海爾集團并購案例分析（5篇）-預覽頁

　

【正文】 ”和ｖｃｄ、電話及電腦等信息產品。三、并購特點毫無疑問本次并購是海爾若干次并購中最具戰略意義的一次，它標志著海爾集團向著具有國際競爭能力的企業集團邁進了重要的一大步。第一部分：背景介紹一、海爾集團簡介：海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進德國利渤海爾電冰箱生產線后，改組成立海爾集團公司。在山東省，海爾超過專業外貿公司成為進出口額第一的企業。并且提高了效率，調動了積極性，為控制提供了標準。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！海爾集團的成功理性的決策起了至關重要的作用。且這兩個力缺一不可。海爾的企業文化——海爾的文化觀 海爾企業精神、工作作風詮釋人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀 賽馬不相馬 授權與監督相結合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”，后謀利——海爾的戰略觀發展戰略創新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉移 東方亮了再亮西方 先有市場，再建工廠：人單合一什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進 T模式的4T——海爾的日清日高OEC管理法OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制要素：5W3H1S，人人都有市場——海爾的市場鏈市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機制 拆掉企業內外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創新、SBU，用戶為師——海爾的品牌營銷優秀的產品是優秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內無名牌 打價值戰不打價格戰——海爾的服務觀先賣信譽后賣產品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創新的課題 緊盯市場創美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標準 對內“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑、走進去、走上去——國際化的海爾先難后易 無內不穩，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去“知”而在于“行”——海爾的管理之道永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言——海爾的形象第三篇：海爾集團創業案例分析海爾集團創業案例分析……………………………4 ………………………4 ……………………………4………………………………5 …………………………………5………………………………5………………………………5……………………………………6…………………………7 ………………………………7……………………………9………………………10…………………………14 …………………………………14…………………14……………………………………15 疑人要用 …………………………17 沒有苦勞 …………………………17………………………………18 必做于細 …………………………18海爾集團創始人張瑞敏，山東萊州人，高級經濟師，中國科技大學工商管理碩士，現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官，十六、十七屆中共中央候補委員。1995年，他榮獲“中國經營大師”稱號，榮獲亞洲周刊“1997企業家大獎”，1998年3月應哈佛大學邀請在商學院授課，1999年12月入選英國《金融時報》“30位世界最受尊敬商界領導人”，2000年5月就任海爾集團公司首席執行官(CEO)，2001年8月6日美國《福布斯》封面刊登張瑞敏頭像，2001年9月中國國家質量管理獎勵工作委員會授予其“全國質量最優秀獎”。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，“兼收并蓄、創新發展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領域的不斷創新贏得全球管理界的關注和高度評價。沃頓商學院、美國管理會計師協會等機構的學者和實踐者甚至親自參與到海爾的管理探索中。把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。