分銷渠道策略-免費閱讀

　　

【正文】 2023年 2月 7日星期二 下午 5時 30分 50秒 17:30: 1最具挑戰性的挑戰莫過于提升自我。 2023年 2月 7日星期二 5時 30分 50秒 17:30:507 February 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 , February 7, 2023 很多事情努力了未必有結果，但是不努力卻什么改變也沒有。 :30:5017:30Feb237Feb23 1故人江海別，幾度隔山川。如此比較，不難看出，還是兩條腿走路較為穩妥一些。有幾種方式可以嘗試：①改造分公司，將其改造成一個獨立的代理公司，樂華可以占一部分股份，產權的改造不觸及經營體系的徹底轉變，這樣的轉變可能比較穩妥些。 如何進行渠道變革 從代理制這個角度來看，樂華在變革之初應該用充分的時間把準備工作做到位，再開始正式運作。但是，由于部分經銷商已經形成了長期實行的賒銷的習慣。因此，合作不能夠成功也是在情理之中。但是目前中國這樣的經銷商數量還是太少了。” 此次樂華彩電渠道變革最終以失敗告終。因此，在進入 5月份以來，“砍掉分公司，實行代理制”的改革在樂華正式啟動，為了推行代理制，樂華砍掉旗下 30多家分公司以及辦事處；同時樂華對代理商也提出了較為嚴格的要求：“必須現款現貨”，目的就是為了迅速彌補損失，并且“現款現貨”也可以解決以往彩電業頭痛的庫存難題，資金周轉速度會加快，彩電營銷費用也可以大幅度降低。 專家的診斷及其解決意見 本案例中賈科所在的分銷管理部似乎是一個非常奇特的部門 ， 它的任務和目標過于模糊 ， 以至于所有問題都可以追蹤到這個部門來 ， 而他又沒有辦法調控整個分銷流程 。 公司只好采用道德牽引 ， 查實重罰的手段 。 我們要回顧當初選擇分銷的動因：由于客戶地域分散 ， 讓利是提高交易效率 ， 降低交易對象搜索成本；由于存在行業客戶的看門人 ， 讓利給行業伙伴等于有了行業通行證；由于分銷商愿意用自有資金解決應收款膨脹問題 ， 讓利是為了解決資金短缺問題；由于分銷商對客戶更了解 ， 讓利是為了降低信用風險 。 為了迅速扭轉局面并且避免銷售額的巨大震蕩 ， 可以組成工作小組以陣地戰攻堅戰的方式按地區推進對分銷商的整改 ， 在局部下猛藥 、 承受陣痛 ， 迅速體現分銷渠道的真正價值 ，與此同時 ， 要利用信息化手段監控跨區銷售 ， 完善對銷售人員的激勵體系 。 分銷商是面對中小客戶的 ，它的作用有三個 ， 一是在自己所覆蓋的地區發掘潛在的客戶及客戶需求；二是通過個性化的服務滿足中小客戶種種復雜的需求；三是提高運作效率 、 降低運作成本 ，因此那些單純依賴價格優勢來管理和洋原有的直銷客戶的分銷商將失去存在的價值 。 從中可以得到以下啟示： 專家的診斷及其解決意見 ＠和洋公司要確定基本的渠道和客戶策略 。 ＠和洋的產品價格無法控制 ， 銷售員 、 分銷商在共同利益的驅使下大打折扣 ， 使得利潤損失與日俱增 。分銷商之間的爭奪有時會對生意有影響 ， 比如為降低成本 ， 取消對銷量低的零售店的覆蓋 。 這時銷售員的主要任務應有所變化 ， 把精力放在渠道管理上 。 若是有不同 ， 則可用提供分銷商和大客戶不同產品的方法使分銷商不能供貨給大客戶 。 專家的診斷及其解決意見 我們知道 ， 分銷商也有分銷成本 。 專家的診斷及其解決意見 在明確區分了直銷和分銷的職權之后 ， 和洋公司還必須制定合理的分銷價格體系 ， 以確保渠道管理策略有效實施 。 比方說 ， 銷售部門是否愿意 ？ 既然分銷商都可以到別的地區了 ， 是否允許內部銷售人員也跨出自己的地區 ？ 現在 ， 每個地區的銷售人員向該地區的地區銷售經理負責 ， 如果允許這樣做 ， 公司的組織結構是否也該調整 ， 如何調整 ？有些事情賈科好像有點明白又不太明白：明明大家都認為是非解決不可的問題 ， 解決起來一有可能危及自身利益 ， 大家的態度就變得十分暖昧 。 