企業管理概論筆記-預覽頁

　

【正文】 ⑥組織結構簡單。 一大中企業為依托，由若干具有獨立法人地位、相互之間具有一定經濟技術聯系的企業，按照專業化協作和經濟合理原則，自愿結合，謀求共同發展而形成的相對穩定的經濟聯合組織。 現代企業制度的特征：產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學。 第二章 企業管理綜述 第一節 企業管理的產生與二重性 一、企業管理的產生 二、企業管理的二重性 企業管理二重性的含義 凡是直接生產過程具有社會結合過程的形態，而不是表現為獨立生產者的孤立勞動的地方，都必然會產生監督勞動和指揮勞動。 要保證生產過程順利進行，企業管理就必須執行兩個方面的職能，一是合理組織生產力的職能，一是維護生產關系的職能。 檢查監督是計劃職能與控制職能相互交叉的一項工作。 指揮職能 指揮職能是由企業各級領導人員形式的一種職能，實現有效指揮，必須建立以管理者為首的集中統一的、高效的生產經營指揮系統。 其內容是以生產經營管理全過程的不同階段和構成要數為對象，即開發、供應、生產、銷售，人、財、物、信息。 第三節 企業管理的方法 一、企業管理方法路基礎 系統論、信息論、控制論是企業管理的理論基礎。 ⑵相關性：指系統的各個組成要素不是彼此隔離、毫無聯系的，而是相互作用、相互依存，從而形成一定的結構。 企業的信息來自兩個方面：一是來自外部環境的信息，二是來自企業內部的信息。 現代企業管理方法一般是指運用現代管理理論，以電子計算機和各種信息、通訊技術為手段，借助多種數學方法，去執行管理職能的方法。 二、企業管理基礎工作的一般要求 三、企業管理的幾項基礎工作 標準化工作 標準化工作包括技術標準和管理標準。 計量工作 信息工作 ⑴原始記錄和統計分析 ⑵科技經濟情報 企業所需情報就其性質來劃分，有經濟情報和科技情報兩類。 企業的崗位責任制有工人崗位責任制和干部崗位責任制，干部崗位責任制一般由基本職責、業務流程和考核標準三部分內容組成。其產生方式應體現競爭、公平、擇優和民主的原則。 企業黨組織的地位與任務 ⑴企業黨組織是企業的政治核心。 ⑶審查決定職工福利基金使用方案、職工住宅分配方案和其他有關職工生活福利的重大事項。 以經理為首的執行機構 由經理、副經理、總會計師、總工程師等高層經理人員組成。 指揮統一的原則 ⑴實行首長負責制； ⑵正職領導副職； ⑶一級管一級； ⑷實行直線——參謀制 有效管理幅度的原則 管理幅度與管理層次成反比例關系。 穩定性和適應性相結合的原則 執行機構和監督機構分開設置的原則 精簡機構的原則 精簡機構的兩個條件： ⑴必須在保證完成企業任務、目標的前提下講精簡，不能為精簡而精簡； ⑵取得精簡機構的成功，關鍵在于加強人員培訓和改進管理工作。 ⑷適用范圍：中小型企業以及品種比較單一、市場需求比較穩定的企業。 ⑷適用范圍：品種多樣化、市場環境變化比較快的大型企業。 ⑵缺點： ①穩定性差； ②機構比較臃腫、用人較多。 ⑶企業文化理論出現的必然性： ①科學技術迅猛發展； ②競爭加劇； ③企業規模擴大。 差別：思想政治工作范圍相對窄。 三、企業思想政治工作的原則 理論聯系實際的原則； 民主原則； 思想政治工作要結合經濟工作一道去做的原則； 以正面教育為主的原則； 解決思想問題和解決職工實際困難問題相結合的原則； 言教和身教相結合、身教重于言教的原則。 二、原有等級工資制度及其弊端 職務等級 適用于管理人員、技術人員、機關干部。 堅持按勞分配原則 全面體現不同形態的勞動 分為潛在形態、流動形態、凝結形態三種形態。 隱形收入大； 存在工資結構失調：“小工資、大獎金”。 