管理的關鍵在于用人。所以說品牌必須靠自己創造，世界不會恩賜給你，只有靠自己創造。……還有一個是差異化，有技術創新的差異化、產品創新的差異化，但更重要是管理創新的差異化。2009年，海爾集團全球營業額實現1243億元（182億美元），品牌價值812億元，自2002年以來連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。創業28年以來，在“真誠到永遠”的理念指導下，首席執行官張瑞敏帶領海爾集團在快速發展的同時，一貫積極投身社會公益事業，用真情回報社會，海爾非常熱衷于公益事業，以海的品格年復一年地為社會默默地奉獻：1993 年開始海爾投資制作了212集的動畫片《海爾兄弟》；1994年海爾開始投資參加希望工程；1998年海爾投資建成海爾科技館，現已成為全國青少年科普教育基地；2002年開始贊助“中國少年兒童海爾科技獎”、“海爾之星—我是奧運小主人”等活動。2005年1月海爾集團首席執行官張瑞敏當選“愛心中國”――首屆中國最具影響力慈善人物。海爾向全球的用戶提供了數億臺的產品，創造了很多用戶的需求，使海爾成為用戶喜愛的產品。2012年02月14日 海爾集團獲2011年國家科技進步獎2012年01月29日 海爾人單合一雙贏模式獲全國企業管理現代化創新成果一等獎第一名2011年12月28日 海爾集團首席執行官張瑞敏榮獲2011中國十大自主創新人物2011年12月28日 海爾集團榮獲2011中國十大創新型企業2011年12月15日 歐睿國際公布：海爾集團連續三年蟬聯大型家電全球第一2011年11月07日 海爾集團連續十年蟬聯國家認定企業技術中心評價排行榜榜首2011年11月05日 海爾集團獲得“20年創新領航獎”2011年11月02日 海爾集團總裁楊綿綿獲上海白玉蘭質量貢獻獎2011年10月31日 海爾集團獲得全球化市場運營獎2011年10月21日 海爾集團蟬聯全球競爭力品牌中國十強排行榜2011年09月29日 海爾集團總裁楊綿綿入選“全球50位最有影響力的商界女性”2011年09月13日 青島海爾股份有限公司入選2011亞太地區最佳上市公司50強2011年09月09日 海爾連續十年蟬聯“中國最具價值品牌”榜首2011年09月03日 “2011中國企業500強”海爾居家電行業首位2011年08月21日 青島海爾入選“央視財經50海爾的前身是位于青島市的青島電冰箱總廠，這家工廠當時已經虧損人民幣一百四十七萬元，瀕臨破產的命運，當時的廠長，也就是現任海爾集團的總裁張瑞敏第一次走進工廠，觸目所及竟然是滿工廠臭氣薰人的大小便，工人四處閑晃、無所事事，還有三五成群的工人拆下窗框燒火取暖。就是連等外品都能夠銷售得出去。因為，在員工的頭腦里整天是一等品、二等品、三等品、等外品的，固有的產品質量觀念很難改變。因為以前出現這種情況都是這么辦的，加之當時大多員工家里邊都沒有冰箱，即使有一些質量上的問題也不是不能用呀。員工們參觀完以后，張瑞敏把生產這些冰箱的責任者和中層領導留下，就問他們，你們看怎么辦?結果大多數人的意見還是比較一致，都是說最后處理了算了。雖然一臺冰箱當時才800多元錢，但是，員工每個月的工資才40多塊錢，一臺冰箱是他們兩年的工資呀。市場只有合格品，非合格品就不能進入市場，要再進入市場，就追究生產者的責任。它砸碎的是我們陳舊的質量意識，喚醒了我們去努力提高自身素質的意識。應該說砸冰箱這件事，給海爾全體員工思想造成了強烈的震撼，員工的質量意識有了普遍的提高。又經過4年的時間，也就是1988年12月的時候，海爾就獲得了中國電冰箱市場的第一枚國內金牌，把冰箱做到了全國第一。張瑞敏到四川考察當地市場，有用戶向他反應海爾的洗衣機不好用，時常會堵塞。這種分眾訂制的行動，讓客戶對海爾留下深刻的印象，也展開海爾訂制電器的行銷新紀元。經過九年努力，海爾的營銷國際化取得了豐碩成果：冰箱、冰柜、空調、洗衣機等出口到美國、日本、澳大利亞以及歐洲、東南亞、中東、拉美等市場，共87個國家和地區，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家。海爾“走出去”的成功，與以下因素密不可分：長期把開發國際市場作為市場營銷的戰略組成部分，跟蹤國際技術和產品資訊變化，堅持高質量，以創造世界名牌為導向，根據各國用戶的不同需求不斷開發新技術、新產品，進行技術創新、產品創新，致力于推行本土化戰略，等等。而實施這項國際化戰略的三個原則：堅持出口創牌為導向；出口創牌，首先是質量；先難后易，先打入已開發國家，再打入開發中國家。第三步叫做走上去，也就是成為真正當地的一個主流品牌。“三位一體”:當地設計、當地制造、當地銷售在1999年4月，在家電業里已富有知名度的海爾更在美國南卡州設廠，這對中國或是美國都代表了巨大影響的轟動。海爾在美國設廠后，海爾貿易公司總經理邁克在專程參觀南卡工廠后，說出海爾品牌在美國已經創出很高的知名度，但那是以出國為基礎的。