小店銷售管理論述-免費閱讀

　　

【正文】 銷售人員工作得基本目標是：1推銷產品（銷量和分銷）2幫助我們得客戶再銷我們得貨品3建立商譽和良好得客戶關系4維持高效率和經濟的工作我們要時刻記住這些基本目標并圍繞他們來開展培訓。G的銷售組織看作是他在使用我們產品方面的顧問。職責對培訓者——培訓是一項費時，費錢得活動，你仍必須幫助公司保證這種投資得質量。C敏感在你的示范訪問時對機會保持敏感，你能給銷售人員留下這樣做的好處的深刻印象。對培訓者的要求一個好的培訓者必須具備三個基本素質*知識/技能*正確的態度*領導才能A知識/技能有兩個方面第一是對所培訓的工作有專業知識。培訓就是把人發展成為有生產力的個體培訓1發展知識、技能和態度2結果：挖掘出一個人全部的生產力潛力3雙向過程4持續過程（周期循環）5周密的計劃并執行 教學1知識的傳達/輸送2結果：信息3“填鴨式“灌輸4單向過程培訓的重要性有兩個因素使員工能夠去做好他的工作。若不能準確到位，很可能造成接受率低或流失率很高。4招聘合格的應聘者。2要努力創造輕松氣氛。下面是Pamp。G公司業務在當地發展好壞的非常重要的一環。內部職員既可自行申請適當位置，又可推薦其他人。這對于有些分銷商定期補充人才有很大幫助。此外，還應注意準備要充分，各項工作井井有條，以免應聘者有不良印象。招聘廣告一般刊登在分類廣告版，其他版面而效果較差，所以盡量不要選在其他版面，除非刊登在特殊的顯著版面，那費用就要更高了。人員招聘途徑：可供我們招聘的途徑很多，主要有：1通過報紙、電視臺、電臺、刊登招聘廣告。4要有一定的福利政策由于目前招聘DSR越來越多，特別是所有的銷售代表并不是Pamp。起薪太高，會造成以后DSR的不滿足感以及激勵不夠。招聘政策主要指要招聘人員的工資福利政策，以及招聘活動中各種有關費用的控制。只有合適定位，才會避免人員較高的流失率，才會避免培訓無效的煩惱。G公司這個神經中樞對市場反應的勝利運作。定義讓我們給OGSM下定義：目的：目的是指你想完成的“大概什么”的一個描述，并不一定要根據細節或時間去作規定。5對于回款較差的店，銷售員必須要增加拜訪頻率，重點拜訪。*商店有新的投資項目，比如房地產投資等。從長期來講，只要經營狀況基本正常的商店，總會有資金付款給供應商，只是資金結構不合理。因此需要銷售員事先要做深入調查。對于不同結賬期限的客戶給予不同折扣優惠政策，對于超期貨款滯納金制度。信用額一般要定期調整。4銷售人員失誤造成匯款期限過長。2新商場資金負擔較重。這是每個銷售員應該牢記的。商店情況 訂單量回款 好 ↑差 ↓*商場回款較差，要降低訂單量，并且應在結帳后下一筆相對較大訂單。實際運作中，ICO（天數）和ICO（箱數）都不是固定不變的。三、庫存管理（控制）目標：（ICO）通過庫存管理所達到的合理庫存，商店應達到：（1）100%滿足消費者需求（2）減少庫存投資，擴大庫存利用率四、減少庫存管理目標的應用和分析計算公式應用：1. ICO（天數）=安全庫存+訂單間隔+送貨時間2. ICO（箱數）=ICO（天數）x實際銷售/天3. 訂單=ICO（箱數）—期末庫存—在途訂單名稱：安全庫存：保證客戶從訂單至送貨期間都不脫銷的庫存。庫存太低1導致商店因脫銷損失銷量和利潤。G品牌分銷維持及減少斷貨情況。1）促銷品種，方案，投放量、投放時間、投放周期。1商店年度/季度/月份銷量利潤指標。