的王府井入口處， 日租金為每平方米近 7 美元。但他沒有想到的是 ——— 人力跟不上，現金流緊張，管理失控，種種問題接踵而來，喬贏疲于招架。 ■“紅高粱”暗戀互聯網 與“紅高粱”傳遍全國的故事相比，喬贏在新的經濟環境下對中國快餐業的考慮鮮為人知，但這里包含了喬贏二次創業的野心。比如說第一次全球的產業革命是農業文明，那個時候中心是在東方 ——— 中國。第三次就是 更多免費資料下載請進： 好好學習社區 現在的互聯網文明帶來的餐飲革命。小批量、多品種，中餐先天的特點使得面向最終消費者的餐飲電子商務會有很大的市場。而且餐飲業一向是 “ 買不出利就賣不出利 ” ，如今從原料供應基地到給餐館提供配送的小商販之間，價錢能翻幾倍甚至幾十 倍，灰色收入更是公開的秘密。等到電子商務已進入操作階段，喬贏想，自己的想法不是可以實現了嗎？ 在搞電腦出身的前輩面前大談電子商務，這里折射出喬贏做事的風格。據三株一位銷售經理回憶 ,97 年時有一個月廣告費就達 億元 ,而該月銷售收入卻只有 億元 ,與此同時當年中央電視臺廣告標王孔府宴酒廠全年廣告投入才幾千萬。巨人集團主業 ——— 電腦業 ,在技術創新方面由于資金不足和市場行情下跌等原因一度停滯不前 ,但巨人集團總裁史玉柱卻把精力和資金大量投入到房地產、保健品兩個不熟悉的領域 ,同時豪情萬丈地宣傳巨人開始了“大躍進” ,資產要從 3 個億做到100 個億規模。 2. 病因分析 短視行為原因。第二 ,民營企業家內心深處有一種被政府和社會認同強烈渴望。家族式管理雖然在民營企業發展初期 保證企業凝聚力方面起到一定作用 ,但當企業急速擴大后其缺陷就表現出來 :管理不能專業化、籌資渠道被限制、缺乏未來概念傾向使積累動力不足等等 ,造成許多企 更多免費資料下載請進： 好好學習社區 業決策項目隨機性、任意性、易動性大 ,造成企業整個決策沒有原則性、穩定性。巨人集團為什么會從ＩＴ進入保健品行業 ,就是因為它缺乏在ＩＴ行業存在下去的核心能力 。 （ 2） 樹立戰略意識 ,突破觀念障礙。第三做個高技術公司 ,不要什么賺錢就做什么。 （ 4） 以人為本 ,變傳統的人事管理為人才資源管理 ,做到人盡其才。再是加強理論學習 ,提高業務素養更新觀念 ,站在更高認識層面上更深刻把 握市場經濟客觀規律。第二，這種家長集權式的領導風格還使企業的經營者為了維護自己的權威地位 ,不喜歡下屬表現出比他更強的才能 。印尼蘇瑪銀行倒閉就是一個典型的例子。究其自身的原因 ,最根本的一條就是“家族主義”文化的束縛。在這種家長權威的籠罩下 ,企業的經營者往往容易表現出專權與教誨相結合的家長集權式領導作風。第一 ,民營企業家缺乏向現代企業家過渡的文化底蘊民營企業普遍存在資本積累機制有余而資本集中機制不足的問題。首先 ,理論素養能更新他們的思維方式 ,使其經驗思維變為理性思維 ,感性認識上升為理性認識 ,并以理論認識指導實踐 ,使企業家能科學地、理性地做出決策。但是 ,只要企業家加強理論學習 ,提高自身理論素養 ,就能站在更高的認識層面上 ,更深刻地把握市場經濟的客觀規律 ,在市場競爭中獲勝。作為企業家應胸懷全局 ,立足長遠去考慮企業的發展 ,但是 ,許多企業家由于急功近利 ,做出了錯誤的選擇 ,導致企業的失敗。