我國快速消費品的市場營銷探析-預覽頁

　

【正文】 善渠道成員之間的關系。這兩個主體通常是渠道伙伴視彼此為對手時的渠道。也就是說是否存在沖突、沖突的好壞和沖突的程度是一個主觀的評價過程。特別激烈的沖突也許是產生于對某一個事實的不同理解。 我國的快速消費品市場開放較早，并且經歷了多年的充分競爭，在當前全球經濟一體化的背景下，整個市場呈現出以下特征：品牌集中的趨勢明顯。激烈的競爭加快了行業內的品牌集中速度，優勢品牌企業占據越來越大的市場份額，經營不善的企業漸漸陷入困境，最終被優勢企業兼并或從市場中消失。他們模式化的執行剩下的就是不斷的增添和修飾細節。 按照快速消費品制造業子行業的分類，現把各個市場的狀況總結如下： 護理品行業作為快速消費品行業重要組成部分之一，近年來總體銷售額持續增長。 全國化妝品生產企業有約4000家，年銷售額在5千萬元以下的中小型化妝品企業，占了化妝品企業總數的90％左右，市場份額卻只有不到20％。 洗發水隸屬于洗漱用品，是個人護理用品中最大的一類產品。 中國的洗護發品市場是一個趨于成熟的市場。 但是這些企業主要占領了中國快消市場的中高端市場，在中國快速消費品的低端市場，沒有出現一個有統御力的品牌，國內的企業和廠商可以這個為突破點，逐漸占領市場份額，獲取發展。 中國飲料市場的真正形成，恐怕要追溯到20年前可口可樂進駐中國。中國飲料品種結構的變化受臺灣、日本的影響較大，可能是文化及生活方式接近所致。基本上來說，白酒和啤酒行業由于地域性和歷史性的原因，國內的廠商占絕對主導地位，紅酒市場國外廠商占領高端，國內的部分廠商也有實力和他們在這一領域開展競爭。 通路行業主要是指超市、大賣場和便利店等商業形式。在未來幾年里，大多數消費品的制造商會逐步地把銷售重心從傳統通路轉移到現代通路上來。對于任何產品而言，不論它多么先進、多么完美，如果沒有很好的分銷渠道，沒有很好的流通途徑，都不能最終被消費者所購買，不能夠給企業組織帶來任何利潤，而只能是存放在庫房。快速消費品行業終端為王，通過針對消費者促銷來強化其購買決定，誘發購買行為。第5章 快速消費品市場渠道類型及渠道設計快速消費品企業營銷渠道的主要目標就是要將優質產品順暢低成本地送到消費者面前。 廠家直銷是指廠家將產品直接銷售到終端客戶手中，不通過中間環節過節。直接參與貿易條件的談判可以保證廠商能將渠道支持資源的作用發揮到最大。但是也有很多缺點：.廠商資金壓力較大。這些都給廠家造成了額外的壓力，分散了廠家的資源，使得廠家難以把精力和資源集中在自己最擅長的方面，從而影響企業經營。 這種模式對生產商的要求非常低，也把廠家的負擔減少到了最低水平。并且由于經銷商在渠道中起到的不可替代的作用，廠家在與經銷商的合作中也很難獲得較強的談判能力，從而難以對經銷商進行有效的管理。但有些時候處于直銷和網絡的兩種渠道會由于廠家不同的渠道的政策而發生矛盾和沖突。因此通過經銷商覆蓋部分銷售區域，同時直供一些重點客戶，是眾多國內外快速消費品廠商的普遍做法。渠道設計要以顧客的需求為導向，要與顧客的需求特征相適應。渠道接近消費者，可以收集到企業所需要的準確、快速的市場信息。 對于大多數的快速消費品而言，即使是新產品其創新性也十分有限。如果新產品的屬于市場上的成熟品類，市場已經被各個品牌瓜分，每個品牌在市場上都有各自的位置。因此在成熟期入市必須尋找成長型經銷渠道的幫助，因為成長型的渠道成員也希望借一個好的產品使自己盡快發展起來，而比較成熟的經銷商，其發展重點和贏取利潤的機會點都無法放在一個全新的產品上。這些愿意和自己一起成長的經銷商是企業主要的經銷渠道，他們有一定的規模但是沒有做同類的產品。此時如果渠道管理策略操作得當就可以顯著提高渠道的利潤和盈利能力，進而彌補企業前期市場操作中的渠道運營成本，體現企業的經營利潤。