某實業集團公司預算管理制度-免費閱讀

　　

【正文】 每月召開預算檢查工作會，預算檢查工作會的主要內容：178。 為保證預算目標順利實現，在預算執行過程中各級預算單位應定期召開預算例會，對照預算指標及時總結預算執行情況、計算差異、分析原因、提出改進措施。 預算外費用，實行逐筆申請制。 費用開支監控主要指銷售部門發生的辦公業務費用，以及其他職能部門發生的管理費用支出；178。2）預算執行實行四級監控：178。 非常規調整非常規調整由非常規事件引發，在任何堅持原預算方案將嚴重偏離實際經營的情況下，都可提出預算調整，但必須嚴格首先由總經理辦公會收集信息詳細論證，再報批董事長辦公會。 集團總經理辦公會根據預算執行情況、實際經營環境與預算假設的偏差、集團經營目標變更、董事會追加預算年度經營任務、突發事件等因素，可向董事長辦公會提出預算調整議案；216。附：付現費用的預算編制方法：——單位定額計算：對業務招待費、通訊費、交通費等可采取單位定額的方式，以個人/部門為最小費用開銷單位，設定定額，并根據定額計算預算年度的費用總開支。 責任預算報表：各級費用中心責任預算表為管理費用預算表、財務費用預算表、工資預算表（表B8至B10）；178。 數據來源：由各基層生產成本中心根據銷售預算和產成品庫存預期等情況填報；各基層生產成本中心的預算表依次向上匯總；生產成本中不可控部分根據財務部門、人事部門的相關預算表信息填報；產品標準成本表中的原材料等物資單價部分，按采購部門的采購預算單價填報；產品消耗定額附表由生產管理部門按分解的生產成本目標負責填報；庫存預算表由生產部門庫管負責人根據存貨的消耗和存貨預計水平等填報。 數據來源：由二級利潤中心的銷售部根據營銷計劃填列，其中要包含利潤中心統銷和下屬公司自銷部分；銷售費用中的不可控部分根據財務部門、人事部門和集團財務管理中心的相關預算表或附表信息填報；178。 數據來源：對于單一法人主體的二級利潤中心，由二級利潤中心各收入、成本、費用中心的預算數據直接計算形成；對于非單一法人主體的二級利潤中心，由各法人匯總收入、成本、費用數據，交利潤中心匯總合并計算形成；178。 預算假設的主要內容：主要產品及原材料市場行情、行業政策和政府規定、同業競爭格局、行業工資增長率、銀行利率、稅收政策等；216。4各級責任中心根據調整后的預算調整指令和預算目標體系，調整編制責任中心預算。8各責任中心按年度預算方針和預算目標體系的要求，明確自身的責任預算目標，用以指導預算編制。 最終由集團總經理辦公會統一綜合平衡，確定責任中心目標，并向上匯報至董事會辦公會審批通過。216。 以預算為依據進行各項經營事務超預算行為的審查審批。——基本職能：216。——構成：包括集團公司的各級責任中心（利潤中心、收入中心、費用中心和成本中心），明確為各業務部門和職能部門。——構成：財務部門設預算管理崗，與財務部部門負責人具體負責預算管理事宜；具體崗位為集團公司財務管理部的預算管理崗，財務管理部部長，下屬各級公司財務部的預算管理崗，財務部部長。 負責預算編制綜合平衡和決策；216。 提出年度預算管理的總目標、總方針；216。責任中心劃分責任范圍劃定集團公司責任結構責任關系確定預算目標體系（按責任結構匯總和分解）預算編制調整（按責任中心歸集數據，明確責任目標）預算執行監控（責任中心按責任目標執行）預算考評反饋（按可控原則對責任中心進行考評）三、預算管理組織及關系216。四）預算管理控制目標 保障集團公司按既定的戰略規劃開展年度經營活動，并為經營計劃的完成提供保障體系； 細化公司的整體經營目標，使其建立在各部門切實可行的預測基礎之上，從而有助于監控公司風險，落實公司的長遠戰略發展； 以事前控制的方式加強業務循環的內部控制，有效降低成本費用； 及時進行過程反饋，加強事中控制，了解存在的差距和問題并采取改正措施，與績效管理體系相結合，使公司對于部門和員工的考核“有章可徇，有法可依”； 鼓勵員工參與制訂全面預算，加強員工對公司戰略目標和基本政策的關注，便于公司管理層與員工的及時溝通，使各責任單位和責任人按照預算目標實現自我控制，保證目標利潤的完成。 預算組織，涉及部門及關系252。 對某些附加的責任中心考核指標，可通過事后分析進行附加考核。 特定費用項目限額達成率成本中心178。 專業公司經濟增加值＝可控利潤－資本成本＝可控利潤－凈投資額＊風險調整成本 收入中心178。 本部分僅描述責任中心考核的財務指標，非財務指標見經營計劃。 采購成本中心在集團內劃分和確定兩層采購成本中心。由于管理費用中心對應的各級利潤中心職能部門繁多，只列示集團和鴻達公司的管理費用中心，其他事業部或隸屬公司參照執行，并依次編碼。