他們力不從心 ,缺乏現代意識 ,缺乏前瞻能力 ,走一步算一步 ,下一步要走到哪里并不清楚。其次 ,要避免決策的模糊性和盲目性。所以 ,以企業家為核心的決策層對企業全局的安排要經常思考和準備。其次 ,提倡參與管理 ,鼓勵職工對企業提出合理化建議 ,改變過去那種片面要求下屬服從的做法 ,允許他們對上級的命令持不同看法 ,鼓勵創新 ,調動員工的積極性和創造性 。 產權結構一元化。 相對于傳統的國有企業產權結構 ,民營企業的財產權是明確的 ,但由于企業產權與個人資產是粘結在一起的 ,形成了所有權與經營權不分 ,不能形成科學、民主的決策機制。二者各有利弊。在實行代理制的情況下 ,作為代理人的經理 ,和所有者的目標函數通常是不相同的。而且由于企業的經營績效是由經理的行動 更多免費資料下載請進： 好好學習社區 和一些不確定因素共同決定 ,所有者不能直接觀察到經理的行動和其他不確定因素 ,而只能由所觀察到的經營成果 ,來間接評價經理的行動 ,這就決定了所有者關于經理的行動或者關于經理的努力程度 ,信息是不完全的 ,不對稱的。 （ 2） 資本社會化。資本社會化的企業 ,能夠形成合理的治理結構 ,使企業的經營管理決策更為合理化、科學化。公司制克服了業主制和合伙制的諸多弊端 ,通過有限責任制 ,降低了個人、家庭和公司的風險 ,使個人和家庭的變故不至于影響公司的發展 。 四． 組織管理 1．病癥及案例 表現為 : 第一， “大企業，小管理 ”的矛盾突出 。第三 , 企業管理虛弱 ,組織結構模式落后考察我國民營 企業集團的發展史可發現 ,其組織管理模式通常是以老板個人為中心建立起來的集權制組織結構 ,許多不適合集團公司管理的組織結構與方法因已成習慣而延用下來 ,繼續在企業管理中發揮重要作用 ,這必然導致決策缺乏民主化、科學化 ,其它管理人員有意見也不敢提。如巨人集團 ,史玉柱個人股份占９０ %以上 ,董事會其他老總沒有股 份 ,因此決策時他們很少堅持自己的意見 ,也無法干預決策。第四 ,管理規章不實不細 ,不能貫徹執行。財務管理是企業管理的核心 ,財務管理一亂 ,其他方面就會跟著亂。財務帳目不能給企業決策提供任何參考 ,使整個企業的發展處于盲目狀況。企業的理念應是切合實際、具體而明確的 ,并且要持之以恒地推廣到每個員工心里。當然 ,經營理念絕非萬應仙丹 ,但它如線一般將資本、人力 、制度等要素貫穿起來 ,形成一個整體 ,它是企業的靈魂。許多員工對老板往往是敬而遠之 ,見面只報喜不報憂 ,許多事情不到非常嚴重的地步絕不上報 ,而一旦上報局面已難于改變。 雙匯集團和春都集團的前身分別是漯河肉聯廠和洛陽肉聯廠，都是始建于 1958年，又都是 1984年由省管下放到地方。無論從 各方面都處于劣勢的雙匯集團，為什么在短短幾年內成了同行業的排頭兵，而春都集團卻在市場競爭中敗下陣來？ 雙匯集團注重決策管理，而春都集團卻多次失誤。雙匯集團靠嚴格的資金管理取得了良好的經營業績，投資者的回報率高達 35％至 70％。在基礎管理上，雙匯集團建立健全了財務部垂直管理、審計部日常監督的財務管理體制，使財務管理走上了規范化、制度化、法制化軌道，而春都集團財務上報數據虛假，該集團債轉股情況匯報上顯示 1998 年集團實現利潤－ 4994 萬元，而上報省貿易廳的數字是實現利潤 2055 萬