erp項目實施寶典-免費閱讀

　　

【正文】 　　不好的方案是一大堆內容，淹沒在一堆紙里面，也不知道想說什么，給你一個厚度，證明我們的工作質量很高。　　其實方案編制在不同階段有不同策略，不要輕易提供方案。　　所以一個人要寫好方案，還需要了解下游客戶的業務，了解業務最有效的方法就是親自做幾次詳盡的業務調研，有了業務調研做基礎，在調研過程中把握用戶關注重難點問題，自然可以比較好的確定方案的個性化內容思路。很多人說起自己的產品來，好象知道不少賣點，不過真要寫出來，又覺得無從下筆。　　我基本上都是在方案提交前一兩天接到寫方案的任務，而我自己的事情一般又比別人多一點，也不能不做，只好心里大罵一句，罵完后就打電話搞清楚別人的要求，邊問就邊構思整個方案的推導思路和結構提綱。　　第三部分項目關鍵價值點是非常重要的，項目價值點組織也必須符合結構化層次，不要將很大的價值和很小的價值并列排放，應該將最大的價值，可以相互獨立做為一層，然后將小價值分別歸類到不同大價值下，形成一個價值支撐體系，這個支撐體系也是解決方案的實現思路。這里面也要對反饋進行定義。　　明確文件的格式，包括文件或數據表包含的字段名，字段次序，字段類型，字段長度，分隔符(如是文本文件)，是否必填，默認值，下游系統對應含義，實際數據樣例，接口對應數據來源，該字段在實際操作中填寫規則。 接口調研背景知識(下) 接口內容　　接口方式一旦確定，就需要確定接口的內容。所以對于哪些信息是新加，哪些是刪，哪些是更新要進行判斷。　　最常用也是最安全，成本最低的接口方式是中間文件接口。這就如同一臺復雜的機械設備的各種零部件用螺栓連接起來，零部件可以輕易更換。　　但是動態連接庫在接口升級時會遇到麻煩，用戶程序難以和正在運行的應用程序進行數據交換。第三個方面，有通用腳本語言編程引擎供選擇，微軟的ActiveX腳本編程引擎可以免費使用，VBA腳本引擎需要購買。　　2)腳本方式。這種方式涉及到軟件商提供的數據或開發程序。一般和用戶自行開發的系統會比較多出現此類要求，商品化ERP很少提出這種方式。一般接口調研和其它調研方法是一樣的，但要做好接口調研就必須具備一定的專業知識，這可能是能否做好接口調研的關鍵。　　首先調研日志上要看出本日你調研了哪些部門，走訪了哪些人，用了多少時間，獲取了哪些業務的信息，這就叫工作過程清晰化。　　售后調研一般是為解決方案，項目實施做準備，同時調研過程中要注意尋求項目價值點，利用價值點置換項目邊界，盡量把項目邊界最小化，項目才容易成功和受控。對用戶現有各方面狀態流露輕視的態度，例如認為用戶條件不成熟，管理不到位，表現出眼界高人一等的想法。　　我們的問題不再于要用戶不變更需求，而在于找到一種方法讓用戶認識到我們的軟件能發揮作用，當有新的需求時通過使用我們軟件建立的信任關系重新形成新的業務，這也是調研時要保持一種理念。要求一個只有初步設想的用戶或個別用戶負責人準確無誤地說出全部需求，顯然是不切實際的。？(六) 常見錯誤十一：一次調研就企圖鎖定需求　　很多項目啟動后轟轟烈烈進行了一次深入調研，然后開始配置開發實施，忙得不亦樂乎。 常見錯誤十：調研時有選擇問問題　　有的調研者在調研階段就非常小心，特別是在其對自己軟件不足的地方有足夠了解的時候，總想在調研階段引導用戶，接受自己的系統，繞過這些自己產品不足的地方，這也是一種錯誤的做法。　　所以調研不僅僅在工作計劃中所列走訪，座談，會議等形式中，也在和用戶一起聚餐等非正式溝通活動中。　　