要讓銷售代表充分理解客戶滲透的重要性。銷售人員在與客戶熟悉之后，往往自認為了解客戶很多方面。期望“一勞永逸”、“一次而搞定”，從長遠來看，是不現實的。簡而言之，既要達到生意目標，又要讓客戶滿意我們的服務水平。定期拜訪，不僅可以及時幫助客戶解決問題，更重要的是可以和客戶建立一種積極的合作關系，增加客戶對公司服務的滿意程度和信任程度。這些都需要經理人員在設定銷售目標時要有挑戰性，并且要緊緊跟進和督促。他通過強有力的綜合知識和技巧可以說服經理和我們合作，比如貨架陳列活動，盡管競爭對手此時已付出了比我們高幾百元甚至上千元的費用。這些都會對商店負責人決策產生很大影響。因此合適的供價體系，一方面可以讓商店對Pamp。1根據商店歷史生意背景和目前生意狀況比例將每一家商店劃給某一個具體分銷商，同時其他分銷商不得介入。G公司的生意發展回產生極為不利的影響。：當你負責一個城市，或一個區域大店時，同一城市可能有兩個或以上的分銷商客戶在進行商店覆蓋。三、BL大店管理目標和策略BL大店管理目標是非常簡單明確的。3. 2重要客戶利潤來源從現在生意狀況分析：批發：由于批發本身具有毛利率低、周轉快的特點，因此隨著競爭激烈，二級批周轉變慢，而利潤提高就很有挑戰性了。一般至少有食品、洗滌用品等日用消費品，能夠有機會達到或超過C點零售標準。G品牌分銷到每一個可能經營日化產品的銷售單位中去。助銷：每個小店都應有現階段公司提供所有POP；所有的掛牌、掛鈞、掛袋上都應陳列我目標產品而不應有競爭對手產品陳列，POP張貼醒目、明顯、整潔、絕對優于競爭對手。同時讓銷售代表了解到，在促銷賣進時，首先應讓客戶認可被促銷的產品本身就能夠滿足該客戶某種需求和需要，其次再強調促銷贈品可以讓客戶得到額外利潤以及降低經營風險成本。（如舒膚佳買六送一活動）特點：保障目標分銷的賣進，但不夠靈活。11我們會經常性有促銷支持，如粉紅色舒膚佳買六贈一等，而且，我們的銷售人員會幫助您管理貨架，貼宣傳畫，有效地提高你的店內形象，增加生意機會。（三）認為小店供應價高于批發市場發貨價不合理KDM：你們既然是廠家直銷，為什么小店供應價比批發市場批發價還高？是不是你們吃了太多提成？第一類回答（被動解釋）1由于我們是送貨上門，甚至是隨時隨量地送貨，不可避免增加了我們的成本。2老板，我們的調查表明：在產品推出期間，進齊全部規格的商店的銷售量要比沒有進齊全部規格的銷售量高出幾倍。您購進這種新的品牌，將會使消費者加深這種印象。DSR：1老板，您這種做法的后果不僅會使您在有人購買這種產品時失去一個銷售機會，而且還會使您的老顧客們去您的競爭對手那里去買這種產品。您應該得到他們全部的生意，所以我希望您購進這一箱。5KDM：我現在已經有了這種品牌的三個規格，不想再進第四種。2KDM：沒有顧客提出需要購買這種品牌。4公正評定，及時反饋檢查人員應及時（最好在第二天）將檢查結果通過Pamp。或者指定相應的促銷計劃以反擊競爭對手的活動。小店管理的核心在于分銷的賣進、維持和拓展。每個分銷商有各自的財務系統，沒有必要強求統一，這里僅探討具有共同性的財務安全問題及對策。適應區域：大型分銷商覆蓋的大中城市。一個好的后勤支持系統，對小店分銷工作的支持作用怎么強調也不為過。從激勵的角度看，讓銷售人員感到Pamp。考慮到小店并不是每一個銷售代表都需要承擔更大的責任，因此，小店銷售代表的培訓更多是在養成正確的銷售習慣，初步培訓銷售基本技巧的范疇內，我們建議一般性的小店銷售代表培訓可由小店TL執行，而Pamp。