某汽車案例——精益制造的14項管理原則(ppt177)-預覽頁

　

【正文】 ，節錄“豐田模式”文件， 2023年 ? 自豐田創辦以來，我們一直堅持制造高品質的產品與服務以貢獻社會的核心理念。企業理念的使命是所有其它原則的基石。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力。 ? 建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地連結在一起，以便立即浮現問題。 ? 使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量的存貨，根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨。避免員工與設備的工作負荷過重，以及避免生產安排的不均勻，也同等重要，但多數試圖實行精益原則的企業并不了解這點。 ? 使生產設備具有發現問題及一發現問題就停止生產的能力。 ? 到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現今的最佳實務標準化，讓員工對于標準化提出有創意的改進意見，把這些意見納入新標準中。 ? 設計簡單的視覺系統，安裝與執行工作的場所，以支持“一個流”與拉式制度。 ? 新技術往往不可靠且難以標準化，因此會危害到流程。 ? 不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術。領導者必須是公司理念和做事方法的典范。非常努力地持續強化公司文化。團隊合作是員工務必學習的東西。對他們制定具有挑戰性的目標，并幫助他們實現這些目標。 ［第四類］持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力 2/2/2023 47 原則 13: 不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執行決策 ? 在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。 2/2/2023 48 原則 14: 通過不斷省思與持續改進以變成一個學習型的組織 ? 在建立了穩定的流程后，運用不斷改進的工具以找出導致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。 ? 使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃所有的缺點，然后再制定避免相同錯誤再發生的對策。 2/2/2023 53 第二部分 豐田模式的做事原則 ? 第一類原則 長期理念 ? 第二類原則 正確的 流程 方能產生優異的成果 ? 第三類原則 發展員工與 事業伙伴， 為組織創造價值 ? 第四類原則 持續解決 根本問題 是企業不斷學習的驅動力 2/2/2023 54 第一類原則 長期理念 ? 第七章 原則 1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 2/2/2023 55 第七章 原則 1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 ? 比賺錢更重要的使命 ? 做有益于顧客的事 ? 借鑒豐田：新汽車制造聯合公司贏得員工的信任 ? 別讓決策傷害到信任與相互尊重 ? 依靠自我與責任感來決定自己的命運 ? 豐田使命陳述與指導原則 ? 擬定堅定的目標，名留青史 ? 一個值得警惕的故事：克萊斯勒公司文化的破壞 2/2/2023 56 ? 豐田汽車銷售公司前執行總裁 羅伯特 2/2/2023 57 表：豐田汽車公司的指導原則 ? 1. 崇敬每個國家的語言與法律精神，進行誠信且公平的企業活動，以成為世界優良企業公民。 ? 5. 培養能激發個人創意與團隊合作的價值觀，并且重視勞資雙方互相信任及互相尊重的企業文化。就此來看，這是一種糟糕的生產制度。 多數流程中，有 90％是浪費 ； ； ； ； ； ； ； 。 電腦主機制造部門 電腦屏幕制造部門 電腦測試部門 圖：批量流程范例 2/2/2023 63 ? 