不過在業務分析會上一定要注意一點，不能用過高的姿態切入。　　一些的確非常成熟有特色的業務解決方案可能會提前泄露給競爭對手，對手可以針對性進行準備，導致殺手锏失靈。　　第五整理的過程就是對企業問題深入思考的過程，這是一個很有趣的腦力勞動。　　問題結構化就是針對一類業務將一組相關問題形成一個開放性和封閉性的問題引導區，這樣在短時間內可以把一個業務快速搞清楚，被調研者也容易順著業務思路解釋。　　所以在調研過程中要隨時分析現有流程存在的問題，而且一定要找到事例證明問題存在，并事后分析可能存在的改進點。 常見錯誤四：不注意收集異常的事實，挖掘背后的需求　　很多人做調研，問問題很積極，溝通也很有技巧，但是就是缺少一些職業敏感，很多很有價值的信息用戶已經說出來了，就是不注意。　　這樣交流的好處是用戶對熟悉的業務可以很自如的進行表達和溝通，而不至于讓整個交流變成一個單向的信息收集，交流的氣氛會越來越好，問題也會越談越深入，而不僅僅停留在一些準備的表面問題上。調研者不停的提出問題，被調研者不斷的再回答，好象成了一種審問和被審問的關系，這樣的調研狀態雖然可以收集大量信息，但從調研角度而言，不是最佳的選擇。　　這個提前預約時間，即尊重被調研用戶又讓被調研用戶有所準備，保證質量。　　低調切入，等調研過程中收集足夠事實了再根據情況確定是否逐步抬高調門，表現自己的思路，是更穩妥和合理的策略。　　從調研的角度，了解不同人員對同一個項目的需求也是調研工作的一個內容。　　很多時候領導也不能立即協調完所有的工作，特別是這個時候可以要求領導配置一個專門的聯絡人，由他出進行聯絡工作，可能的話，也要求其全程參與調研，這樣的人會給調研帶來極大方便。在調研工作階段我們常常容易犯以下錯誤。對于一些用戶了解我們公司內部問題的時候，如果搞不清楚該什么講的時候不要信口開河，翻翻資料再說。　　1軟件安裝盤和加密狗。　　準備企業業務調研問卷。　　很多人在工作中不注意和規劃人員的溝通，其實在調研前確認自己了解產品的發展方向，現有和近期可實現的功能對調研時遇到一些很難回避的技術問題就可以做到心中有數，提前想好說法。　　此點非常重要，不僅僅要閱讀，還要保證自己工作質量和規范和前期保持一致，一個行為高度一致性的公司是核心競爭力很強的公司。　　最近我有一個同事就犯了一個這樣的錯誤，代理在合同簽訂后非常著急催促我們去現場落實調研工作，這位同事就立即制定計劃，并發送給代理，同時電話確認收到計劃，然后就立即按計劃動身。　　不過說實話在這個行業內，基本上客戶經理是很幼稚的，調研工作往往是盲目啟動，草草收尾。　　一般情況下不要輕易的做第一個調研者，做第一個調研者一定要安排能力強的人，在用戶關系不錯的情況下，經過調研做好工作，給后續對手制造壓力。　　調研者不要匆匆忙忙搞完一個調研，提交一份文檔，就投入另外一個項目。　　實際上在一個項目中要隨時有調研的意識，一旦發現新的事實和歷史調研不符合，我們馬上可以重新完善我們的調研結論，進行相關調整。結果現場大部分時間都在協調調研資源和等待上，大量時間都無價值的浪費掉。　　實際上有效的團隊在調研過程中會隨時收集團隊成員對調研記錄的意見，不斷動態調整調研過程，而不是在最后調研結束時一骨腦讓團隊成員吸收大量信息。　　