歐洲商業管理學院-免費閱讀

　　

【正文】 如果我們討論一下風險和企業保留選擇權的能力，那么出口就是風險最低的進入模式，同時投資額和退出成本都很低；在存在許可的情況下，情況下，退出成本高些；最具風險的投資是對外直接投資。第三種國際化的好處就是學習機會。的確，如果一個公司成功地在國外復制一個現成的體系，那就意味著投入到該體系的投資可以通過設立多個點而抵消。這意味著，所有已發生的固定成本都得到了使用。為了把合理的原因和不合理的分開，瓦丁教授做了一個框架，標出了三種國際化的好處。擬也許更清楚地了解到為什么我們不得不慎重考慮大多數管理和經營技能的普遍適應性。人際關系是不同文化共同存在的問題，只是文化不同，解決的方案不同而已。就是些被我們認為理所當然的事物。在商業中，這種直觀文化的例子，就是組織機構評價表，即員工評價表或職業評估體系，這些都是公司里較深層次價值觀的體現。在合作關系里，合作者如果脫離合作關系，會失去很多，同時更換合作伙伴又是很昂貴的，很多西方公司遇到的最大挑戰，是改變以往的互相猜疑，建立合作和信任。環境是指管理者所固有且不易改變的一種狀態；而過程是管理者決策的結果。保護無形投資防止中途撤出的最好辦法是預測成功周期。如右圖的“專業島”就是這樣做法的產物，設計師們根據營銷專家的報告開發新產品，生產部門則根據研發成果進行生產。十、雙贏管理模式()導言：本講主要框架如右圖。第三類產生問題是多種動機沖突。第四， 并購自動風險效益，例如風險分擔、財務實力增強以及談判實力增強。戰略并購可以創造真正的經濟附加值，這些價值是如何產生的呢？如右圖：在收購完成后，經過合并雙方全體員工的大力合作以及辛勤工作，將原先兩個公司戰略上的優勢聯合起來，轉化成為新公司不斷增長的競爭優勢，最終為公司財務上帶來非常喜人的成績。 （3）能力態度。為了運作如此復雜的戰略，在組織上要求形成一個合適的決策環境，有兩個方法可以獲取這種要求的協調能力。戰略重組公司相對采取簡單的組織方式來減少整合的復雜程度，在這種組織方式里，一個擁有一定自治權的小型指揮中心監視著大量的被購子公司。第四，就是組織上的支持。第二步，就是在有了計劃后，下一步的任務就是要去執行它。在協調管理層對被購公司的弱點有了認識后，首要做的就是盡快彌補這些缺點。第二個要點，就是在平穩的情況下進行操作，在收購后公司里存在著很多問題，特別是要打消顧客和供應商的疑慮，并且要防止競爭對手利用收購的不穩定性來給公司制造麻煩。在并存的收購中，收購前的想法和具體的執行過程是有差異的，從根本上講，并存收購為我們積累知識提供了試驗的機會。收購方可以同意被收購方的自治權力要求，但收購方的經理不能偏離戰略任務和轉移能力，從而創造價值，也就是前提是戰略轉移能力是收購的關鍵，而且這種戰略能力只存在于一個獨特的組織和文化當中。 （1）整合轉移過程通過收購來改進經營成果和競爭地位要求我們轉移戰略能力，我們描述過這四種類型的能力轉移，資源共享，部門能力轉移，金融能力轉移，綜合管理能力轉移，諸如市場權力或者金融受益這樣的自動獲益，這些能力轉移牽涉到不同的資源合并，而且將面臨不同的整合問題。總結：我們上述所說的領導能力主要表現在其通過預測，交流和授權等手段產生承諾，這些承諾可能是由于一個原因，或者是產品、思路，為了實施這些承諾，我們需要有力的組織環境（如右圖）。第五，就是“網絡建設”，在將理想變為現實的過程中，領導者要有很好的人際交往能力，并建立起一個網絡，他們需要一群專注的追隨者的支持幫助才能夠使他們達到目標。CEO的主旨是相信大多數的聯系都會痛苦地結束，在沒有完成之前推出，是較好的選擇。強制型組織的戰略經過嚴密的設計，經常只局限于戰略的某一方面，比如說降低成本或提高質量，而不理會其他的因素。低落型組織的戰略局限在成熟的市場，同樣的技術和競爭方式，已使用了多年，沒有人認真考慮過戰略，所以也沒有發生有意義的變革，這不是因為保守的政策，而是因為沒有生氣。