結構工資的構成 結構工資制是把體現不同勞動因素、具有不同功能的工資部分組合成工資總額的一種工資制度。 ⑶年功工資（工齡工資）：既體現工資的潛在形態，又體現工資的流動形態。 二、其他類型的工資制度 浮動工資制 把基本工資的一部分或全部與獎金結合在一起，與企業經濟效益和職工勞動成果而上下浮動的一種工資制度。 ⑶年薪制。 一、計時工資 決定工資額的因數有：勞動時間、工資等級。 為了克服計時工資制的缺點，可以采用計時工資加獎勵的制度。（工程項目、集體計件） 三、獎金制度 職工超額勞動的報酬，是一種輔助工資形式。 超額獎 其他獎金形式 四、津貼制度 主要是發放給處于特殊勞動條件和工作環境的職工，是一種輔助工資形式。 三、勞動保險的內容與改革 第二篇 經營戰略 第六章 企業經營戰略概述 第一節 經營戰略的特點和重要性 一、企業經營戰略提出的背景 需求結構的重大變化 市場競爭日趨激烈 科學技術不斷進步 資源供應日益緊張 政府不斷限制 產業結構的調整 二、經營戰略的概念和特點 經營戰略是指企業面對激烈變化的環境，嚴峻挑戰的競爭，為謀求生存和不斷發展而作出的總體性、長遠性的謀劃和方略。 經營戰略決策工作的地位和重要性 ⑴經營戰略決策在企業管理中處于核心地位。 第二節 經營戰略的重大關系、內容和體系 一、經營戰略制定需要考慮的重大關系 企業與投資者的關系 所有權；法人財產所有權。 爭奪關系、控制和反控制關系。 企業與其他方面的關系 以上各關系中，突出處理好與顧客、供應者、競爭者的關系。 二、經營戰略的制定 簡述經營戰略制定的程序。 選擇控制方式 ⑴避免控制； ⑵直接控制。 經濟環境分析 ⑴國民經濟運行情況和發展態勢分析； ⑵國內市場體系的建立和發展情況分析； ⑶國家產業政策分析； ⑷國際經濟情況和發展態勢分析。 企業總體市場的調查和分析 ⑴現實需求； ⑵潛在需求 ①用戶客觀需要，但尚未意識到該產品對他有用； ②用戶客觀需要，也意識到該產品對他有用，但由于種種原因沒有購買。 影響市場需求的因素分析 ⑴政治因素； ⑵經濟因素； ⑶技術因素； ⑷文化因數； ⑸社會因素； ⑹自然因素； ⑺心理因素； ⑻產品因素。 第三節 企業內部條件分析 一、企業內部條件分析目的 搞清企業自身的優勢和劣勢； 查清造成劣勢的原因，找出內部的潛力。（盈虧分析、資金利潤率） 第四節 戰略綜合分析 一、戰略綜合分析的內容和目的 企業外部環境存在的機會和風險分析； 企業內部的優勢和劣勢分析。 麥肯西矩陣分析法 以企業的競爭地位、戰略經營領域吸引力為坐標。 ⑴堅持企業原有使命的決策； ⑵擴大企業使命的決策； ⑶改變企業使命的決策。 第二節 企業總體戰略決策 一、企業總體戰略的分類 按企業成長規模和經營領域劃分 ⑴工廠生產規模戰略； ⑵企業經營規模戰略； ⑶多角經營戰略。 ⑴從屬性； ⑵單一性； ⑶針對性。 ⑵產品質量戰略決策 ①內在質量為主、外在質量為輔的戰略； ②外在質量為主、內在質量為輔的戰略； ③內外質量并重的戰略。 經營計劃的作用 ⑴協調作用； ⑵分配作用； ⑶保證作用。 ⑶擬定方案，評價選擇； ⑷綜合平衡，編制計劃。 ②適用于品種比較穩定情況下的生產計劃和銷售計劃的調整。 先行指標即某些經濟狀況將要出現，某些變動將要發生時的先兆。 二、技術開發的對象 簡述技術開發的對象 產品的開發（核心） 新產品開發，老產品改造。 能源和原材料的開發 是降低產品成本的重要途徑。 ⑵延伸型的技術開發有深度、強度、規模。 技術開發的裝備 技術裝備水平也是衡量技術開發能力的重要標志。 ⑵現代技術：新興技術，尖端技術。 層次結構 先進技術、中間技術、初級技術。 