mba論文—dg公司實施erp項目的案例分析-預覽頁

　

【正文】 戰場，圍繞制造業和經濟發展的需求，整 合科技資源、加快信息技術向傳統技術滲透，落實“以信息化帶動工業化”戰略的重要舉措。 本文運用了理論與實際相結合的方法。企業信息化是企業增強競爭力 的有效手段，制造資源計劃 (MRPⅡ )、企業資源計劃 (ERP)是企業管理信息化的重要手段，是現代企業先進管理思想與計算機技術結合的產物。在經濟全球化和中國加入 WTO的新形式下，我國制造業面臨著空前的發展機遇與激烈的競爭共存的局面，黨中央“十五大”提出“以信息化帶動工業化，發揮后發優勢，實現社會生產力的跨越式發展”的戰略。 實施企業資源計劃 (ERP)正是中國企業順應歷史潮流，走向世界市場的必然趨勢。 但 ERP 在中國的應用現狀卻并不容樂觀。 針對 ERP在中國實施的成功率偏低問題，本文的研究意義如下 : 1． 對中國民營企業實施 ERP 具有借鑒意義。 2．對中國民營企業進行信息化改造具有借鑒意義。 文獻綜述 ERP 基本原理 ERP (Enterprise Resource Planning， 企業資源計劃 )系統，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。 進一步地，可以從管理思想、軟件產品、管理系統三個層次給出 ERP的定義 : 3 1．是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團 Garter Group 一整套企業管理系統體系標準，其實質是在 MRP Ⅱ (Manufacturing Resources Planning“制造資源計劃” )基礎上進一步發展而成的面向供應鏈 (Supply Chain)的管理思想； 2．是綜合應用了客戶服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言 (4GL )、網絡通訊等信息產業成果，以 ERP管理思想為靈魂的軟件產品； 3．是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統； 圖 11 ERP 概念層次圖 ERP的概念層次可如圖 11所示 。 2．無形效益 :信息收集的正確性與完整性、信息反饋的即時性與有效性、企業流程與系統作業的結合、生產現場的自動化與透明化、需求的 快速回應和即時管理決策的信息提供。 BPR 基本原理 企業流程重組 (BPR)是由 Michael Hammer 博士在 1990 年提出的。 企業業務流程定義包括以下幾個方面 : 1．業務流程重組需要從根本上重新思考業已形成的基本信念，即對長期以來企業在經營中所遵循的基本信念如分工思想、等級制度、規模經營、標準化生產等進行重新思考。一般來說，向傳統的經營理念挑戰，必須跳出傳統的思維框架。業務流程重組是根治企業頑疾的一味“猛藥”，可望取得“大躍進”式的進步。業務流程是企業以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業創造出對顧客有價值的產品 (或服務 )為終點的一系列活動。 ERP 系統應用的研究現狀 ERP 這一理念首先是由美國 Gartner Group 公司提出的，它是基 于 MRPⅡ 基礎上發展起來的更先進、更成熟的企業管理信息系統，它出現的根本目的在于應6 用。同時，國外的軟件公司和管理咨詢公司成長非常快，他們有能力針對不同的環境制定不同的解決方案，并取得非常好的效果。他從項目管理的角 度來看這個項目的實施，所以主要包括前期工作，選擇 MRPⅡ 軟件，以及實施要點一建立項目組織，實施計劃，培訓，數據準備，原型測試，用戶化等。 7 ERP 系統實施效果評價的研究現狀 由于 ERP系統更主要是一個管理系統，所以對它的實施效果評價，應該是一個對企業管理變革的評價，所以很多公司都是在 ERP實施完成后，聘請有資格、有威望和獨立公正的咨詢公司來評審。在這套評價體系中，包括項目驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的內容。 