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【正文】 這也許就是袁華強所說的“海底撈整個的管理水平對營業(yè)額負(fù)責(zé)”的原因吧。為這些配送中心提供規(guī)劃、建設(shè)、管理咨詢服務(wù)的是麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。袁華強從 1999 年進入海底撈，曾經(jīng)做過洗碗、門迎、傳菜、服務(wù)員、領(lǐng)班、大堂經(jīng)理和區(qū)經(jīng)理等職務(wù)。”海底撈負(fù)責(zé)北京和上海的大區(qū)經(jīng)理袁華強這樣說，“我也不負(fù)責(zé)，張總也不負(fù)責(zé)，沒有人對營業(yè)額負(fù)責(zé)。他們的管理制度不可謂不完善，上至店長下至員工，設(shè)定了各種各樣的義務(wù)，少有違反，對應(yīng)的就是完善的處罰措施。 有一篇專題報導(dǎo)，華為改革的一項重要舉措 —— 關(guān)于放權(quán)一線的。海底撈店經(jīng)理 以上級別員工可能每個人都有被罵的痛哭流涕的經(jīng)歷。海底撈何嘗不是。很多被海底撈趕超的競爭對手，在被超越后才發(fā)現(xiàn)，怎么還有這樣一個競爭對手。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。 聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了 。海底撈在 四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問題。在此方面，也正是機器軟件無法替代人的原因，也是隨著服產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，需要越來越多的客服人員，對客服人員的素質(zhì)業(yè)有了一定得要求。 1994 年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了 4 張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。 2020 年 1 月，他創(chuàng)辦了北京大學(xué)陽光志愿者協(xié)會，建起中國第一個民間骨髓庫，倡導(dǎo)完成了“陽光 100”、“陽光 1000”骨髓捐贈活動，啟動了“陽光 10000”，發(fā)動全社會為白血病患者提供骨髓配型，并為 9 名患者找到了合適的骨髓配型。這算不算挫折？？ +++++++++++舊文的分割線 ++++++++++++ 在北大光華的海底撈解讀會結(jié)束之后，黃鐵鷹教授提起了他 2020 年 9 月為本刊撰寫的 《如何消除怠工》 一文。私人買油 的價格要高一些。但是這種事情非常非常少。 張勇談到這一點時，說海底撈目前有一個財務(wù)分析會的制度，這個制度已經(jīng)開始有一些負(fù)面效應(yīng)了。招新員工的成本更高。 有同學(xué)問：開餐館，應(yīng)該是靠味道取勝，海底撈主打服務(wù)牌，是否離經(jīng)叛道？ 張勇說，他開的是四川火鍋 —— 大部分四川火鍋吃到后來，食客的舌頭已經(jīng)麻木了，只能感受到服務(wù)的不同。另外，情感對創(chuàng)造力的影響還存在“延 續(xù)效應(yīng)” —— 一個人在某一天的情緒越積極，那么他在第二天，甚至第三天的創(chuàng)造性思維就越活躍。因為知識型勞動者更敏感，更在乎尊嚴(yán)，更需要海底撈這篇文章中提到的“公平、尊重和希望”。 沙利文（ Chris T. Sullivan）在 《澳拜客牛排店的生意經(jīng)》（本刊 07 年 12 月） 一文中介紹了自己的經(jīng)驗。海底撈的種種人性化管理措施，并不是高不可攀的理想主義，實際上，它正是服務(wù)型企業(yè)在市場競爭中想要獲得超額利潤的必由之路。 從理論上看，海底撈的 做法完全符合“服務(wù)利潤鏈”的說法。許多網(wǎng)友也都在自己的博客上專門撰文討論，有說震撼的，有說名不虛傳的，也有讀者提出一些疑問，主要側(cè)重于海底撈目前引以為傲的人性化管理方式能否持續(xù)，企業(yè)能否做大。