技術評價的原則 ⑴技術先進性、經濟合理性與生產可行性相結合； ⑵當前需要和長遠需要相結合； ⑶局部利益與整體利益相結合。 產品設計的程序 ⑴初步設計；專題試驗研究——先行開發階段 ⑵技術設計；——定型階段 ⑶工作圖設計。 工藝文件的編制 在工藝文件中，最主要的是工藝規程。 日常工藝管理 三、試制鑒定 試制程序 ⑴樣品試制 目的是考核產品設計質量，一般在試驗車間（實驗室）進行。 第十章 價值工程 第一節 價值工程的基本概念 一、價值的含義 在價值工程中價值的含義就是指產品的功能與成本之比。包括生產制造成本、使用成本。 選擇對象的一般方法 ⑴ABC法： A類零件是價值工程的首選對象。 功能定義 動詞＋名詞 功能分類 ⑴按功能的重要程度劃分有基本功能和輔助功能； ⑵按用戶的要求劃分有必要功能和不必要功能； ⑶按功能性質劃分有使用功能和美學功能。 最后，確定功能之間相互關系后，上位功能在左，下位功能在右，同位功能并排，即可排列成功能系統圖。 ①直接打分法； ②強制確定法（FD法）； ③倍數確定法。 第四篇 生產管理 第十一章 生產過程管理 第一節 生產過程組織的要求 一、生產過程及其組成 生產過程就是指從原材料投入生產開始，直到產品生產出來為止的全部過程。 工序是指一個或一組工人在一個工作地對一個勞動對象連續進行加工的生產過程。 二、生產過程組織的要求 生產過程的連續性； 與工廠布置、生產技術水平、管理工作水平有關。 生產過程的均衡性； 有節奏地進行（節拍）。 三、按生產的連續程度分 連續生產型 間斷生產型 四、按產品生產的重復程度和工作地專業程度分 大量成產 ⑴品種少、產量大； ⑵專業化程度高； ⑶機械化、自動化水平高，對向專業化組織生產。 單件生產 ⑴品種繁多、產量很小； ⑵專業化程度低； ⑶采用通用設備。 第四節 流水生產組織 是對向專業化組織形式的進一步發展。 缺點：不夠靈活。 ⑵按設備定員 需要開動設備臺數每臺設備的開動班次 定員人數＝——————————————————— 工人看管定額出勤率 適用于以機器設備操作為主的工作，特別是實行多設備看管的工種。 定員的組織工作 二、作業組的組織 作業組是在勞動分工的基礎上，把為完成某項工作而相互協作的有關工人組織在一起的勞動集體。 工作輪班的組織工作 合理安排各班工人的倒班。 保持工作地正常秩序和良好的工作環境 文明生產5S：整理、整頓、清掃、清潔、素養。 簡述工作地組織工作的內容 合理裝備和布置工作地； 保持工作地正常秩序和良好的工作環境； 正確地組織工作地的供應、服務工作。 二、工序結構分析和工時消耗分類 工序結構分析 工序要素有兩種情況：按機動系統分：工步、走刀；按手動系統分：操作、動作。 四、勞動定額的管理 勞動定額的制定 ⑴原則：先進合理。 ④工時測定法； ⑤定額標準資料法。 產品產量指標 企業在計劃期內生產的可供銷售的工業產品的實物數量和工業性勞務的數量。 ⑶工業增加值 工業企業在計劃期內以貨幣表現的工業生產活動的最終成果，一般按現行價格計算。 生產計劃的編制步驟 ⑴調查、掌握編制生產計劃的依據； ⑵統籌安排，初步提出生產計劃指標； ⑶綜合平衡，確定生產計劃指標； 生產能力（設備）、勞動力、物質供應、生產技術準備、資金。 ⑵產品具有季節性 ①均衡安排方式； ②變動安排方式；（要求較高的管理水平） ③折衷方式。 第三節 設備負荷平衡核算 一、設備符合平衡核算的概念和依據 目的是檢查生產能力對生產任務的保證程度。 在制品定額法 在制品定額法就是根據大量大批生產的這個特點，用在制品定額作為調節生產任務數量的標準，以保證車間之間的