B時小店銷售代表掌握達到深度分銷標準的基本技巧。否則即使我們能順利實現招聘計劃，那些一門心思只為做Pamp。3根據需要招聘人員大凡應聘一家公司，無非有著生存（活下去）和發展（更好的活）兩種目標。2小店組織結構當配置的銷售代表不足6人時，建議設1名不脫產TL兼一些日常管理和培訓工作。G公司通過Pamp。長此以往，店主會認為該產品不僅不賺錢，還占了他的貨架，于是不愿再經營該產品，對于一個商店不經營市場領導品牌的Pamp。（具體情況視各地的實際情況而定）2回款小店回款應是100%現款現貨，在任何情況下任何形式的代銷或賒銷都是不值得提倡的，因為這樣做：對Pamp。在考慮到銷售人員技巧熟練程度、新產品推廣、執行促銷計劃、競爭對手動態等因素時，可將拜訪頻率在每家小店每周一次到每兩周一次之間調整。將目標城市的市區劃分為若干片區由專人負責分銷覆蓋時，應注意如下幾點：1以不遺漏、不重復、不分散為原則。G深度分銷目標通過積極有效的方式把Pamp。G客戶建立長久生意的基礎。2對Pamp。g小店銷售管理目錄一、小店概述二、小店銷售目標及策略三、小店管理動作系統四、小結一、小店概述小店原指遍布各地的直接面對消費者的小型零售終端。3規模小：營業面積及銷售額均較小，大不過十余平方米面積及數百元日銷售額。G客戶的穩定利潤來源。作為日用消費品公司，我們不僅需要消費者對Pamp。2建立一個完善、有效的后勤系統以支持分銷覆蓋。銷售代表每天訪問以塊為單位（每塊店數在30家左右），既有利于銷售代表實現安全庫存（銷售代表和店主都清楚知道下次拜訪在哪天）也有利于檢查人員跟進檢查。G產品品類多（洗發水、洗衣粉、香皂、衛生巾、口腔護理），小店分銷要求高（80%以上到達或超過零售標準），僅靠小店銷售代表制定出自己片區小店，每月覆蓋計劃是不夠的。因為對于小店店主來說，如果該產品已經買斷，他會發揮對目標消費者（或許就是他的左鄰右舍）的巨大影響力來說服其購買、試用該產品，使自己的資金迅速回籠，同時實現零售利潤，從而激發起該店主經營該品牌的興趣。G分銷商向所有小店提供上門服務，也歡迎小店店主通過電話，傳呼方式訂貨。于是，我們對人員管理的目標通俗地說就是：讓銷售代表愿意干，能夠干好，同時有部分人能勝任更大責任的工作。作為小店銷售代表的招聘，應注意以下幾點：1招聘人員的標準誠實正直積極進取具有基本溝通能力的高中以上文化程度的年青人就是我們招聘的對象。G這份工作是否重點滿足他發展的意向。1培訓目標任何銷售人員，都是從小店做期的。G的風格（熱情、主動、禮貌、堅持）、品牌知識、四個銷售的核心基礎、BCP、基本的溝通技巧（了解溝通障礙以及敞開溝通窗戶的幾個技巧），基本PSF（了解利益性銷售及滿足客戶常見的需求和需要的一般性利益描述），基本處理反對意見的技巧。比如，穩定、高工資、有發展前途等，但不同的銷售代表，在不同的時期常有著不同的需求和需求強度，這就要求我們對銷售代表的需求有清楚的了解，從而確定正確的激勵措施。通過工作制度，可以把以上人員管理討論的各項內容具體化，制度化。2小組形式送貨并銷售常見為一名銷售人員，一名送貨員外加送貨三輪車。常見于城市較大或較狹長且分銷商處于城市的這一邊這一狀況。每日交款制度：使DSR手頭存留的貨款最少且時間最短。