李舸堅持說，“傷其十指，不如斷其一指，”他寧肯暫時放棄北京市場， 讓豆撈坊專注于成為上海火鍋的第一品牌，也不愿意匆忙進入新市場而導(dǎo)致資源的分散。 在豆撈坊的成功因素中，最容易被看到的就是它的定位精準(zhǔn)。高青春當(dāng)時是著名的餐飲連鎖集團“東方餃子王”的運營總監(jiān)。但是小肥羊等品牌的成功讓我沒有了這種擔(dān)心。 “那時候上海的火鍋市場很有意思。” 豆撈坊：為火鍋“嫁接”時尚 豆撈坊的成功因 素中，最容易被看到的就是它的定位精準(zhǔn)。位于金字塔底端的員工才是真正在戰(zhàn)場上作戰(zhàn)的士兵，但是具有諷刺意味的是，當(dāng)他們碰到特殊問題需要及時處理時，卻常常無能為力。也就是說，這 1000 萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“產(chǎn)生” 5 次印象，全年總計 5000 萬次。用海底撈的話說，“員工比顧客重要”。 而 海底撈的成功，從另一個角度回答了這個問題：如何在用戶體驗創(chuàng)新和商業(yè)變現(xiàn)上實現(xiàn)一個合適的平衡？ 海底撈在用戶體驗創(chuàng)新上投資不小，比如被稱為“變態(tài)服務(wù)”的：等位時，有擦皮鞋、美甲等服務(wù)，顧客入座后，立馬會送上綁頭發(fā)用的皮筋、圍裙、手機套，就餐期間會有服務(wù)員不時遞上熱毛巾。最近，《新京報》報道，位于中關(guān)村第三極大廈，占據(jù)第三極四層樓近 2 萬平方米的北京最大的民營書店第三極書局將撤離第三極大廈，原因是盈利能力不好，長期虧損。在中國新興企業(yè)兇猛排行榜上，絕對排不上名次。 海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。于是， 服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念 。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。張勇用自己追求“公平公正”的快樂感染了海底撈的每一位員工，而這種快樂也自然而然地由員工傳遞給了海底撈的每一位顧客，形成了海底撈獨具特色、發(fā)自內(nèi)心的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。他期待走出簡陽這個小縣城，去親自檢驗“公平公正“的理想。 盡管現(xiàn)在張勇和他的海底撈已經(jīng)成為管理學(xué)研究熱點，但他仍然認(rèn)為自己還不算是人才。從此，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和忠誠的員工是張勇不惜用財富來換取的。開業(yè)一年多后，他的店已經(jīng)成為簡陽第一大的火鍋店。但對張勇來說，這些都不能夠讓他為財富而興奮。 施永宏跟隨海底撈 10 余年，感情并不比 張勇淺。反感、矛盾、甚至沖突都曾經(jīng)發(fā)生過，但張勇的商業(yè)野心并沒有因此而遭到排擠，反而他的威信在一絲不茍的執(zhí)行和諾言的兌現(xiàn)中逐步建立了起來。 舒萍，張勇的女朋友，后來成為了張?zhí)? 不傷人的商業(yè)野心 23 歲那一年，張勇身處家鄉(xiāng)四川省簡陽市，一個普普通通的中國小縣城。“海底撈”這張牌還能和多久，張勇也不清楚，但他不會放棄，因為命運從來就不是被保證的。從張勇到袁華強，再到每一位努力在工作中創(chuàng)造價值的海底撈員工，這一理念在不斷傳遞。 在海底撈并不是所有事情都是模糊的。只有放開手腳，才能開動腦筋；也只有犯錯誤，才能把所學(xué)到的東西刻骨銘心。他們大部分沒有受過高等教育，但他們對美好生活一樣充滿向往。當(dāng)海底撈努力為顧客提供家庭聚會的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，也在為員工提供家長式的全方位照顧。 故事背后的故事 員工比顧客重要 海底撈成名后，不少大學(xué)生慕名而來希望求得一個職位。福特曾發(fā)出這樣的感慨。隨后專門的檢驗室會對這些成品進行細(xì)菌含量等檢驗，通過的會根據(jù)各個分店需求裝箱進入冷庫，在下午由專門的消毒保鮮車運送到各個分店。