而且 ， 該分銷商既然是由你負責的 ， 他出了問題你承擔一部分責任 ， 從道理上也說得過去 。 和洋公司給分銷商的折扣非常優惠 ， 即便是稍微減少優惠的幅度 ， 分銷商還是可以贏得相當的利潤 。 綜合起來 ， 銷售部門的理由主要有以下幾條：首先 ， 分銷商的規模不同 ， 銷售額相距甚遠 ， 享受不同折扣 ， 本來就是天經地義的事情 。 與分銷商的聯系 ， 一直都是由各地銷售人員直接負責的 。 三、分銷管理部門的無力與無奈 第一種方案是 ， 就像對待公司內部銷售人員一樣 ， 對分銷商進行銷售活動的區域范圍實行嚴格監控 。 遇到小事大家都無所謂 ，但在關鍵問題上 ， 大家則會爭執不休 ， 而不是由分銷管理部拍板決定 。 做些改變 ，不是沒有可能性 ， 但和洋公司的經理們開了幾次會 ， 都沒有拿出一個比現有制度更可行的方案來 。 這樣就更助長了分銷商越界銷售的行為 。 從最終客戶處通常也不能得到所需的信息 。 舉個簡單的例子：客戶 X位于 A地區 ， 可 B地區的分銷商 Y， 偏將觸角伸進了 A地區 ， 與 X簽訂了銷售合同 。由于銷售人員在折扣方面享有相當大的自主性，公司只有通過嚴格限定銷售人員和分銷商的銷售區域，才能防止各地之間通過競相壓價來爭奪客戶和銷售額。 對和洋公司而言 ， 雖然該客戶只是從直接購買轉為向分銷商購買 ， 可由于原來直銷的折扣較少 ， 而現在通過分銷商 ， 折扣增加 ， 和洋公司的盈利水平有所下降 。 賈科被任命為該部門的經理 。 錢老板雖有一肚子怨言，卻又無可奈何，只有自己想辦法。 ［案例］ 錢老板是一地級市的經營食品的經銷商，去年好不容易做了本省一個暢銷飲料的市級總經銷。市場總監是制止跨區銷售行為的直接管理者，由公司最高層直接領導，一旦發現跨地區銷售行為，他們有權決定處罰事宜 。企業應該認識到今后的營銷競爭中很大的一個因素是服務之爭。 在制定促銷政策時，大多數廠家過多地看重了結果，而忽視了促銷過程和質量，從而造成一促銷就竄貨，停止促銷就銷不動的局面。當竄貨發生時，受損害的經銷商不僅不會對產品的售后承擔責任，而且通常會要求從上游渠道得到一些讓步，比如說價格上的保護等等，但由此卻會引發一系列的連鎖反應。 由于各區域市場經濟情況、銷售數量以及市場規模不同，價格之間存在差異，產品由低價格區域向高價格區域流動 。主要有： ? 銷售強度 ? 績效與覆蓋率 ? 平均存貨水平 ? 送貨時間 ? 次品與遺失品的處理辦法 ? 對企業促銷與訓練方案的合作程度 ? 對顧客提供的服務 西方出口商一般每年對其經銷商評估一次，評估的標準有：銷售量；開辟的新業務；承擔責任的情況；銷售金額；為推動銷售而投入的資源；市場信息的反饋；向公眾介紹新產品的情況；向顧客提供服務的情況；該經銷商為企業賺了多少錢，花了多少錢；其他。 營銷人員的收入是與銷售業績掛鉤的。 業在和經銷商簽定專營權合同時，要對竄貨問題作出明確的規定。而穩健，就是要制定既有激勵效應，又現實可行的營銷目標 。二是對銷售終端的管理。這樣的話，一旦在甲地發現乙地產品，就可以判斷出竄貨的來源，企業也就能迅速作出反應 四、竄貨的治理 （四）建立健全的管理體系 案例 8：經銷商“帶貨銷售”怎么辦？ ［說明］ 經銷商有時把手中暢銷產品的價格壓低來銷售，甚至是平進平出、不賺錢銷售。 不僅如此，此飲料廠家在價格上還給予那些銷量特別大的經銷大戶以特別優惠，這些經銷大戶以很低的價格拿到廠家的貨后，并不是老老實實在自己的區域內銷售，而是到處竄貨，導致其他的經銷商叫苦連天，錢老板更是深受其害。 時至今日 ， 業務已發展到相當規模 ， 僅靠公司內部的銷售人員 ， 無法應付為數眾多且大都規模不大的客戶們的種種要求 。 一般而言 ， 在同一地區 ， 通常總是既有直銷 ， 又有分銷 。 一、分、直銷沖突 一直以來，和洋公司以行政區劃為單位，將全國劃分成數個銷售地區。公司很容易按照客戶 銷售人員 銷售地區的方法，來確定銷售額應該屬于哪個地區。 