在海外投資建廠海爾在通過海外投資建廠后，為了將國際化戰略實行的更徹底，便增添了三個中心。設計中心。通過當地工廠掌握當地優勢分供方資源，有助于海爾整合全球資源優勢，提高產品競爭力。這是海爾繼美國之后在發達國家實施本土化戰略的又一個重大壯舉，是海爾實施國際化名牌的又一成功標志和新的里程碑。2001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過6000萬美元，在此基礎上，建立本土化制造中心尤為必要，而實施兼并策略，可以快速滿足市場需求。歐洲各個國家為亞洲產品設置了產品認證，關稅等貿易技術壁壘，當地化生產完全突破了這些限制，海爾產品進入歐洲市場已經毫無阻礙。實施本土化戰略，文化融合非常重要。班前會制度，6S優質典型講評，評選優秀海爾員工活動等等，讓美國海爾員工感到既有新奇又有活力，這種有激情的管理方式形成了美國海爾員工比學趕超的氛圍，員工積極進取的狀態取得了令人鼓舞的效果。海爾集團通過本土化的名牌運作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發展就不用再完全靠自己投資在全球設廠，再也不用經過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進入五百強企業，賣永恒的產品。國際化戰略和全球化戰略的區別是：國際化戰略是以中國為基地，向全球輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。由這一連串的創新戰略發展到現在，也意味著海爾其實在實行國際化戰略時，就已經將企業帶進了國際化的領域里了！為了進一步向大家解釋海爾集團的國際行銷活動，我們決定以課文中第五節所提到的「價值鏈」以及「整合回應架構」來闡述與分析有關海爾集團的國際行銷活動。美國是全世界對開門冰箱最大的市場，也只有美國聚集著生產制造對開門大冰箱的專家。而海爾走進美國是在“走出去”后實現的。國際合作工廠沒有海爾的投資，它們都是當 地已有的家電工廠，海爾利用參與發達國家市場競爭形成的品牌優勢可以拿到更多的定單，然后交給國際合作工廠貼牌生產，以提高成本競爭力。世界名牌不是抽象的，就是在每一個國家都要成為名牌，這就是海爾的目標。“過去屬于死神，未來屬于你自己”，“企業一旦站在優勢的浪頭，維持的方法只有持續創新。業務流程的創新激發了企業內部各個環節的活力，也為技術創新提供了更好的保障，使企業的成本更低、質量更好、產量更多。海爾這種不斷改革創新的精神特別值得稱道。只有不斷創新，才能在未來的發展道路上從容應對、領先一步。隨著中國“入世”，非關稅貿易壁壘將會增加，一些國家將制定更高的技術標準限制中國產品出口。成功地進入了德國、美國、日本等世界上競爭最激烈的市場，為海爾的國際化之路打下堅實的基礎。（3）、實施當地化戰略，即所謂“國際化的思維，當地化的行動”。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。（4）、業務領域發展多元化。海爾在進行國際化戰略時，深深體會了這一點。（6）、國際化過程中，重視國際化品牌創建。以優秀的企業文化促進企業國際化管理，促進多文化背景員工的融合交流、對企業理念的認同。海爾的創新不僅僅體現在產品，更體現在制度和理念，“國際化的思維，當地化的行動”、“先有市場，再建工廠”等理念，“三化原則”——流程再造化、結構網絡化、競爭全球化等國際化原則的提出。（3）堅持技術進步不停頓。（4）技術創新，創立品牌地位。（4）國際化的信息、技術開發網絡。（4）采購全球化。海爾CEO張瑞敏就干部必須接受監督制約時指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。總之，只要他們手中有權，有錢，就必須建立監督制約機制。 沒有苦勞傳統觀念認為“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞。我看這樣消費者是絕對不會購買你的產品。承認苦勞是具有嚴重的危害性，承認苦勞就承認低效率，遷就懶漢。計劃經濟時期有一句話，“大河有水小河滿”，這是“大鍋飯”的真實寫照，突出強調了大河的作用，沒講小河的作用。源頭噴涌，大河就有水，員工對企業就有了忠誠讀度，企業就有了活力，與別的企業比就有競爭力。嚴，即嚴格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴格按規定的內容、時間、標準逐日進行清理。恒，即持之以恒。張瑞敏在1996年海爾正在快速發展時還一再強調：“目前，我們的一些中層干部目標訂得很大，但工作不細，只在面上號召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯在何處，成功了不知勝在何處，欲速則不達。從生產到管理、服務，每一個環節的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴謹，真正做到了環環相扣，疏而不漏