第一部電腦需花費 3分鐘完成。 2/2/2023 65 FIFO FIFO 圖：精益化前與經過 1周精益變革后的天線制造流程 裁鋸 拋光 焊接 車床加工 鉆床加工 搬運 存貨 存貨 存貨 存貨 搬運 搬運 搬運 搬運 WIP WIP WIP WIP C/T 40分鐘 C/T 140分鐘 C/T 76分鐘 C/T 103分鐘 C/T 108分鐘 前置期＝ 裁鋸、車床加工、鉆床加工 焊接 拋光 搬運 C/T 105分鐘 C/T 34分鐘 C/T 108分鐘 前置期＝ WIP WIP WIP＝在制品存貨 C/T＝加工處理時間 FIFO＝先進先出存貨控制法 最少＝ 0支天線最多＝ 1支天線 最少＝ 0支天線最多＝ 2支天線 2/2/2023 66 ? 許多公司在實行“一個流”時犯了兩個錯誤：其一是他們設立了一個“假流程”；其二是他們在一出現問題后就退回原路，放棄了“一個流”。 2/2/2023 67 第九章 原則 3:實施拉式生產制度以避免生產過剩 ? 顧客拉動，然后補貨 ? 日常生活中的拉式補貨 ? 豐田的看板制度：在必要之處實施拉式 ? 預定日程表的推式生產制度仍有可用之處 ? 借鑒豐田：通用汽車辦公室某辦公室應用拉式制度的例子 2/2/2023 68 ? 一公司的存貨愈多 ? 當各流程作業相距太遠，或是各操作步驟執行時間的周期相差太大，無法做到百分之百的“一個流”時，次佳的選擇往往是豐田的看板制度。為使生產日程平穩、生產均衡化、可能需要某些提前送貨作業或延后送貨作業，也可能得要求一些顧客等候一段短時間。 這是最為人們熟知的“ m”，包括浪費的活動使前置期拉長，導致為取用零部件或工具時的多余的移動，造成存貨過剩或任何形式的浪費。 ? Mura：不平衡。不均衡導致浪費。當然，你可以為所有的規格的引擎儲備許多存貨，但這會導致高存貨成本，以及伴隨高存貨量而產生的所有其他成本。 通常可能的情況是，制造這些不同規格的引擎需要不同的勞動力使用方式。 這可能是最嚴重的問題。就如同因為你的小施腕力揮動長鞭，造成長鞭尾端巨大且傷害性的力量一樣。 ? 降低未能售完貨品的風險。只要在生產了耗費較大的功夫的大型引擎之后不是接著生產另一具大型引擎，員工負荷就能減輕。這使他們得以降低存貨，把節省下來的成本反映在提供顧客更優惠的價格上，使雙方皆因此而受惠。 —— 豐田汽車公司總裁張富士夫 使品質簡單化，并使團隊全體成員參與 在豐田工公司，他們用簡單的方法處理，極少使用復雜的統計工具，品質專家與團隊成員只使用下列 4項主要工具： ? 親自到現場查看； ? 分析情況； ? 使用“一個流”和安燈以使問題浮現； ? 問 5次“為什么”。 —— 大野耐一 ? 我們的標準化工作包含 3個要素 —— 生產間隔時間（以顧客要求之速度完成一項工作所需要的時間）、執行工作步驟順序或流程順序，以及個別操作員為完成此標準化工作，手邊需要的存貨量。 ? 合乎科學地挑選最具能力以最佳方法執行此工作的員工。但是，也造成了非常僵化的官僚作風。 ? 一本又一本的規則與程序說明。 ? 僵化且缺乏效率的規則與程序。 制度應該容許對不同的技能與經驗程度而調整，并且引導人員靈活彈性地即席創作。 制度是可以改善的最佳實務樣板。 2/2/2023 87 在實行標準化時，非常關鍵的一項工作是設法在以下兩者之間取得平衡：一方面提供固定程序讓員工遵循；另一方面提供員工自由度，讓他們能創新并有創意的回應成本、品質與遞送等挑戰性目標。 標準化是持續改進、創新及員工成長的重要基礎。 (straighten):所有項目都井然有序、有其定點擺放的位置。 2/2/2023 91 整理 (Sort) 將極少使用到的項目表示紅色標簽并從工作區域離開 條理 (Straighten) 為每一個零部件或工具規劃固定的放置地點 維持 (Sustain) 管理者定期核查 以維持紀律 標準化 (Standardize) 制定規范以完成 前 3個 S 整潔 (Shine) 保持整潔 “ 5S”內容 2/2/2023 92 所謂“視覺”，指的是能夠檢視流程、設備、存貨、信息，或某操作員執行的工作，并立即看出是否使用規定的程序來執行工作，或是有無異于標準的情況發生。