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華為的供應(yīng)鏈管理分析-預(yù)覽頁

2026-07-09 04:55 上一頁面

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【正文】升級，貼近客戶的最后一公里交付能力得到提高，并且通過ERP (Enterprise ResourcePlanning，企業(yè)資源計(jì)劃)、ASP(Advanced Planning Scheduling，先行計(jì)劃調(diào)度系統(tǒng))等先進(jìn)的IT 系統(tǒng)支撐供應(yīng)鏈全球資源的調(diào)配，調(diào)動(dòng)全球的最優(yōu)履行條件滿足客戶需求。通過不斷的磨合和交流與合作伙伴形成雙贏的關(guān)系，華為在自身不斷發(fā)展的同時(shí)也與供應(yīng)商共同進(jìn)步。華為人就在客戶的身邊，隨時(shí)準(zhǔn)備著為客戶提供專業(yè)化、高質(zhì)量的服務(wù)。經(jīng)過重整供應(yīng)鏈，華為的及時(shí)到貨率逐年提高，較2001年提高將近40%，庫存周轉(zhuǎn)率提高將近1 倍。在今后的發(fā)展中，華為將節(jié)約更多的經(jīng)營性成本。4. 華為國際市場分銷狀況華為渠道理念：合作共贏，耕耘收獲。（1)、產(chǎn)品總經(jīng)銷商職責(zé)定位、具有覆蓋全國的渠道銷售網(wǎng)絡(luò)，承擔(dān)華為產(chǎn)品的總體銷售目標(biāo) 招募和認(rèn)證華為公司在商業(yè)市場及中小企業(yè)市場的二級渠道，實(shí) 現(xiàn)對二級、三級及四級區(qū)域市場的覆蓋；負(fù)責(zé)產(chǎn)品的分銷業(yè)務(wù)，重點(diǎn)完成商業(yè)市場（區(qū)域大型企業(yè)）、中小企業(yè)市場的市場覆蓋；負(fù)責(zé)面向用戶及二級渠道提供華為產(chǎn)品技術(shù)支持、演示測試、品牌支持等工作。華為的渠道建設(shè)歷程華為實(shí)現(xiàn)向國際市場渠道的擴(kuò)張主要經(jīng)歷了從直銷到分銷— 從直銷到分銷— 從直銷到分銷（ ——扁平化和立體化的結(jié)合點(diǎn) —引入大分銷商（渠道變革）引入大分銷商渠道變革） ——扁平化和立體化的結(jié)合點(diǎn)三個(gè)發(fā)展扁平化和立體化的結(jié)合點(diǎn) 和改革創(chuàng)新階段。為了用分銷更好地開拓國際市場，華為已將分銷模式提升到了公司發(fā)展的戰(zhàn)略高度，并推出了具體的調(diào)整措施。（2)、引入大分銷商——渠道變革、引入大分銷商——渠道變革 —— 任何市場在發(fā)展到一定階段之后都一定要細(xì)分，華為認(rèn)識到一個(gè) 企業(yè)要成為自己領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者就必須在核心價(jià)值上超前于其他競爭者，也就是通常所說的“形成核心競爭力”的問題。在這種情況之下，華為擯棄了“渠道扁平化的流行概念，放棄了對成本的單一追求。四、渠道商管理（1)、華為渠道體系獎(jiǎng)勵(lì)體制：、華為渠道體系獎(jiǎng)勵(lì)體制：依據(jù)合作伙伴與華為的合作貢獻(xiàn)、授權(quán)認(rèn)證級別，華為提供不同類型的渠道增值策略：優(yōu)先獲得項(xiàng)目授權(quán)；獲得項(xiàng)目運(yùn)作支持；獲得產(chǎn)品與技術(shù)培訓(xùn)、產(chǎn)品銷售策略培訓(xùn)、銷售技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、工程技術(shù)培訓(xùn)、商務(wù)訂單培訓(xùn)；獲得產(chǎn)品/行業(yè)解決方案；獲得銷售返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)；獲得渠道增值獎(jiǎng)勵(lì)；獲得渠道促銷政策支持；授信支持；商務(wù)支持；獲得市場品牌活動(dòng)支持；獲得渠道政策及業(yè)務(wù)指導(dǎo)；及時(shí)獲得最新渠道資訊。金、銀牌認(rèn)證經(jīng)銷商從產(chǎn)品總經(jīng)銷商進(jìn)貨，向行業(yè)用戶供貨，原則上不能向其他渠道供貨。華為通過對國際市場銷售渠道的建設(shè)和發(fā)展創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)的銷售量、市場占有率和利潤的全面增長，為企業(yè)帶來了很好的業(yè)績和發(fā)展前景。華為力求做到ICT，與其他廠商相比，以更豐富的手段為企業(yè)級客戶提供解決方案。