海爾集團并購案例分析5篇-免費閱讀

　　

【正文】 從生產到管理、服務，每一個環節的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴謹，真正做到了環環相扣，疏而不漏。恒，即持之以恒。源頭噴涌，大河就有水，員工對企業就有了忠誠讀度，企業就有了活力，與別的企業比就有競爭力。承認苦勞是具有嚴重的危害性，承認苦勞就承認低效率，遷就懶漢。 沒有苦勞傳統觀念認為“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞。海爾CEO張瑞敏就干部必須接受監督制約時指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。（4）國際化的信息、技術開發網絡。（3）堅持技術進步不停頓。以優秀的企業文化促進企業國際化管理，促進多文化背景員工的融合交流、對企業理念的認同。海爾在進行國際化戰略時，深深體會了這一點。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。成功地進入了德國、美國、日本等世界上競爭最激烈的市場，為海爾的國際化之路打下堅實的基礎。只有不斷創新，才能在未來的發展道路上從容應對、領先一步。業務流程的創新激發了企業內部各個環節的活力，也為技術創新提供了更好的保障，使企業的成本更低、質量更好、產量更多。世界名牌不是抽象的，就是在每一個國家都要成為名牌，這就是海爾的目標。而海爾走進美國是在“走出去”后實現的。由這一連串的創新戰略發展到現在，也意味著海爾其實在實行國際化戰略時，就已經將企業帶進了國際化的領域里了！為了進一步向大家解釋海爾集團的國際行銷活動，我們決定以課文中第五節所提到的「價值鏈」以及「整合回應架構」來闡述與分析有關海爾集團的國際行銷活動。海爾集團通過本土化的名牌運作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發展就不用再完全靠自己投資在全球設廠，再也不用經過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進入五百強企業，賣永恒的產品。實施本土化戰略，文化融合非常重要。2001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過6000萬美元，在此基礎上，建立本土化制造中心尤為必要，而實施兼并策略，可以快速滿足市場需求。通過當地工廠掌握當地優勢分供方資源，有助于海爾整合全球資源優勢，提高產品競爭力。在海外投資建廠海爾在通過海外投資建廠后，為了將國際化戰略實行的更徹底，便增添了三個中心。“三位一體”:當地設計、當地制造、當地銷售在1999年4月，在家電業里已富有知名度的海爾更在美國南卡州設廠，這對中國或是美國都代表了巨大影響的轟動。而實施這項國際化戰略的三個原則：堅持出口創牌為導向；出口創牌，首先是質量；先難后易，先打入已開發國家，再打入開發中國家。經過九年努力，海爾的營銷國際化取得了豐碩成果：冰箱、冰柜、空調、洗衣機等出口到美國、日本、澳大利亞以及歐洲、東南亞、中東、拉美等市場，共87個國家和地區，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家。張瑞敏到四川考察當地市場，有用戶向他反應海爾的洗衣機不好用，時常會堵塞。應該說砸冰箱這件事，給海爾全體員工思想造成了強烈的震撼，員工的質量意識有了普遍的提高。市場只有合格品，非合格品就不能進入市場，要再進入市場，就追究生產者的責任。員工們參觀完以后，張瑞敏把生產這些冰箱的責任者和中層領導留下，就問他們，你們看怎么辦?結果大多數人的意見還是比較一致，都是說最后處理了算了。因為，在員工的頭腦里整天是一等品、二等品、三等品、等外品的，固有的產品質量觀念很難改變。海爾的前身是位于青島市的青島電冰箱總廠，這家工廠當時已經虧損人民幣一百四十七萬元，瀕臨破產的命運，當時的廠長，也就是現任海爾集團的總裁張瑞敏第一次走進工廠，觸目所及竟然是滿工廠臭氣薰人的大小便，工人四處閑晃、無所事事，還有三五成群的工人拆下窗框燒火取暖。海爾向全球的用戶提供了數億臺的產品，創造了很多用戶的需求，使海爾成為用戶喜愛的產品。創業28年以來，在“真誠到永遠”的理念指導下，首席執行官張瑞敏帶領海爾集團在快速發展的同時，一貫積極投身社會公益事業，用真情回報社會，海爾非常熱衷于公益事業，以海的品格年復一年地為社會默默地奉獻：1993 年開始海爾投資制作了212集的動畫片《海爾兄弟》；1994年海爾開始投資參加希望工程；1998年海爾投資建成海爾科技館，現已成為全國青少年科普教育基地；2002年開始贊助“中國少年兒童海爾科技獎”、“海爾之星—我是奧運小主人”等活動。海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。……還有一個是差異化，有技術創新的差異化、產品創新的差異化，但更重要是管理創新的差異化。管理的關鍵在于用人。沃頓商學院、美國管理會計師協會等機構的學者和實踐者甚至親自參與到海爾的管理探索中。1995年，他榮獲“中國經營大師”稱號，榮獲亞洲周刊“1997企業家大獎”，1998年3月應哈佛大學邀請在商學院授課，1999年12月入選英國《金融時報》“30位世界最受尊敬商界領導人”，2000年5月就任海爾集團公司首席執行官(CEO)，2001年8月6日美國《福布斯》封面刊登張瑞敏頭像，2001年9月中國國家質量管理獎勵工作委員會授予其“全國質量最優秀獎”。且這兩個力缺一不可。并且提高了效率，調動了積極性，為控制提供了標準。第一部分：背景介紹一、海爾集團簡介：海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進德國利渤海爾電冰箱生產線后，改組成立海爾集團公司。二、并購經過１９９７年９月海爾推出了其自有品名的中國數字麗音彩電“探路者”和ｖｃｄ、電話及電腦等信息產品。因此，擁有雄厚資本和技術力量的海爾有能力在未來的彩電市場占據一席之地。