論 文結構 本論文結構如圖 1－ 1所示： 8 研究背景、目的與意義 文獻綜述 ERP理論 BPR理論 ERP應用的研究現狀 ERP實施效果的研究現狀 第 1 章 公司與 ERP 系統簡介 第 2 章 公司背景 公司經營特點 所采用的 ERP 系統 ERP項目的提出 可行性分析 軟件選型 實施總體方案 第 3 章 組建項目團隊 導入前培訓 基礎數據收集 第 4 章 業務流程重組 銷售業務流程重組 生產制造業務流程重組 采購業務流程重組 倉庫業務流程重組 第 5 章 實施效果評價 經驗與教訓 第 6 章 第 7 章 第 4 章 圖 12 論文結構圖 9 第 2 章 DG 公司及 ERP 系統簡介 廣東 DG公司簡介 廣東 DG集團有限公司成立于 1998年，是一個由法人股東和自然人股東組成的民營有限責任公司。 廣東 DG燈飾有限公司是 DG集團的一家控股子公司，由 DG集團收購原華寶集團優質資產重組而成。 自二十世紀八十年代末起， DG 公司取得了自營進出口權，產品一直暢銷國10 外，連年被評為“全國輕工出口創匯優秀企業”、“重合同、守信譽”先進企業，1990 被評為國家二級企業， 1994 年被評為“出口創匯十佳企業”， 1995 年被評為“中國 500 家最大電氣機械化及器材制造企業”， 1998 年被評為“連續 10 年重合同，守信譽”企業，多年被中國農業銀行評為省級“黃金客戶”， 1998年燈具系列產品獲中華人民共和國出口質量許可證， 2022 年亭園燈系列獲廣東省照明 優秀品牌獎等。目前公司還展開了一系列旨在提升產品研發能力和產品質量的措施，使公司的設計開發、生產制造、新產品試制等各項能力有了很大幅度的提高。 理論上產成品應該是零庫存，公司只備有少量樣品庫存。 3. 產品規格種類相當多，同款產品的訂貨批量較小。 當本廠生產能力不夠或技術條件不具備時，都通過外協商加工。財務軟件是用友。 8. 客戶訂單交貨期較短的“急單”，對合理安排生產的壓力較大； 9. 計劃較多地依賴于計劃人員的經驗，計劃的準確性差； ，因生產能力的問題需要決定是否外協時，在很大程度上根據計劃員的經驗，主要原因是計劃員無法跟蹤，了解車間的實際生產進度狀況。 SUNLIKE 概念上可以理解為傳統的財務軟件 +傳統的進銷存軟件 +生產管理 MRPII 系統軟件 +人事薪資、考勤系統軟件的集成版本。 SUNLIKE ERP系統界面如圖 22所示： 圖 22 SUNLIKE ERP 的界面示例 2． 4 本章小結 本章介紹了案例的背景材料。 15 DG 燈飾的經營特點是 OEM 制造商，采取 MTO(客戶定制生產 )的生產方式。 16 第 3 章 ERP 項目實施前準備 項目的提出 DG 燈飾有限公司是一家有近二十年歷史的老廠，是由原國營企業改制而來，在管理模式上仍保留有國營企業的痕跡，管理方式現代化程度不高。 DG燈飾原有分散的信息處理系統已經不能夠滿足企業管理的需要，希望能引入一套 ERP系統對公司實行全面的信息化管理， 滿足企業把經營過程中的有關各方 (供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等 ) 有效地納入一個緊密銜接的供需鏈中 ， 積極尋求市場空隙 ， 并快速和高效的反應 ， 以期達到提高生產效率并在細分市場上獲得競爭優勢這一設計思想。通過引入 ERP形成的企業內部網絡 ， 使 部門之間的溝通、員工與員工之間的溝通更加容易 ， 上下層之間信息的傳輸更加迅速 ， 文檔資料更規范化 ； 統一17 透明的物流、資金流和信息流管理將面向人的管理轉變為面向目標的管理 ， 充分調動員工的工作積極性并激發他們的主觀能動性。而在管理上，各部門以事務型為主 ， 管理層更是身兼多職，造成權力過于集中 ， 決策的隨意性 ， 對少數人的強烈依賴性等弊病。 可行性分析 需求 分析 DG公司待解決的問題有： 1．基礎的生產技術文件體系不健全。工序信息、規格信息沒有代碼定義，難以實現信息化處理。經長期運作，出現一套不在生產控制規則之內的數據，嚴重影響生產管理。 6．車間內部的生產計劃及控制沒有標準。根本原因是生產過程中的基礎數據收集統計因繁 雜而放松。 9．