產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)會(huì)產(chǎn)生十倍百倍的放大。華為在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大的差距。公司國際收入占主營業(yè)務(wù)收入50%以上（包括008年），公司客戶遍布全球135個(gè)國家，500多個(gè)運(yùn)營商，所以，很自然的就遇到了全球化的一些問題，挑戰(zhàn)是非常大的。首先看一下供應(yīng)鏈的解決方案，下圖是供應(yīng)鏈績效評估模型，計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、配送還有退貨這幾個(gè)大的環(huán)節(jié)。全球供應(yīng)鏈的中心，目前是在深圳，然后在海外各個(gè)地方，按照海外各個(gè)區(qū)域的分布，設(shè)有一些區(qū)域供應(yīng)鏈平臺(tái)，主要負(fù)責(zé)物流和本地采購工作。發(fā)貨可能是往全球供應(yīng)鏈中心，或區(qū)域供應(yīng)鏈平臺(tái)發(fā)貨，也有可能直接發(fā)到客戶。中興通訊在全球拓展環(huán)境下，面對企業(yè)供應(yīng)鏈要求，從兩方面著手，一是內(nèi)部提升自身管理要求，二是滿足外部要求。質(zhì)量保證能力包括產(chǎn)品認(rèn)證、質(zhì)量認(rèn)證、按規(guī)認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量，供貨能力包括進(jìn)出口資質(zhì)、產(chǎn)能、供貨周期、商務(wù)模式。內(nèi)部提升——IT能力在系統(tǒng)方面，在全球化環(huán)境下，需要滿足多語言，多法人，跨文化，跨時(shí)區(qū)，高性能，高性能。現(xiàn)在是真正意義的全球724小時(shí)服務(wù)，這對我們提出了更高的要求。中國稅收政策很簡單，采購主要考慮增值稅，在印度采購不僅有增值稅還有很多稅種，各個(gè)稅還不一樣，比如在廣州出售產(chǎn)品是一個(gè)稅率，賣到北京又是一個(gè)稅率，不僅財(cái)務(wù)系統(tǒng)要調(diào)節(jié)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的調(diào)節(jié)，信息如何收集也是我們要考慮的。主要考慮生產(chǎn)周期，生產(chǎn)周期環(huán)節(jié)非常多，從合同簽訂開始，確定交付計(jì)劃，物件生產(chǎn)，裝備完之后進(jìn)行貨運(yùn)。從目前企業(yè)管理來說，企業(yè)對內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)注度非常高，周期壓縮空間已經(jīng)非常小，都以天為單位。整個(gè)供應(yīng)鏈全周期管理，我們面臨一些挑戰(zhàn)和機(jī)遇，過去，供應(yīng)商、采購、生產(chǎn)、客戶包括研發(fā)中間都有一堵墻，各個(gè)部門之間是缺少相互溝通的。工程這塊優(yōu)化空間也非常大，需引用工程管理工具來優(yōu)化。優(yōu)化的余地是很多的，工程安裝現(xiàn)在很多工程人員希望在他工程啟動(dòng)之前，所有東西都備好，隨時(shí)可以用。渠道也進(jìn)行后移之后，能夠提高整體計(jì)劃的準(zhǔn)確性，需要的信息越準(zhǔn)確，對于企業(yè)，成本方面也能夠帶來更大的好處。ISC流程是IBM公司為華為量身定做的。”華為在采納了ISC流程后，對公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，把原來的生產(chǎn)部、計(jì)劃部、采購部、進(jìn)出口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲(chǔ)部統(tǒng)統(tǒng)合并，成立了一個(gè)統(tǒng)一管理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的部門，叫做“供應(yīng)鏈管理部”，由公司的高級副總裁擔(dān)任部門總裁。華為擁有技術(shù)認(rèn)證和商務(wù)認(rèn)證的嚴(yán)密體系，保障其能夠一直使用價(jià)格最優(yōu)、質(zhì)量最好、供貨最快的供應(yīng)商。因?yàn)楦骷壷鞴芄べY很高，而且還有公司的股權(quán)，對這些誘惑根本不會(huì)動(dòng)心。因此，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問題，都會(huì)影響整個(gè)ISC鏈條運(yùn)作績效的改進(jìn)。

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