對于一家火鍋店，食品質(zhì)量和味道就是服務(wù)的最終結(jié)果，但也往往被解讀海底撈的人們所忽視。它將舞蹈與抻面結(jié)合在一起，觀賞性極強。這點對小小麻辣燙攤是適用的，對地方的火鍋店也是受用的，但如果在北京這樣的大城市在 5年間開起了 11 家分店而且天天火暴，這點樸素的觀念顯得未免單薄。在這樣一個勞動密集型、低門檻的激烈競爭市場，不少餐廳選擇“跟風(fēng)”來招攬顧客。 經(jīng)營餐飲業(yè)最大的成本不是來自食物，而是租用的店面、水電和員工工資等，收入又幾乎全部來自食客，因而顧客忠誠度成為企業(yè)贏利能力和增長的主要驅(qū)動力，也 是決定海底撈利潤的一個重要因素。海底撈不斷在菜品與服務(wù)上創(chuàng)新，以求為顧客帶來意想不到的體驗，但并非每一位等待要求被滿足的顧客都能在海底撈如愿。在餐飲業(yè)中，火鍋是對食物烹調(diào)要求相對較低的一種。當(dāng)一位企業(yè)家聲稱利潤并非他看重的主要指標(biāo)，而實際上他的生意正如日中天時，我們難免會質(zhì)疑這個聲稱的真誠度。除此之外，等位的顧客還可以享受到免費擦鞋、免費上網(wǎng)或免費美甲的服務(wù)。這些令人艷羨的表象讓人禁不住探究：其內(nèi)在的驅(qū)動力究竟何在？ 文 _余楠 當(dāng)長江商學(xué)院 EMBA14 期學(xué)員、海底撈董事長張勇忽然決定到他的西單分店吃頓晚飯的時候，秘書告訴他，所有包間都已經(jīng)訂滿，實在無法安排。海底撈憑什么？ ? 滿城皆說海底撈！自從哈佛《商業(yè)評論》五月份發(fā)表了“海底撈的管理智慧”一文之后，企業(yè)界和管理學(xué)界掀起了討論海底撈的旋風(fēng)。最終，他這個董事長所能夠享有的最大特權(quán)，也就是在大堂擁有幾個不用排隊的散座。等待盡管漫長到兩三個小時，但一點都不煎熬。 傳說中的海底撈 火鍋是中國民間最為流行的美食之一，在任何一座城市經(jīng)營火鍋店都非易事，在中國創(chuàng)造一個火鍋品牌更是充滿挑戰(zhàn)。缺乏差異化使得火鍋業(yè)競爭異常激烈，經(jīng)營者往往會盡量降低運營成本而與競爭對手區(qū)分開。 有人曾經(jīng)借機問過張勇：“ 3 個小時的等位時間對一些人來說未免太漫長，他們不在乎免費茶水，也不需要擦鞋美甲，你將如何吸引這些顧客？” 張勇的回答簡單而干脆：“對時間過于敏感的顧客不會選擇吃火鍋，也就不會選擇海底撈。但滿意的顧客并不一定會是忠誠的顧客，發(fā)掘與餐廳理念契合的顧客，并了解他們的需求是海底撈的“顧客經(jīng)”。海底撈并沒有為此去開發(fā)各式各樣的特色應(yīng)景，而是先確立餐廳文化理念，再選擇顧客并培養(yǎng)他們的忠誠度。豪華汽車司機臉上的微笑絕對不能代替豪華汽車。不少顧客還制作了視頻，并有不少在網(wǎng)絡(luò)上流傳，免費為海底撈進行“口碑傳播”。 人性化是萬能靈藥嗎？ 美味的菜品和人性化的服務(wù)往往是人們對海底撈最直接的感觸，但海底撈不為人知的還有“非人性”的后臺標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。嚴(yán)格完整的食物 配送體系大大簡化了各分店廚房的工作，他們只需將菜品拆箱、切片、按重量標(biāo)準(zhǔn)裝盤上桌。在海底撈，所有能用“一雙手”解決的 事情都在通過嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的流程完成，而每一位員工則被賦予了最大的自由與空間投入到為不同顧客提供滿意服務(wù)中去。但面對如何挑選員工的問題，海底撈董事長張勇坦誠地認(rèn)為，餐飲業(yè)工作簡單，但量大壓力大，從來都是員工挑他，而不是他挑員工。除去員工本人，海底撈還優(yōu)先解決配偶及親戚的工作機會。“雙手改變命運”既是張勇自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，也是他觀察社會的感 悟。只 有這樣，才能加速員工的成長速度。任何新員工都有清晰的升遷路線，可以選擇管理、技術(shù)和后勤三個方向，只要他們發(fā)揮自己的正直、誠實和勤勞，就可以復(fù)制袁華強的經(jīng)歷，實現(xiàn)自我價值。