在廠房內，到處可見各種名為“流程控制板”（ process control boards）的白板，這些白板可以說是這座倉庫的作業神經中樞。 豐田模式認為，視覺管理應該和人相輔相成，因為人是視覺、觸覺、聽覺導向。當然，這實在非常便利。盡可能地使制度彈性化，這樣，你才能隨著業務的變化而持續改進流程。例如為何我們只能發揮 90％的產能呢？若能在工廠現場以視覺管理方式呈現所有管理工具，你就不需要查看計算機或到某人的辦公室去了解情形，從工廠現場就能看出問題，你可以從現場進行管理工作。 —— 肯塔基豐田公司前資深副總裁 亞力克斯 ? 控制汽車發展計劃： 所有的工程師隸屬的部門團隊在汽車發展計劃過程中扮演支持角色，汽車發展計劃由總工程師控制。豐田的總工程師比其他工程師受過更廣泛的訓練，且涉獵多種工程專業領域。” “做這些及這么做，現在，動手吧！” 2/2/2023 103 第十六章 原則 10:培養與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊 ? 團隊的形式與團隊運作 ? 發展卓越的個別工作，倡導有效的團隊合作 ? 在北美設立豐田工廠： 只有一次建立正確文化的機會 ? 豐田如何發展團隊：無法采用一分鐘教導的模式 ? 工作團隊是解決問題的焦點 ? 豐田公司兼容并蓄所有的動機理論 ? 驅動持續改進的員工 2/2/2023 104 ? 尊重員工，并不斷激勵他們做得更好，這兩者相互沖突嗎？尊重員工指的是尊重他們的智慧和能力，不希望他們浪費時間，這就是尊重他們的能力。赫特曼（ Sam Heltman） 2/2/2023 105 領導者經常做得工作包括： ? 21％的時間替代請假或休假的操作員的工作，而通用汽車公司小組領導者只投入 ％的時間做此工作。 2/2/2023 106 布蘭查德敘述團隊的發展歷經以下 4個階段： ? 第一階段：熟悉適應 團隊成員要領導者的多方指導，他們必須了解根本使命、參與規則以及將使用的工具。 ? 第三階段：整合 團隊開始對各成員所扮演的不同角色更加清晰，并開始對團隊合作流程有所掌控。 2/2/2023 107 圖 豐田的企業構架 —— 生產線作業 最大團隊 5位小組領導者32位團隊成員 最小團隊 4位小組領導者18位團隊成員 團隊規模團隊成員5～ 8人 小組領導者3～ 4人 團隊領導者5～ 8人 助理經理4～ 10人 經理 2/2/2023 108 豐田公司里的一些角色與責任 團隊成員： ?根據現行規定的標準執行工作。 ?支持解決問題團隊的工作。 ?確保品質，此舉為例行檢查。 ?確認操作員遵循標準化工作。 2/2/2023 110 豐田公司里的一些角色與責任 團隊領導者： ?降低成本的工作。 ?協調流程上游與下游的工作。 ?人力／休假之時間安排。 ?團隊士氣。 ?團隊成員的發展與交叉訓練。 赫茨伯格的工作豐富化理論 去除 “不滿意因子 ”（保健因子），精心設計工作以創造正面的 “滿意因子 ”（激勵因子）。 在團隊中遵循所有的科學管理原則，并且以授權員工為基礎（但是對個別員工則不適用科學管理的所有原則）。 設定目標 制定明確、可評估、可實現且具挑戰性的目標，并評估進展 . 運用政策管理已設定目標，持續評估目標的進展情況。我們開始和豐田來往是我們的加拿大設立的一座生產零部件的工廠，當我們在幾乎已經擁有一大片戰場，相較于我們往來的其他汽車制造公司，豐田是最好的。 、證明過的信息與數據來思考與陳述 ?親臨實地以確認事實（現地現物）。 2/2/2023 119 第十九章 原則 13:不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執行決策 ? 在決策過程中深思熟慮 ? 以多選擇同步考慮方法的廣泛可慮各種可能的選擇 ? 通過根回以達成共識 ? 以一頁紙溝通以達成共識 ? 在最前線充分學習有助于決策 2/2/2023 120 ? 如果你有一個計劃必須在一年內充分付諸執行，我認為一般美國公司大概會花 3個月規劃后開始執行。沃倫 2/2/2023 121 在決策過程中的徹底考慮包括一下 5項要素： ，包括現地現物。 4項工作，最好用一頁紙說明。但是，議程必須非常專注于明確且可實現的任務。 。在發生錯誤時，我們不責備個人，而是采取更正行動，并在企業內廣泛傳播從每個體驗中學