跨國企業的國際人力資源管理研究課程-預覽頁

　

【正文】 有著巨大增長潛力的市場，即被TCL集團所謂的 “新興市場”。直接在外設立子公司時期國際化初級階段，如在越南設立了TCL越南子公司、TCL印度子公司等。進軍國際市場的旗開得勝TCL在僅僅成立了十八年之后就選擇了要走國際化之路，但與一般企業的國際化不同，TCL集團的組織結構沒有出現出口部結構，直接形成母子公司結構，即直接在越南成立了TCL越南子公司的形式。在TCL集團進軍越南之前，TCL集團總裁李東生就決定讓學國際投資出身的易春雨博士擔任國際化的領軍角色，這是一個明智的選擇。在此后的各種評論中，易春雨博士都被稱為“TCL國際化事業的領軍人物”，從這里可以看出，在國際化進程中重用易春雨這樣的絕對精英人才是TCL集團在國際化道路上成功的關鍵。在進入越南的6年后，TCL集團海外事業本部管理的2215名員工中，TCL總部外派的員工只有174人，外籍員工則達到了1450人。不論是公司總部，還是河內、峴港等子公司，中層干部基本上都是越籍員工。基本工資為外派員工提供基本的生活保障，確證員工的穩定感；而海外派遣津貼則包括國外服務津貼、艱苦條件津貼、安置遷移津貼、歸國度假津貼等，同時又將市場績效目標和區域市場特征等內容納入其中。“彈力薪酬模型”圍繞地區特征（包括經濟水平、物價指數、辛苦指數等要素）、區域戰略目標（不同發展階段的戰略目標不相同，戰略與員工業績考核相結合）、員工（級別待遇）3個緯度而展開。其中TCL集團在越南就發生過相應的類似事件。從這一小小的事例來看，TCL集團在促進人力資源管理的過程中本土化的過程中，顯然還沒有將工作做到細化完善，在中高層相對穩定的情況下，基層人員的工作質量在一定程度上阻礙了TCL集團的發展。TCL集團在俄羅斯、印度、中東、印尼和墨西哥等海外子公司總經理，都來自最初進入越南市場的那十幾個人中。例如有一次，當TCL總部給泰國子公司發去作為促銷贈品的小收音機，就因為違反泰國電子產品進口海關政策，導致被罰款，并且誠信受損。但是不可否認的是TCL集團還沒有真正的在國際人力資源管理過程中做到完美。2003年TCL集團出資收購美國DVD制造商高威達及其商標和專利。A），接管阿爾卡特移動電話的全球業務。下面，我們將以TCL集團在法國并購的兩個公司為例，分析TCL集團在開辟歐美市場的道路中遇到的問題。該種組織結構的優點表現為：其一有利于TCL集團對國外業務進行集中管理和協調, 加強對國外資公司的支持和控制, 有效協調國外各子公司的關系, 實施總發展戰略。其五是有利于滿足各個國外市場對標準化產品和服務的需要。TCL集團為了邁向國際化，進入多元化階段，專門成立了全面負責開拓海外業務的海外事業本部和海外營銷公司，負責集團的海外融資、海外投資建廠和海外業務等重大事項的前期洽談和項目論證工作。進入2005年，TCL集團宣布其2004年的凈利潤減少了一半，并告之2005年情況也不太可能轉變，這導致了大量員工離職。究其原因，除了戰略、營銷方面的失誤，更重要的是在人員配備方面的問題。美國學者韋恩但TCL集團內部還存在著潛在的企業文化，它們成為并購后TCL陷入人員配備管理困境的主要根源。重視這種分權造就了TCL昔日的繁榮。以銷售業務為例，法國兼并前員工薪酬比較穩定，而TCL采用的薪酬方式是“底薪加提成”，業績不好就換人，這令法國員工難以接受。在這樣一種文化氛圍的影響下，各個部門都會以業績為導向，鼓勵內部企業家的發展，這為企業內部出色的員工提供了一條通常的職業發展道路。只有建立在雙方普遍認同基礎上的文化與管理模式才能真正起到積極的作用，提高員工的忠誠度，進而為企業帶來經濟效益。例如日本傾向于采取民族中心導向，更多的利用外派人員管理國外的經營活動；而美國傾向于多中心導向，更愿意使用當地人員；歐洲公司則處于二者之間。這也有三個方面的好處，有利于避免外派人員同本地員工因萬花背景不同而產生的抵觸情緒。有利于跨國公司獲取當地的關系資源，為子企業的生存和發展提供動能。而在國際化發展階段進軍歐美發達國家如法國時，則是采用組件合資公司的形式與法國湯姆遜合資組建合營企業TCL—湯姆遜電器公司（TTE）、與法國阿爾卡特合資組建合營企業TCL—阿爾卡特移動電話有限公司（Tamp。而在法國的合營企業中，公司中的重要管理職位大多數由中國外派的管理人員擔任，公司的總部雖然在深圳，但公司的運營是面向歐洲發達國家的，僅僅依靠中國的管理人員來管理一個跨國公司顯然是不合理的，再加上中歐文化的差異導致的人力資源管理方面的問題，導致為數不多的法國本土人員大多數又離職了。 TCL集團與海爾集團國際人力資源管理的對比分析 為了更好地做好TCL集團國際人力資源管理的組織基礎研究我們采用了對比分析的方式方法，我們選擇了國際家電行業的領軍集團——海爾集團的國際化人力資源管理組織基礎，希望能在于海爾集團的對比分析中找到有用的信息，為總結國際人力資源管理的基礎啟示打好基礎。其次，管理制度層面上，海爾為配合名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略的實施，先是通過“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求員工做到“日事日畢，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基礎機制；進而根據“挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我”的人力資源戰略理念，要求員工樹立“負債經營”概念，設計了把“外部市場競爭效應內部化”；后在國際化戰略階段，根據國際競爭環境的新要求，進一步完善市場鏈，建立互相咬合的“SST”機制，形成包括“三工動態轉換”、“四級動態考核”、“雙線型技術職務管理”和“多元化的工資福利激勵”等在內的完善人力資源管理制度體系。