公司的考勤實際和客戶的人權要求抵觸，需要建立一個人性化但又具有靈活性的考勤制度。 2. 建 立戰略信息系統結構 ， 為 領導決策提供支持服務。 (3) 整合與測試成本 ERP 系統的建立，基本上是為企業量身訂制，無法完全模仿復制其他企業的系統， ERP模組與企業其他軟件結合聯線；公司需要額外增加應用 系統的功能；后續系統的整合、測試與維護都需要增加成本。這些都需要投入預算費用。 2. ERP項目的實施風險 ERP 項目實施周期長，資金投入多，成功與否受到諸多因素的影響，不得不考慮其失敗的風險。 (3) 軟件風險 由于目前 ERP市場優劣混雜， DG公司這方面信息不完全。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結合 公司 實際情況加以運用，才能充分發揮 ERP系統帶來的效益。在流程改組中，會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、業務流程的改變、權力利益的重新分配等復雜因素，如果不能妥當地處理這些問題，將會給企業帶來不穩定因素。如何保證這些人能對項目工作非常投入。 23 軟件選型 DG公司是從以下幾個方面進行軟件選型的： 1. 軟件公司的性質。 5. 軟件產品的擴展性。 目前國內的 ERP產品市場可以從大體上分為高端市場與低端市場，即大型 ERP 產品市場與中小型 ERP 產品市場。 DG公司一共圈選并接觸過九家 ERP軟件公司，并篩選出其中的四家。較快 控制用戶數量。 《調研問卷》 《部門調研記錄》 《重要問題分析報告》 《項目調研 amp。 并行運作、切換驗收 ? 并行運作測試 ? 系統正式切換 首先通過一定時段的并行運作測試，以驗證系統的可行性，并在系統正常運作后進行正式切換。因此必須要有一個強有力的領導核心來領導、支持、指導、關心和協調整個項目。 4. 重點突破、分步實施：企業最迫切的需求為目標 重點突破，見效快；分步實施以分散投資額，減少投資風險。 隨著市場結構的變化， DG燈飾的盈利能力有所下降，公司的管理也暴露出越來越多 的問題。 ERP 軟件選型及咨詢公司選擇恰當是項目順利實施的前提條件。團隊共分為三層，總體架構如圖 41所示： 圖 41 ERP項目團隊總體構架 1. 成立領導小組 由于企業應用計算機管理系統將會涉及到整個企業管理的變革，因此領導小組由 DG 燈飾第一負責人錢總親自掛帥擔任組長，組員還包括負責技術的陳總、負責生產的盧總、負責人力資源的黃總和負責財務的金總。 （ 4） 敢于改革整頓，有項目實施的堅定意向，一往直前、義無返顧，敢各職能小組 實施小組 領導 小組 企業負責人 項目小組 業務經理 30 于改變不符合市場競爭的管理體制，整頓工作不配合，為了個人利益而犧牲集體利益的工作作風。 2. 成立實施小組 項目實施 小組負責 SUNLIKE 系統實施的規劃，在整個項目中起到承上啟下的作用。 （ 4） 有較高的文化素質，善于表達，以理服人，能與人合作公事。因此，石經理是這個項目經理的最佳人選。 3. 成立職能小組 職能小組成員包括計劃、生產、工程、物料、采購、財務、銷售等部門的領導或業務骨干。 （ 3） 貫徹 SUNLIKE 系統設計思想到各部科的各個員工。 財務組設專職組員 1名，全面了解各模塊功能，兼職組員 2～ 3 人，分別負責總賬、應收 /應付、資產、成本模塊。管理組應有人員 3～ 4 人，主要由公司從事ISO9001 管理、人事管理、績效考評的業務骨干組成，重點參加 BPR 階段的工32 作。既把所掌握的 ERP 理論， ERP 系統的流程和操作，分析問題、解決問題的方法，把顧問公司在這個領域的知識都通過 ERP 的實施過程，逐步轉移到企業中，使企業自己的人員融會貫通，可以獨立解決出現的問題。這個層次的培訓目標是使企業高層管理者全面地了解 ERP 原理、相關管理理論和 ERP 的實施方法，能用 ERP 理論及相關的 BPR 思想來指導企業具體的管理創新和流程再造工作，能在宏觀層面上指導 ERP的實施工作。這個層次的培訓目標是使基層員工基本了解 ERP 原理和相關管理理論，使 ERP 的管理理念深入人心，熟悉 ERP 軟33 件的具體應用和操作，能解決一些簡單的軟件和硬件