目前海底撈的核心管理團隊成員都是超過 10 年的老員工，他們的忠誠度直接帶動了員工創(chuàng)新與生產(chǎn)效率。 文 _余楠 2020 年，世界餐飲巨頭百勝中國公司的年會聚餐特意安排在了海底撈北京的一家分店。從中專技校畢業(yè)后，張勇在四川拖拉機廠擔(dān)任電焊工，每個月的工資 元。 李海燕，是舒萍單位上的好姐妹，后來變成了施太太。 他很快兌現(xiàn)了自己的諾言，并且已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了最初的預(yù)想。但與張勇的“張揚”相比，他是個“內(nèi)斂”的人，能夠默默支持執(zhí)行張勇的決策，但同時又獨自消化任何異議。 上世紀(jì) 90 年代中期，日漸高漲的民間經(jīng)濟熱情和 元工資的強烈對比，促使張勇走出工廠，開始從事街邊攤的麻辣燙買賣。張勇也成為了簡陽城上至市長下至孩童的熟面孔。 在張勇還只有 100 多萬元的時候，海底撈曾經(jīng)因為一位副總對房產(chǎn)出租房的過于信任而損失了300 萬元。和絕大多數(shù)海底撈的員工一樣，他來自教育資源相對貧乏的地區(qū)，沒有受過高等教育，在知識經(jīng)濟時代，沒有一身“硬功夫”，個人命運似 乎只能與運氣拼一拼了。 15 年的智慧與勤奮，無論今后海底撈走向哪里，張勇自己的實踐至少成功證明了“人生而平等”的信條是值得追求的。 “海底撈”在四川麻 將里是最后和牌的意思。 1994 年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了 4 張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡單：把員工當(dāng)成家里人。 聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了 。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。 但是，學(xué)習(xí)海底撈好榜樣的背后，至少傳達了這樣一個信息，我們不少企業(yè)都遇到一個商業(yè)的軟肋，這個軟肋很致命，很誘人，同時又很難解決。一直以來，第三極書局和中關(guān)村圖書大廈大打折扣戰(zhàn)。 但是，海底撈的商業(yè)變現(xiàn)能力同樣強大，它的 30 多家分店，大多都人氣火暴。這一點，很重要，也讓這個小公司由此偉大起來。這 5000 萬次的“關(guān)鍵時刻”決定了公司未來的成敗。 真正激發(fā)一線熱情，還有一個關(guān)鍵的修煉是：保持績效評估和顧客需要的一致性。 三個從無火鍋行業(yè)經(jīng)驗的人創(chuàng)立了豆撈坊。表面上亂云飛渡，鋪天蓋地全都是一種味道、一個定位，小肥羊、小美羊、小尾羊、牧羊人家 ??”李舸說。” 于是，“這么大的消費空間沒人做，我就想如果我做一個成功幾率會很高。李舸終于找到了認(rèn)同自己商業(yè)模式的合作伙伴。最初它為自己加的注釋是“澳門時尚火鍋”，盡管公司跟澳門沒有任何關(guān)系，但是李舸希望借此吸引來第一批的客人。“重點在于你在消費者心目中的地位，是否足夠地獲得差異化的領(lǐng)先地位、是否有相比同類品牌更卓越的消費體驗，最后決勝的關(guān)鍵在于單店的質(zhì)量而不完全是數(shù)量和速度。 本文作者，我們雜志的老朋友黃鐵鷹教授從第一次跟我們聯(lián)系海底撈的選題，到最終把文章刊登出來，前前后后大約經(jīng)歷了三四個月。 1994 年 3 月，哈佛商學(xué)院的 5 位教授首次在《哈佛商業(yè)評論》上刊登了他們的研究成果 《讓“服務(wù)－利潤鏈”高效運轉(zhuǎn)》。（當(dāng)然，壟斷型的服務(wù)型企業(yè)才不理會這一茬，壟斷地位就是他們超額利潤的來源。既然澳拜客可以這樣做成功，這種管理方法無疑是可行的。甚至可以大膽地說一句，在中國的知識密集型企業(yè)里，知識工人在“公平、尊重和希望”這些領(lǐng)域，境遇并不會比一個火鍋店的服務(wù)員好多少。所以，老板們，如果你真的在乎創(chuàng)新，那就學(xué)習(xí)海底撈，對你的