有的企業業務非常復雜，企業用戶自己都可能搞不太清楚，不太可能在短期內了解全部業務細節，特別是售前調研階段，用戶不太可能有積極性花費大量時間配合進行調研工作，這個時候調研工作目的就是要能讓用戶充分信服調研者所在公司或團隊是有能力了解企業業務。　　那么調研的目的到底是什么呢？　　真正的調研目的有三條：　　對用戶：讓用戶認為調研者已經非常了解或者有足夠能力了解企業現有業務流程。　　第三個階段就是調研后續工作落實階段，調研結束后往往要準備產品演示，技術交流，解決方案等工作，所以調研結束后一定要趁熱打鐵，把后續工作落實到一定程度才能再做其它工作，此時調研工作才能算結束。這其實給很多軟件公司銷售經理出了個難題，自己親自上企業不信任，而且也不專業，請公司派咨詢顧問過來資源難以協調，響應不及時用戶也不滿意，而且貽誤商機，隨便來一個技術支持又不能保證調研質量，在后續工作中也難以讓用戶信服。很多用戶往往在合作后感覺到售前和售后交流時存在巨大落差，就是因為售前你看到的是已經證明過自己的顧問，售后你看到的就是還需要證明自己的顧問。現場推廣工作為什么進展慢？ 105 軟件總是出問題 105 106 和用戶就推廣實施方案沒有達成一致 107 沒有激發用戶的主動性 108 光打雷不下雨，缺少高管支持 109 邊界總在變更 110 做人不好 111 現場推廣工作如何才能做好？ 111 第一要組織高質量的業務調研 112 第二要對關鍵用戶組織成功的培訓 112 第三要提前做充分的內部業務驗證 112 第四要做現場驗證。 41 按標準套路寫方案 41 先構思提綱，經過討論，最后動筆 41 找一個安靜的地方和完整的時間段開始 42 寫好方案心得(下) 42 認真準備閱讀提示和摘要 42 注意排版 43 注意積累素材 43 方案分類及用途 44 方案的種類 44 方案的基本結構 44 方案的針對性 50？ 50 什么是演示？ 50項目實施九陰真經1 前言 61 前言 62 如何做業務調研？ 7演示的目的： 51 售前演示的目的 51 售后演示的目的 51 售前演示為什么效果不好？ 52 第一是演示沒有整體策劃。 113 選擇適當的推廣邊界 113 建立和用戶的個人友情 1139 如何做項目驗收? 114 驗收工作應如何組織？ 114 項目驗收的條件 114 確定里程碑 115 主動溝通 116 寫好備忘錄 117 精心準備一次成功的匯報 118 平時做人的積累 118　　筆者自己也是走過了這么一條路，所以現在想一想，做項目經理難，做管理軟件的項目經理尤其難，五年下來，忙得不亦樂乎。　　其實難和不難，在于是否用正確的方法做事，經常用正確的方法做事人，眼里是沒有難事的。　　這是很多人忽視的一點，以為調研成功事情就結束了，其實調研工作和后續工作往往不是同一個人準備，高質量調研信息如果不能及時有效完整傳遞到后續工作者頭腦中，調研工作實際上是更大的機會成本喪失。　　對競爭對手：如果是售前調研，還要隨時制造給競爭對手的門檻，了解競爭對手給我們設計的門檻。有了這個信任基礎，后面很多工作也容易推進。同樣有經驗的人員在規劃一個項目時也一定會考慮調研工作和后續工作的協同，提前要求各個階段人員及時溝通和配合。　　所以一份好的計劃應該是可操作，可執行的，也可以讓用戶看明白的。　　所以知道這一點我們每次調研都有一個成本的概念，調研的目的對內只是獲得可以進入下一階段工作的足夠質量信息即可。然后客戶經理過了一段時間又要求演示，然后演示準備者看著業務調研報告云里霧里的時候，又無法和調研者當面深入溝通一下業務，無法高質量開展工作。　　