競爭使產品價格不斷下降，這就促使企業希望進一步提高產品的銷量，通過規模經濟的作用降低產品成本以維持一定的利潤空間。 企業應通過擴大現有分銷商的分銷網絡，提高他們的銷售能力，實現渠道網絡的健全和發展。同時通過業務人員與分銷商下游成員的廣泛接觸，實現企業對整個渠道的控制與管理。具體的開拓市場的方法有： 在主要的銷售市場，企業在健全網絡的同時開辟大客戶。這些市場和主營市場的區別在于其市場的需求只是產品的利益，對品牌的要求不高。這里不是說批發商的行為無序，而是企業必須知道每個渠道成員對你產品的支持。因此，企業應該著重于渠道效率的提升和渠道形象的打造，逐步在各個分銷領域健全渠道管理系統，繼續完善渠道的運營體系，整合企業自身和經銷商的優勢資源實現市場全面滲透。此時，出于產品的概念已經被整個市場接受并有很廣泛的認知，企業每一個品牌要想得到更大消費群體的青睞。所以，企業要進行深度的分銷，就要在末端經常讓消費者看到產品，使企業可以控制的直營體系更加完善。因為渠道成員是要維護渠道才能形成資源，而企業需要維護市場才能產生效益，兩者在面對成熟市場的時候義務和責任內容是不—樣的。廠家出于控制終端優質客戶的目的，往往利用自身的渠道權力，將資信較好、銷量較大的客戶劃為直供。快速消費品制造商和分銷商為了各自的利益，對于產品的零售價格經常有沖突。快速消費品制造商顯然不希望他的分銷商同時經營競爭企業類似的產品線。另一方面也要做好準備，在分銷商的服務不能達到要求時能及時更換或轉為直接銷售。快速消費品制造商可能認為產品銷售完全依賴分銷商使其無法確切掌握用戶需求方面的信息。當產品出現銷售不暢時，快速消費品制造商往往責怪分銷商沒有認真執行其銷售策略，促銷不努力。快速消費品制造商只關心用戶來買自己生產的產品，不關心他在哪里買。而存貨水平過低又會導致無法及時向用戶提供產品而引起銷售損失甚至使用戶轉向競爭者。 資金結算問題及時足額的回收貨款是銷售工作的基礎。而分銷商則希望能先發貨、后付款。作為超級組織的分銷渠道也不例外。而銷售商希望獲得建立在產品類別之上的范圍經濟以最大化自身利潤。這種預期可能來源于對特定渠道成員過去行為的觀察，也可能是某一渠道成員的主觀看法。這樣，對其他成員行為的期望就可能引發沖突。競爭和沖突的關系非常密切。渠道沖突突破了一定的程度，勢必會影響到渠道整體的運行水平。斯特恩曾經對渠道沖突與渠道績效的這種關系做出過理論解釋，他認為，渠道沖突可能產生積極的影響，因為沖突促使渠道成員審視自己的行為，打破以往的習慣，分析自身的不足，并加強與渠道伙伴的溝通。如果其中雙方運用價格手段進行競爭，則會對每一個經銷商的總體經營績效產生消極的影響，也不利于品牌的長期建設。信任是持久協作關系的關鍵基礎。許多學者相信在人際關系和組織間關系中，信任是對成員行為影響最大的因素。當長期的信任缺失時，經銷商在廠商的面前就很難爭取到有利的政策，同時，廠家另外培養其他經銷商也要付出額外的成本。做出承諾的渠道成員與其渠道伙伴合作的典型態度包括：我們希望與他們開展長期業務；我們對他們的錯誤，甚至是他們給我們造成的麻煩有足夠的耐心；我們對他們有很強的忠誠感，即使有其他組織為我們提供更好的條件，我們也不會立即轉向新的組織而放棄現有伙伴。第7章 快速消費品行業營銷渠道沖突的對策進入21世紀，渠道發展開始進入成熟階段。分銷商最根本的為制造商與消費者消除時間與空間距離的專業功能將被網絡營銷形式取代，因此分銷商在專家權力層面上對制造商與消費者的控制能力被嚴重削弱。分銷商的專家權力與信息權力同時受到嚴重影響，這必然殃及到分銷商強迫權力，分銷商在渠道中的控制地位因此受到極大的動搖。總之，產品網絡營銷形式的出現，從根本上改變了消費者在產品信息獲取上依賴于分銷商的狀況，它在渠道中的信息權力急速擴大。作為渠道合作的重點形式是渠道縱向營銷合作，主要存在五種合作關系:松散型渠道合作關系。