一級收入中心為集團公司銷售主管副總裁，二級收入中心為集團公司銷售部、水泥事業部銷售部、廣建公司銷售部和機修公司銷售部、金達公司。 根據責任中心的劃分原則和責任關系，在集團各業務主體和成員單位之間劃分責任中心，明確責任類型；178。178。 費用中心的管理責任人對本單位涉及的有關期間費用負責；178。 管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等；178。178。 劃分責任中心，可以將集團公司的整體經營責任目標和具體的責任預算目標按照組織結構的層級關系逐級分解，使各責任中心明確各自的預算目標，通過各層責任中心預算目標及考核目標的實現保證公司整體目標的實現。 建立責任會計制度，使企業的現金余額、應收賬款、存貨等維持在一個最適當的水平上，以獲得最佳的經濟效益。 作為企業價值管理的重要組成部分，經濟責任制通過目標利潤、目標成本等指標的分解，層層落實到各個經濟成員單位、職能部門和個人，以此為基礎實現目標化管理。第四條 本管理制度由集團公司董事會批準通過，集團財務管理中心負責解釋。第一章 釋 義一、經濟責任制定義 定義通過分解集團公司總體目標中的關鍵價值指標，按照經濟責任歸屬，傳遞、控制、考核、報告經濟信息，并對經營活動的業績與規定的目標進行比較分析，促動公司全員參與，保證企業總體目標的實現。三、支持性管理要素 資金控制1）籌資與資金使用控制216。 成本控制216。 1）責任中心是一個責權利相結合的統一體。 3）責任中心所行使的權力和所承擔的責任是可控的。216。 控制目標是既定財務期間內的營業利潤及其相關指標，并據此評估達成效果。 管理責任人以銷售收入和銷售費用為決策準則。 管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位期間費用的主要因素，包括各管理費用和財務費用明細項；178。 成本中心的管理責任人對本單位涉及的有關物資采購成本和可控產品生產成本，以及部分管理費用負責；178。 制訂責任中心編碼，確定各級責任中心信息歸集和分解的邏輯路徑，便于對責任中心業績數據的集中和管理，也將為今后責任預算管理信息化的實現奠定基礎。注：水泥事業部的銷售收入分為外銷和地銷兩部分，其中外銷部分由水泥事業部銷售部統一負責，地銷部分由水泥事業部下屬各廠負責（數據和指標在二級收入中心統一反映，考核對象分別對應事業部和下屬各廠）。責任中心標準表－4單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團人力資源部管理費用中心集團人力資源部經理041集團公司及下屬公司管理人員薪籌管理費用，本部門管理費用集團企業管理部管理費用中心集團企業管理部經理042本部門管理費用集團監察審計部管理費用中心監察審計部經理043本部門管理費用集團辦公室管理費用中心集團辦公室主任044本部門管理費用鴻達公司技術部管理費用中心鴻達公司技術部部長045技術研發等費用及本部門管理費用鴻達公司機動部管理費用中心鴻達公司機動部部長046本部門管理費用鴻達公司企管部管理費用中心鴻達公司企管部部長047本部門管理費用鴻達公司辦公室管理費用中心鴻達公司辦公室主任048本部門管理費用 成本中心成本中心分為生產成本中心和采購成本中心；216。一級采購成本中心為集團公司采購主管副總裁，二級采購成本中心為集團公司采購部、水泥事業部采購部、廣建公司采購部和機修公司采購部； 注：鋼鐵業務各公司及水泥業務各公司有部分小額自采權，由負責鋼鐵業務采購的集團公司采購部和水泥事業部采購部分別按采購范圍進行分解和考核（在二級采購成本中心的責任報表上統一反映采購數據，其中由下屬公司單獨自行采購的項目作單獨標識，考核責任直接追索至下屬公司采購部門）。二、考核依據 以下列示了各類責任中心主要的考核指標。 總銷售收入178。 可控成本總額178。 第四章 預算管理制度 一、概述一）預算制度的管理定位216。 預算目標體系252。二、預算管理模式集團公司推行責任預算模式。 預算組織體系是預算推進的主體與基礎，必須與公司現行治理結構、管理體制及業務流程、崗位分工、組織結構相結合，明確每一預算層次和預算崗位的權責利。 審議審批集團公司的年度預算和決算；216。 預算分解的月度經營計劃和周資金計劃的綜合平衡和決策；216。——基本職能：216。——基本職能：216。 預算執行過程中的常規審查，履行預算執行監督職能；216。3. 監察審計部——預算管理組織性質：預算監控和考評機構。 集團公司的預算目標體系由總戰略規劃目標和分解的各級責任中心責任目標兩個層次構成。以下列示了主要的責任預算目標：單位重點預算目標利潤中心ROE（凈資產利潤率）EBIT（息稅前總利潤）凈資產增長率資產現金回收率收入中心銷售額增長率銷售利潤率