3固定的訪問線路及BCP執行依據每月或每周訪問計劃確定每日訪問線路并執行BCP。作為檢查人員，同樣應該有檢查計劃以保證在一個月內不遺漏，按大約相同的頻率檢查所有人員的片區。一、不愿進齊全分銷1KDM：這個牌子不是你們這類產品中最好的，為什么我還要進它呢？DSR：不是每個品牌或規格都是同類產品中最好的，但是由我們生產或推出的每個品牌或規格都能真正給您帶來生意和利潤上的增長，您應該確信這一點：Pamp。4KDM：我以前進過這種產品，但我花了一個月時間才賣光。讓我們看一看經營同樣規格的其他品牌；根據我們的記錄這種規格的產品應占您同類產品總銷量的X%。DSR：1老板，我并沒有讓你提前6個月購進這種產品，我們將在4周后開始這種產品的廣告，而您將在10天后得到這種產品，這樣您就可以在廣告開始之前布置這種產品的貨架和陳列。讓我們配合產品推出的廣告并使消費者了解在您的店里可以購買到這種產品。3KDM：我并不需要全部三種規格，我先進一種規格，等它賣好了，我以后再其他兩種。5KDM：我為什么要幫助你們來推出這種產品呢？DSR：老板，您并不是在為我們來推出新產品。6我們的緊俏產品，在任何時候都以穩定的價格最大限制地滿足您的需要，而不是批發市場那樣價格波動，起伏大。對于各地自己制定的分銷促銷，應充分考慮本地市場情況，設計出合理的促銷目的、目標、范圍、時間、促銷辦法以及CPS，其中，使促銷辦法對小店店主有吸引力尤為關鍵。適用：常見于成熟的銷售隊伍進行分銷的全面提高的促銷和反擊競爭對手。G品牌在該店的分銷，因此小店的店內形象管理也是小店分銷管理中不可缺 一部分。良好的店內形象也是工資衡量的重要部分。2營業規模/面積：應大于20平方米以上，這是保證基本日用消費品陳列的最小面積。這些不同類型業態的發展使競爭日趨激烈，比如在北京，前十家日化銷量最大的商店當中，僅剩一家百貨商店，其余全部為新興的連鎖店和平價超市；而且新興商店的發展，也使市場劃分越來越細，商業格局日漸完備合理，由此也推動零售業向連鎖化、專業化、國際化發展路上大大邁進了一步。對于日用消費品，這方面作用更為突出，因為消費者不會象買房子一樣千挑萬選。2通過先進的商店管理技術和技巧在零售商店達到優于任何競爭對手的店內形象并與零售商店建立長期的良好的合作關系。由于客戶間競爭的加劇，使分銷商在零售管理上更加追求短期利益，而對具有長遠戰略意義的分銷、貨架、助銷、價格管理失去信心、耐心和興趣，與此同時Pamp。由于分銷商客戶渠道的不穩定，也會影響客戶在生意長遠發展的投入，影響了客戶發展的實力和動力，從而最終影響了Pamp。貿易政策的制定一方面要參照商店實際情況來制定，也要參照Pamp。作為大店人員，除了一般要求外，以下三點要特別注意：1要有積極進取、百折不撓的工作熱情和精神由于大店店內形象、庫存、收款等問題都比較突出，而且需要不斷跟進，加之促銷活動日益增多，很易使銷售代表在壓力下厭倦和懈怠。作為工作在第一線的銷售代表，能否出色地完成公司促銷計劃和日常的銷售目標，很大程度上取決于他如何將公司的基本方法和要求創造性地適用于不同商店，這需要銷售代表對自己客戶不斷研究，深入討論，才會有針對性地銷售，就象時裝設計師一樣，同一種理念能設計出適合不同客戶的不同式樣時裝，而不是生產線上的產品，千篇一律。詳細的培訓計劃可以參考《分銷代表培訓指南》。另外，由于市場競爭活動的日趨激烈，以及商店內部策略的不斷調整，如果我們不、能及時跟