共生型渠道合作關系是指兩家或兩家以上公司通過聯合開發新的市場機會而形成的渠道關系。公司型渠道合作關系。契約型渠道合作關系是指在分銷渠道中，參與商品分銷的各渠道成員通過不同形式的契約來確定彼此的分工協作與權利義務關系而形成的一種渠道合作關系。建立競爭性的產品價值，要求企業熟知目標顧客對產品品質、功能、款式等等的期望，也就是說快速消費品制造商必須熟知目標顧客的真實需求。然而在實際中渠道成員為了提高自己與制造商侃價能力有時會有意阻礙信息的上行。從而有利于制造商把握市場信息、進行產品創新、創造富有競爭力的產品價值。為避免因職能上的重復而造成的資源浪費，制造商應與其渠道成員根據各自的長處確定了以下的分工，需要說明的是分銷商必須是制造商在各地精心挑選的實力雄厚的批發商。渠道機構成員要充分認識組建渠道戰略聯盟的戰略意義，以積極的態度，結合自身實際，加強與渠道成員的縱向或橫向聯合，在提高渠道整體效益的前提下，謀取渠道個體成員利益的實現。這就是信任和自信的區別。 概括的說信任是指：堅信我們所依賴的人能夠滿足我們對他們的預期。相反，當我們信任別人時，我們有這樣的假想：他們會以我們喜歡或者說偏愛的方式做事。就算一個人的動機是善意的，如果他不能實現我們對他的期望，他也不可能得到我們的信任。我們所說的正直就是說話誠實以及行動一致。甚至對某人言行不一致的看法也會影響我們的信任感。從最基本層次而言，我們信任那些關心我們的人。換句話說，關注這一要素要求我們所信任的人就算面臨著潛在的沖突壓力，也會積極回應我們的需求。因此，應該建立合作伙伴間共同的愿景，強調合作的重要性，用長遠的眼光來處理聯盟企業成員的關系。 管理人員需要對雙方的信任關系進行精心呵護，尤其是在供應鏈誕生之初，各方要充分表現出對它方的信任以及讓對方了解自己的可信度。為了保證上下游雙方不產生誤會與隔閡，伙伴關系得以健康地發展，雙方有必要進行溝通活動。大量的研究表明，聯盟成員是創新思想的源泉之一，聯盟成員間知識與信息的共享能推動合作創新。 權力有很多種。渠道成員提供的獎賞項目通常包括：提供能帶來高利潤的產品，促銷津貼和其他補償，如功能性折扣計劃，地區獨家經銷權等。強迫權使用的對象是那些有能力執行渠道功能而又沒有很好完成的渠道成員。專家權力是指某一渠道成員由于具有某種其他成員所不具有的專業知識而產生的對其他成員的影響力。其次，公司可以不斷投資于學習，這樣就總能有新的重要的信息提供給營銷渠道伙伴。換言之，專業知識的特殊性及獲得它的成本會阻止其流失到渠道之外。同建立專家權力一樣，信賴是建立認同權力的一個重要前提。這是一種合法的權力。因而，渠道成員會有意識的整合渠道體系，比如建立契約式垂直渠道或者建立戰略聯盟等以增強合法權力。信息權力不同于專家權力。渠道成員在渠道中各自都具有相應的渠道權力，他們所擁有的渠道權力的大小取決于渠道成員承擔渠道角色所必須擁有的資源的多少。具有最多最大權力的渠道成員就有可能成為渠道主體。高度的相互依賴有利于創建并且保持戰略渠道聯盟。對外依賴較少的一方就會減少投資，除非他們不可能輕易地轉向其它關系，這就影響了附加價值的產生。如果銷售人員可以對經銷商做出政策解釋并且理解經銷商的處境，那么經銷商就會更多的感到公平的存在。因此，相對弱小的一方總是將強大一方的合作程序視為合作方誠意或值得信任與否的重要體現。這些大公司擁有跨國的市場運作經驗，專家權，有堅實的品牌作為基礎，參考權，同時具備良好的企業形象，認同權。他們通常進行大量的貨品采購，從絕對值上給以廠家很大的物質激勵，獎勵權。具體采用的沖突管理策略不僅取決于沖突發生的原因，而且取決于試圖管理沖突的渠道成員之間的權力分配。權力的使用要明智，不應該為了短期利益而給以其他渠道成員不公平地待遇。參考文獻:機械工業出版社，2003科特勒(美)。RP ，1997，2004