因此高層管理者應該注重的領導崗位上的權力使用和心理的變化，盡量避免自己心理心理上的變化影響到組織的變異。造成這種孤獨感的因素很多，比如說，有些高層管理者既不能或永遠不能與他們的愛人保持良好的關系，也不能和除獻媚者之外的人形成友誼，原因之一就是因為他們的行為使他們遠離他人，這就會增加他們失去職位的恐懼。這個心里過程叫做移情作用（這是心理學家弗洛伊德提出的），存在于人類的一切相互影響的活動之中，盡管領導們可能會很難接受，但人際交往確實包括現實和移情反應。（2）我們需要的領導方法是和環境相協調的，不同的方法可以適合不同的環境。對在項目啟動階段的管理建議，如右圖：項目經理要認清自身的局限和缺陷，建立適當的額外備用資源，盡量減少管理層次和協調職位，項目管理應當樹立以人為核心的觀念，與此同樣重要的是要花時間建立適當的項目文化，能夠促進每位成員的學習和進步。（1）項目立項階段確立目標是立項階段最關鍵的工作，另外還有項目結構設計以及實現目標的戰略。這里所指的是“車庫創業”型的早期企業管理方式，項目管理團隊負責確定、協調以及執行項目的任務，并且通過不同尋常的機制進行項目的管理，因此這種項目的管理是一種強化的人際行為和團隊行為。最后，我們承認創立可持續性發展、適應力強并富于創業精神的組織是很難的，除非處于壟斷地位并受制度保護，否則不是每個人都能創立一個能長期獨立、持續發展的企業的。（1）AEO在設計上的特征，如右圖，只有很小的差距，他們需要溝通來共同處理這些明顯的矛盾，譬如發展和盈利、控制和獨立等。因此有必要建立一個較其他企業更易識別、評估、善于把握機會的AEO。對上述因素的分析如右圖：三、企業的持續發展力建設（）導言企業的持續發展力建設的主要框架如下圖：企業的經理都認識到了這一點：現在的企業比以往任何時候都更難以保持戰略或盈利上的成功。例如：整個政治環境的變革對你的公司將會產生哪些影響？公司在面臨變革時，應當考慮如右圖的三個問題：（1）如何競爭。（4）提高成本的競爭地位。分析競爭地位就必須先有競爭戰略，而長期獲利機會則由業務的增長和競爭激烈程度來確定。 （3）制定戰略以保持市場持續性。（2）分公司的目標制定的各個方面，如左下圖： 例如：，如右圖： 目標需要技術和相應的能力，設置好的目標還能產生反饋、激勵、鼓勵作用等。3. 如何確定企業目標 形成公司使命后，戰略規劃的下一步就是確定企業目標。使命和目標是企業商業計劃的固有因素，一個企業只有一個使命闡述，但卻有幾個目標。除了要明確我們的使命是什么之后，還有很多問題非常重要，如我們要從事何種業務？（1）、要有目標，用以評價具體政策是否有效。（2）、要有具體的模型，比如舵手要對每一次航海活動都有明確的模型。：最全面最真實的描述企業的努力方向，總目標指引著組織中的每一個人，使命定義了企業的本質，規定了企業要完成其社會責任，從而反映了企業存在的理由，這是一種雄心壯志，超越了所有的目標，顧及到了企業的每一個人，這是個性化的描述，有管理者來決定，這是他們的責任，也是他們的抱負。：就是企業必須實現或保持的未來情形或是結果，他之所以讓人期待，就是因為它的完成就距離完成其使命更進了一步，它們是建立在公司的基本價值和存在原因的基礎之上，每個公司都有不同的衡量本公司業績的方法，這些目標不能與已取得的成果相混淆。整體目標是分公司目標或者部門目標制定的指導，分目標是整體目標的具體細化。一家公司應該在其競爭戰略中獲取什么呢？一項優秀的競爭戰略不僅應該幫助公司獲取競爭優勢，而且應該明確公司應該如何才能保持這種競爭優勢。競爭來源來自如圖的五個因素： 首先是來自競爭對手的競爭，還有來自購買者的議價能力，有潛在的進入者，有來自供應商的議價能力，有來自替代品的競爭。達到這個目標有多個方式，例如大規模生產，擴大產品銷售范圍，產品分類，產品生產自動化，生產減化，以及生產合成合理化，或者在低工資的地方建工廠等。