在海爾獨特的經營理念和管理哲學中，“以人為本”的人力資源戰略起著靈魂和統帥的作用。現在的TCL集團顯然在這一方面可以更多地向海爾學習。因此，海爾集團人力資源管理適應企業實施國際化戰略的大目標要求，為企業提供和培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人力資源。海爾集團將外部競爭效應內部化，因此它對每一位員工的要求是“每一個人都是一個市場，每一個人都有一個市場”，這也從一方面反映了人力資源管理嚴要求與市場管理拓展的緊密聯系。 II 理念和文化的沖擊東方歷史淵源流長，中西方文化差異巨大，對于員工，如何在思維、理念的開放性方面盡快與國際接軌，如何快速克服文化差異，形成跨文化溝通和管理能力，也是一個巨大的挑戰。要在原有基礎上，適當拓寬人才獲取渠道，努力實現企業人力資源錄用與管理的本土化。 II 差異化的人才管理與共同的組織文化不同理念與文化給企業帶來的沖擊與挑戰，在跨國企業的組織結構中，不同膚色、不同語言、不同國家、不同風俗習慣的工作人員在一起為企業發展做出貢獻，即使是同一國家民族的工作成員中同樣有著不一樣的生活習慣、個人理念。海爾集團以“每一個人都是一個市場，每一個人都有一個市場”的要求來束縛員工的行為，將員工的行為與組織行為緊密相連。四 課題總結 課題研究成果總結我們以“國際人力資源管理的組織基礎——以TCL集團的國際化之路為例”作為課題，并依據此課題整合完成這篇課題分析文章。 III 對比分析TCL集團與海爾集團的國際人力資源管理的經驗最后主要部分，課題通過對TCL集團與海爾集團的對比，從橫向的角度探討兩個集團之間差異。J恩格爾 著；《國際人力資源管理》（第二版）林新奇 著；《中國跨國企業研究》（法）拉爾松、（中）趙純均 著；《跨國管理 理論與實踐》（英）莫妮在團隊協作的過程中，小組成員有機會各抒己見，進行激烈的討論，互相糾正，互相補充。團隊讓我們找到各自在協作中的定位，相信這次團隊作業將給團隊成員的大學學習生活留下寶貴的財富。 瑞成伯格[J]. 國際人才交流,2004,07:1011. [7]梁欣如,葛海娟. 國際人力資源管理研究的演進和熱點[J]. 經營與管 理,2013,01:118120. [8]孫進海,柳朝暉. 跨國公司人力資源管理模式研究——從國際人力資源獲取的角度 [J]. 商,2013,06:29. [9]王曉暉,謝西慶. 我國人力資源開發學科建設芻議[J]. 中國人力資源開 發,2008,09:1822. [10]廖勇凱,薛求知. 基于委托代理論的國際人力資源控制關聯性實證研究——以上海 地區跨國公司為例[J]. 上海管理科學,2005,03:5152. [11]張雄,戢和群. 中國企業跨國經營中的人力資源問題探索[J]. 科技創業月 刊,2006,04:124125. [12]吳曉燕. 淺析中小外貿企業的戰略人力資源管理[J]. 中國集體經 濟,2008,19:112113. [13]汪玉波. 論跨國公司的人力資源管理[J]. 企業研究,2007,04:6465. [14]孫長友. 淺談石油企業國際人力資源管理與開發[J]. 中國高新技術企 業,2007,13:5758. [15]邱雯. 人力資源管理國際化研究[J]. 福建論壇(經濟社會版),2002,06:1619. [16]林長華. 論“適才適用”在人力資源管理中的應用[J]. 金融經濟,2007,06:146148 [17]王寧. 戰略人力資源管理的匹配性研究綜述——基于權變理論的分析[J]. 山東工 商學院學報,2013,02:7680. [18]元萍萍. 淺析股東合作公司中人力資源管理對組織績效的影響[J]. 化工管 理,2013,18:34+36. [19]王欣. 從香港看中國人力資源管理——訪香港人力資源管理學會會長蔡惠琴女士 [J]. 中國新時代,2004,01:5659. [20]貝政新. 大型成熟企業中人力資源管理職能的更新[J]. 蘇州大學學 報,1993,03:3742. [21]林肇宏,張銳. 中國跨國企業人力資源管理模式及實踐研究——基于深圳5家高科 技企業的案例分析[J]. 宏觀經濟研究,2013,02:97104. [22]鄧芊里. 國際工程項目人力資源管理風險辨析[J]. 項目管理技 術,2008,10:6164.[23]王晶晶. 跨國經營的人力資源管理[J]. 航天工業管理,2003,06:1820. [24]梁菁,李幫義,戴悅. 中國企業在國際化進程中的人力資源管理戰略[J]. 商業研 究,2005,19:14. [25]韓松,蔣毅一. 我國企業跨國人力資源管理[J]. 經濟管理,2001,13:3031. [26]萬希. 戰略人力資源管理發展歷程分析[J]. 中南財經政法大學學 報,2011,04:2330. [27]曾瑞. 國外飯店人力資源管理研究綜述[J]. 經營管理者,2009,19:158. [28]郭蘭鳳. 淺談人力資源規劃與繼任者規劃[J]. 河北企業,2013,06:108