齊齊哈爾北興特殊鋼有限責任公司管理咨詢全案3-人力資源-薪酬體系咨詢方案(doc39頁-免費閱讀

　　

【正文】 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。其中的崗位薪點工資是指采用一定的程序和方法 ，按職工崗位的崗位因素測出每個崗位的點數 (即崗位測評 )，然后將其與職工的勞動報酬相聯系。 (4) 結構工資體系 也成為混合 工資體系，由幾種不同的工資結構組成，兼有前三種工資體系的特征，是一種綜合工資。它便于計算，也容易被員工理解，有利于提高產量。其弊端是如何把握能力確認的環(huán)節(jié)，對冒牌的技術等級不能甄別，不但不能提高企業(yè)的整體素質，反而可能造成分配不公的負面效應。一般包括年功工資制、技術等級工資制等工資制度。各類補貼包括有地區(qū)津貼、工齡補貼、書報費、交通補貼、科技補貼、大學生補貼等。而如果員工所在部門乃至公司的運行效果不佳，非但得不到績效工資，反而會影響下一年度的崗位薪點值，即影響下一年度個人的收入。 績效工資總額計算公式為： 本季度績效工資總額 (公司 )＝本季度工資總額－本季度福利費總額 －本季度實發(fā)工資總額177。 系數 K 的設 定就是在考慮這一因素的情況下設定的。公司經營成績對于薪點值的影響，主要通過工資總額予以反映。年功工資采用累進積累制，即隨著員工在企業(yè)供職年限的增加 (連續(xù)計算在北鋼集團的工齡 )，積累的速度逐漸遞增。也就是說，崗位等級的調整只有當崗位工作的性質及工作內容發(fā)生改變時 (包括崗位合并 )方可進行調整。 由于管理崗位和生產崗位采取不同的考評體系，所以需要將兩套體系予以對接。 崗位評價體系 崗位測評采用的方式稱作“崗位要素計點法”，即根據崗位構成要素的不同，給予不 同的權重分值，借以形成對崗位比較客觀的定量描述。 三、 組織機構 根據對北興公司組織機構的咨詢意見，北興公司的組織結構設計如圖一所示。 (四 ) 體系設計 薪酬體系的設計反映了企業(yè)的報酬觀，代表了企業(yè)的分配哲學，即依據什么原則確定員工的薪酬。比較復雜和科學的，是計分比較法。 二、 薪酬體系設計程序 薪酬 設計的要點，在于建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系。提高關鍵性管理、技術崗位和高素質短缺人才崗位的工資水平。2020 年 8 月 目錄 一、 薪酬體系設計原則 ................................... 6 二、 薪酬體系設計程序 ................................... 7 三、 組織機構 .......................................... 9 四、 崗位評價及崗位等級劃分 ............................ 10 崗位評價體系 ........................................................................................ 10 崗位測評 ................................................................................................ 10 崗位等級劃分 ........................................................................................ 11 崗位等級調整 ........................................................................................ 11 五、 崗位薪點工資制 .................................... 12 工資結構 ................................................................................................ 12 薪點數 .................................................................................................... 12 薪點值 .................................................................................................... 13 工資總額 ................................................................................................ 13 崗位薪點值 ............................................................................................ 14 績效薪點值 ............................................................................................ 14 小結 ........................................................................................................ 15 六、 北興公司組織結構設計原理及分析 .................... 17 北興特鋼企業(yè)的現狀 .......................................................................... 17 薪酬設計的重要性 .............................................................................. 17 薪酬制度的劃分 .................................................................................. 