但實際上 ， 因為分銷商并不向和洋公司通報客戶資料及交易情況 ， 和洋公司是無從得知以上信息的 。 結果是 ， 雖然公司內部銷售人員自己不能越雷池一步 ， 但可以通過名下的分銷商做到這一點 。 本來各地區銷售人員各有所長 ， 如果某地區碰到自己不能解決的問題 ， 很容易就能從其他地區的同事那里得到支持 。按道理本來與事無關的分銷管理部，這時反而成了眾矢之的，大家都指責它沒能拿出一個切實可行的辦法，從根本上解決分銷商越界銷售問題和各地之間的爭端。 賈科作為地區以外的人 ， 既缺乏信息 ， 又未得到公司的明確授權 ， 不便對地區經理的要求予以否定 ， 甚至是加以評判 。 更深一層的原因是 ， 大家都自稱是越界銷售的受害者 ， 可這顯然是不可能的 ， 必定有人是受益者 。 享受較高折扣的分銷商 ， 在價格上無疑更具競爭力 ， 也更有可能到本地區以外爭奪客戶 。 要是將所有分銷商的折扣 ， 都按現有的最高標準執行 ， 和洋公司的損失未免又太大 。 賈科估計 ， 如果銷售人員愿意 ， 即使不能讓自己的分銷完全停止越界銷售的話 ， 至少可以讓他們有所收斂 。 很明顯 ， 如果這樣做 ， 銷售人員的利益將受到直接影響 。 解決這些問題的根本 ， 是對直銷和分銷進行明確的劃分 ， 包括對客戶名單的劃分和職權的劃分 。 這就意味著生產商在努力向大客戶提供直接服務 （ 大客戶重要性及節約成本原因 ） 的同時 ， 必須依靠分銷商去覆蓋小店 。 廣州寶潔公司的做法是給分銷商和大客戶一樣的價格 。 這時 ， 銷售隊伍的主要任務是和分銷商一起將產品分銷到客戶手里 。 從和洋公司的角度 ， 當然愿意跟少幾個分銷商做生意 ， 但又怕很少幾個分銷商不能有效提供覆蓋 。 專家的診斷及其解決意見 畢春斌 （ 和光現代商務股份有限公司副總裁 ） 1. 和樣的困境 和洋公司的業務發展很快 ， 銷售額不斷增長 ， 分銷商在市場成長的過程中也獲得了相當的利潤 ， 因此可以斷定和洋的產品在市場上適銷對路 ， 而且制造成本和產品品牌有很強的競爭力 ， 但是這家看來不錯的公司 ， 其銷售體系卻潛伏著一種自殺性的危機 ， 它面臨的困境是： ＠ 分銷商的銷售份額發展迅速 ， 但是對分銷商不能有效地加以約束和控制 。 首先 ， 和洋分直銷的沖突 、 越界銷售 、 折扣無法控制 、 激勵制度面臨挑戰 、 分銷管理部門的無奈均源于沒有明確的渠道策略 。 直銷將面向大批量采購的行業客戶 ， 中小客戶將從直銷系列轉移到分銷渠道 。 專家的診斷及其解決意見 3. 現狀如何解決 ？ 今天的賈科和和洋公司確實面臨著銷售業務上一種窘境 。 這就是本案例中面對的直銷和分銷混合型業務的難題 。 本案例中提到的越界銷售控制 ， 實際上是分銷商運營管理的任務之一 。更進一步的做法是把市場推廣基金的發放也與分銷商銷售行為的考核掛鉤 ， 使分銷商越界銷售沒有太多利益 ， 反而可能受損失 。為提高利潤，公司對彩電執行高價政策后，不但沒有增加銷售額還使得原有彩電市場迅速萎縮。所造成的影響不僅僅挫傷了原有的彩電市場，也使樂華的其它產品同樣受到了連累。分析個中原因總得看來是樂華忽視了一些根本性的問題。 因為渠道是制造商和經銷商處理關系的一個場所，這個場所就是誰的討價還價能力強，誰就能占領主導地位。從內部來看，原有的分公司，僅管樂華是可以控制的，但是在具體的操作過程中分公司里是有自己獨立利益的。 樂華彩電渠道革命失敗的原因分析 從專業化的角度來看這次樂華的渠道變革，它可以通過市場分工最大限度地降低市場成本，同時也可以很好的解決以往彩電業頭痛的庫存難題，資金周轉速度會加快，彩電費用也可以大幅度降低。必竟分銷是以雙贏為目的的。 如何進行渠道變革 終端市場是個復雜、龐大的市場，不同的地域有不同的銷售環境和接受方式，因此也就決定了多樣化的銷售渠道。 如何進行渠道變革 靜夜四無鄰，荒居舊業貧。 2023年 2月 下午 5時 30分 :30February 7, 2023 1行動出