第一種影響因素就是當地競爭者的力量，對該因素的分析如右圖：第二種影響因素是從國外向當地市場提供產品或服務的成本。 這一觀點的宏觀證據和微觀證據包括許多不同的方面，如右圖： 新的經濟邏輯就是經理們要重視發展，無論是開拓現有產品或推陳出新，否則現有產品或服務的下降，最終會導致公司的消亡，所以公司必須要重視發展，這就要求公司要動員所有的人參與到尋找新的市場機會中去。總之，他們是具備自我更新能力的經濟實體。這就像自行車一樣，只有在前進中才能保持平衡，而傳統的企業就像椅子一樣，很難獨立前進。（3）適應平衡 由于建立一個長期穩定、持續發展的企業是很難的，所以，AEO公司需要適應平衡，在調整平衡中發展。第二種是管理型項目管理方式，這種管理方式比較依靠傳統的協作機制、計劃工具以及分工協作原則，許多項目管理都采取管理型項目管理，特別是較成熟的大型組織。管理層的一項重要工作就是和項目主顧就項目概念和戰略進行談判，以達成一致意見，另外，還要就全面資源計劃和項目期限進行談判。 （3）項目發展/成熟期 由啟動期進入發展/成熟期，項目的各項工作的進度都會加快，從責任者的角度而言，在這個階段項目的主角應該是項目團隊或者個人以及此階段的合作方，如右圖的綠塊所示。領導們既受環境影響，又影響環境。在移情反應的作用下，員工們會進一切可能取悅他們的領導者，包括容忍他們過分的怪念頭，領導者們很可能會被“附和者們”所包圍，沒有批評意見，肯定會影響到組織日后的發展。我們深入研究可知，誰都希望自己能被人永遠記住，自我陶醉的最終傷害似乎就是認識到死亡，于是想盡各種方法來延遲這個可怕的惡夢。六、領導能力的挑戰之一：管理者的個性與成功秘訣（）導言：本講的主要框架如右圖：通過本講的學習，你可以從中學習到如下的兩方面的知識：1. 管理者的個性與管理的利弊。沒有生氣的公司的主要特點是缺乏活力、缺乏自信、非常保守以及封閉，總有一種被動和無目的性的氣氛，不需要特別的主動，管理人員都有種虛弱無力的感覺，就好像他們根本無法改變事件的過程，變革的建議遭到抵制，其行動遭到禁止，很少去研究市場的主要威脅和弱點。強制型公司組織的重點是對控制的需求，他們害怕為事件所左右，它希望完全控制住會影響公司的任何事情。管理人員消極而又不承擔責任。有效的管理者是對他們很敏感。在某種程度上，領導者就是標志，他們為其追隨者指明方向，并在出現問題時承擔責任，在這個相互作用的過程中，權力將領導者和追隨者聯系起來，有效的領導能力和明智的權力運行并不總是結合得很好，真正的領導者應該知道在權力的警報響起的時候，如何將自己的見地作為一種意志力來平衡理論和實踐的關系。然而真正的問題是能力轉移所依賴的內部情況和外部氛圍。把這兩種不同的因素進行考慮，會得到三種不同的整合內容，它們對應著不同的整合方法（如右圖）：（1）有些收購的戰略上的相互依賴需要高，而組織上的自治需要低，我們把這種情況下的整合方法稱為吸納。最后，共生收購，要求我們從兩個組織的立場上調整態度，我們必須仔細考慮相互依賴和自治權這樣的問題。我們要做的第一件事情就是注意來自公司外部的競爭，方法是制定短期的業績目標，我們要做的第二件事情就是加強溝通，確定公司不會改變的地方。第六個要點，就是形成相互的理解。第三步，就是讓合并后的公司處于最好的互補狀態無論它們是系統方面、制造環節還是人力資源管理等方面的問題。 共生收購給管理者帶來了最大的挑戰，一方面，他們維持被購公司的文化，另一方面，他們又要促使相互依賴關系的形成以完成收購目標。每次收購都擴大了公司的規模和統計到的收益，同時也能使公司吸引資金和其他的資源，從而進行下一次收購，不過從某種意義上講，公司前進的動力也停滯了，最后可能出現這樣的狀態，即顧客開始抵制進一步的合并了，這時候，我們必須用戰略管理來代替戰略組裝，這就意味著公司本質上的變動，不僅包括公司的戰略，還包括組織的定位。傳統的方式，是從組織的中心進行協