18 崗 位工資的確定 .................................................................................. 20 薪酬體系的實施和修正 ...................................................................... 21 前言 作為北京深藍世紀管理咨詢有限公司 (以下簡稱“深藍公司” )為齊齊哈爾北興特殊鋼有限公司 (以下簡稱“北興特鋼” )實施人力資源管理咨詢的一個部分，薪酬設計將直接影響到未來企業(yè)運作的基礎，良好的薪酬體系可以激發(fā)員工的生產積極性，提高勞動效率，增強企業(yè)的凝聚力和活力。崗位工資標準要與企業(yè)經濟效益相聯系，隨之上下浮動。 (一 ) 戰(zhàn)略制定 薪酬體系的設計是人力資源戰(zhàn)略的具體體現方式之一，它要遵從于公司整體戰(zhàn)略的安排。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。根據企業(yè)注重點的不同，薪酬體系包含自然人工制、崗位工資制、業(yè)績工 資制、結構工資制等。為此設計組織定員情況見表一、表二。根據崗位性質不同，將全部崗位劃分為兩類，一類是管理行政崗位，另一類是生產崗位。在《管理崗位要素計點法》中設置了 7 個車間管理崗位，在《生產崗位要素計點法》中也包含這些崗位，根據對這 7 個崗位各自的評分結果予以平均，得到兩套體系的換算系數，結合崗位評分的情況，調整生產崗位的測評分值，使之與管理崗位形成完整的崗位系列。 崗位等級的調整方式依然參照上述崗位評測的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評議團”，以原崗位為基準，參照相關崗位，對《要素計點法》中列明的各要素進行評分，對比新舊分值，重新確定新崗位的標準薪點數。 年功薪點數的實施標準為以 1 點 /為基準，逐年累計： 1 5 年： 1 點 /年 615 年： 2 點 /年 1630 年： 3 點 /年 3150 年： 4 點 /年 年功薪點數的折算表見表八。 薪點值包括崗位薪點值、績效薪點值。在企業(yè)發(fā)展的初期，銷售收入、利潤、市場占有率都增加很快，相應的工資總額也有比較明顯得增加，此時， K 可以設定為 1，績效工資可以通過企業(yè)工資總額的增加實現積累。本季度單項獎懲額 績效工資總額為正，計算績效薪點值，核算季度獎金。 同時，對于企業(yè)來講，績效工資總額的核算可以基本上確保企業(yè)的工資水平與企業(yè)經營效果的水平匹配，即使因為崗位薪點值得“剛性”使得當年工資發(fā)放水平可能高于通過績效核算的工資總額，但是可以通過下一年度的調整 (績效工資需 要彌補以往的虧空，就相當于“獎金池” )，使之符合經營的實際狀況。 目前，北興公司工資管理的主要問題來自兩個方面，現實的問題是，由于機構尚未健全，崗位沒有設定，而人員增加速度越來越快，導致核算困難。 年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制， 這是一種年齡越長，工齡越長，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。改革開放初期，在國營大中型企業(yè)中工人實行的技術等級工資制就是典型的實例。實行計件工資要把握三個條件：工作物的等級、勞動定額、計價單價。每一部分的工資對應一個考慮因素，通過工資對勞動差別的分項表現實現工資與勞動相符的目的。 崗位測評的主要方法是 評分法 。 大型企業(yè)的職位等級有的多達 17 級以上，中型企業(yè)多采用 11~15 級，小型 企業(yè)在 610 級。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。比如，高級技術工程師并不一定比技術部經理的等級低。 崗位工資的確定 崗位工資的主導思路是以崗位責任、勞動強度、勞動條件等因素確定崗位系數，由此作為支付工資報酬的依據。傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養(yǎng)長期客戶，不愿推銷滯銷產品，而且市場的風險完全轉化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。 計件工資制：將勞動者生產的產品數量和產品質量直接與工資掛鉤的形式成為計件工資。實行能力工資可以促進員工自身素質的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè)的人 力資源總量，企業(yè)的生產效率也最終可以隨著員工技術水平的增長而提高。 薪酬體系的概念并不簡單等同于工資，其主體是原有概念的工資 (或者稱為 薪水 )，但還有相應的其他內容： 非貨幣報酬基本工資 獎金 補貼直接工資休假 股權 福利間接收入貨幣報酬薪酬 圖一：薪酬結構圖表 薪酬制度的劃分 目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型： (1) 自然人工資體系 根據勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有的能力決定每個勞動者的工資標準，即“工資隨著員工走”。其余的 60%匯總，連同廠投獎金作為獎金總額，考核個人成績結合崗位系數核算獎金。如果員工所在部門乃至公司的運行效果有了提高和增長，那么就可以通過績效工資 (獎金 )得到鼓勵。以部門為核算單位確定各部門間的績效工資分配比例。但同時，其缺點也是伴隨著出現，即公司發(fā)展區(qū)域平緩的時期，績效工資的數額相對減少甚至出現負值，因此就可能缺乏足夠的激勵效果和刺激作用。前者通過薪點數反映，后者通過薪點值反映。 當月工資＝ (年功薪點數＋崗位薪點數＋薪點調整數 )崗位薪點值 季度獎金＝ (Σ 績效薪點數 )績效薪點值 薪點數 (一 ) 年功薪點數 年功工資用以反映職工勞動積累的貢獻，其目的在于緩解新老職工的工資矛盾，增強企業(yè)整體凝聚力。 崗位等級調整 隨著企業(yè)勞動生產率的變化、企業(yè)管理水平的變化，以及企業(yè)組織機構的調整，會有崗位 的增減，或者崗位的變動，這樣就需要對崗位等級進行適當的調整以適應新的要求。 統計結果見表三、表四。權重比例由深藍公司組織專家通過德爾菲法進行評議，最終結果分別為 、 、