因為用戶如果發現后續者能力不強或者不夠職業會加強對第一個調研者的認同感。 第四個容易犯的錯誤：計劃沒有得到用戶確認　　我們有的人把調研計劃做好，告訴用戶形成，就準備按計劃去現場了，這樣的調研者不及格。　　結果到了現場，代理說用戶還沒有準備好，你怎么就來了？我們的同事也很郁悶，計劃上說如果有問題就打電話，沒有問題就不用打電話，既然沒有打電話反對當然是按計劃執行。　　此處有一個很重要的工作一定要向前期參加工作人員了解是否已經收集了一些資料，并想辦法獲得，已經搜集的資料和問題盡量避免重復詢問，這對用戶會造成巨大不滿。當然最好的說法是這個功能我們已經實現了，在某某項目上也是這樣要求的。不一定要給用戶，但一定可以讓自己不遺漏該問的問題。有備無患。　　1可能涉及業務難點培訓資料和問題集。 常見錯誤一：立即進入調研狀態　　很多人非常努力，一到現場，就開始按計劃進行調研工作。　　二、匯報我們的調研工作方法，讓高管覺得我們做事很有套路，同時請其提出意見，做相應客戶化調整。領導層往往是管理性思維，業務層往往是技術性思維，兩種思維達成一致才能設計一個好的方案。　　和高管見面可能存在一個時間不確定因素。　　那么安排用戶配合調研工作在可能情況下一定還要得到其直接主管領導的確認，讓訪談者上司出面安排會面會保證調研者的積極性，他就不必擔心調研影響正常工作而導致直接領導不滿。　　真正有經驗的調研者首先是先向用戶了解整個業務過程，在具體業務過程中順便了解我們想重點關心的問題。　　而且很多問題在一次業務溝通中就交流完成了，不需要反復去問，增加被調研者的工作強度，也節約了調研者的時間。　　一般多次調研的人很容易發現很多業務在不同的企業都是一樣的，漸漸在調研中失去新鮮感，其實調研不是簡單了解企業業務流程，而是要找到業務流程中問題。　　打動用戶的力量就在在于你對其業務了解的程度！ 現場調研階段容易犯哪些錯誤？(三) 常見錯誤五：每天調研工作時間太長　　有的人有一個習慣，喜歡把調研工作都完成后才開始寫調研報告，認為這樣有整體感。　　第二就是盡量不要一個人調研，應該兩個人調研，如果兩個調研者中有一個是企業項目組成員就更好，因為大家可以一起在調研中互相補充可能會遺漏的問題。　　有的人想在這些方面偷懶，不隨時注意整理調研信息，最終調研報告質量就不會太高，缺少深入的分析，也就不能為后續工作提供有價值的信息。　　所以調研過程中不要過多花費精力介紹我們的產品，而是做一個好的發問者和聆聽者，用耳朵去聽，用心去想，用大腦去分析用戶的信息，去發現有價值的內容。　　有的人經過調研確實發現了企業一些問題，也想到一些很好的解決思路。　　只要調研計劃沒有結束，所有的時間都是為調研而準備的，走路，閑談，吃飯都是可以進行調研的機會，不一定要正式場合才能開始調研。　　首先如果調研發現用戶迫切需要很有價值的問題是公司目前不能解決的問題，并不等于不調研就可以回避，無論將來在技術答辯還是售后實施，這個問題總是要冒出來，與其回避，不如主動搞清楚，匯報給公司，看看到底有什么辦法可以解決。好象把企業問題搞清楚了，就應該是實現和解決的階段。　　用戶為了證實和細化他們的設想，往往需要在某個系統上持續不斷學習和實踐的過程。 常見錯誤十二：調研工作表現不職業　　有的調研人員工作很努力，但在現場很難得到用戶的認可，就是因為經常表現出一些職業不成熟的緣故，甚至有的表現是不道德的。 調研工