由此可見，在這次并購中，順德地方政府起到了極大的促進和推動作用，這至少表現在下面兩個方面：一是他們的支持直接促成了愛德與海爾的合作；其次，地方的支持使得并購方對被并購方的整合與重組得以順利進行，在很短的時間里就走上了生產經營的正軌。正是寬松的政策環境，使企業獲得高速發展，然后又以豐厚的效益回報政府和社會。在公司上下一心奮戰１０多天后，原已停產半年之久的洗衣機總裝線已全面恢復運轉，在家待業的愛德員工已全部回廠上班，原定５月中旬正式出產品，提前到４月中旬，以海爾命名的新一代電腦控制全自動洗衣機從順德走向市場，走向世界。海爾人常常自豪地說，海爾最大的優勢，最有價值的資產是海爾的企業文化，海爾的報國精神。而人口數２．５倍于城鎮的農村家庭在１９９６年洗衣機的擁有率僅２０．５４％，洗衣機的需求仍有較大的“增長空間。此時的海爾在國內外已經有了相當的影響力，１９９５年海爾集團實現銷售收入４３．３億元，利潤２．４億元，１９９６年銷售收入６１．６億元，利潤３．１億元，整個企業呈現出一種良好的上升勢頭。只要看看下面這些產品的名字，你就不會懷疑順德為什么會被譽為“家電王國”了。１９９５年底，該公司又根據爭創中國洗衣機第一名牌這個目標要求，進行了力度較大的產品結構調整，下馬了一批商場滯銷產品，同時確立了加速開發市場暢銷的“小神童”、“小神泡”系列洗衣機目標，保證每月開發一種新產品。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了５ｏ多位大專學歷以上的營銷人員。現在，該公司各分廠均改變了過去那種從投入到產出的無序狀態，形成了系統管理。以此為出發點，柴永森督促下級部門迅速處理企業數年來的洗衣機存庫返修問題，但拖拉慣了的下級部門認為此事無關緊要，并沒有按期照辦，柴永森據此引咎自罰了３００元。”令“紅星”中層干部們耳目一新的“８０／２０原則”，關于解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，以及引用的中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”，喚起了‘紅星”廣大中層干部的進取心，鼓起了他們奮發向上爭一流的風帆。通過這一并購，新成立的海爾洗衣機有限公司不僅將原有的生產能力提高了一倍，產生了規模經濟，并且極大地豐富了自己的產品線，大大增強了自己在洗衣機市場上的競爭能力。二、并購目的中國家用洗衣機行業快速發展始于７０年代未，１９９５年總產量達到約９５０萬臺。鑒于以上三次并購的重要性，在這次調研中較多地關注了這三次并購，在下面的報告中將主要介紹這三個案例。從１９９１年起海爾就在實施資產擴張戰略，先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等１０多家大中型企業，盤活存量資產達１５億元之多，集團資產已從１０年前的幾千萬元膨脹至３９億元，成為中國第一家家電特大型企業。目前集團產品有電冰箱，冰柜，空調，洗衣機，微波爐等１３個門類，５００余個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。在這１６家中，海爾認為對紅星電器的兼并是最成功的一次，因為在這次兼并中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產入股，在短時間內就使紅星扭虧為贏并且成為海爾洗衣機的重要組成部分。但從１９９５年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，而且資產負債率高達１４３．６５％，資不抵債１．６億元，前景堪憂。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品系列比較單一，要想擴大自己的市場份額，它必須擴大生產能力，提高產品線的長度。“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，開始植人并同化著“紅星”的員工們。對此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地采用單純說教的方式，而是抓住發生在員工身邊的典型事例來引導人們自覺地進行觀念上的轉變。而該公司現場管理最大的弊病就是責任不清，出了問題誰也不負責任。撤銷３４個處室，成立銷售部、財務部、制造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行５部１所管理。海爾集團還有條營銷理念是：“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。１９９６年海爾洗衣機發展勢頭更猛，一次性順利通過了ｉｓｏ９００１國際質量認證，并囊括了洗衣機行業幾乎所有的最高榮譽：榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名；出口量全國第一，僅一個品種出口日本就占日本進出總量的６１％，占中國出口日本的９１％中國每出口兩臺全自動洗衣機就有一臺是海爾出口的；國家質量抽檢連續兩年榮登榜首，其中全自動洗衣機無故突破了７０００次大關，達到國際新水準；榮獲全國消費者歡迎產品第一名、九七購物首選品牌第一名，在剛剛結束的中國消費者協會投訴率調查活動中，海爾洗衣機成為唯一一家投訴率為零的企業。１９９１年，愛德集團開始實施“小家電”向“大家電”轉移的結構調整戰略，當年便投資上了年產２０萬臺的廣東第一家，中國第一代大容量全自動洗衣機，借助愛德這塊名牌，產品曾風行一時。這就是愛德加盟海爾的初衷。三、并購過程１９９７年３月１３日，海爾集團跨過長江，南下挺進中國改革開放的最前沿陣地廣東順德市，以控股投資的方式，與赫赫有名的廣東愛德集團公司合資組建順德海爾電器有限公司。海爾洗衣機公司派出趙振中任順德海爾公司總經理后，他不住愛德集團安排好的“貴賓樓”，而住進企業設施簡陋的招待所里，他每天和職工們一同下車間，一同加班，一同在職工食堂就餐。有人說順德的崛起９０％以上是靠政策，順德市人大常委會主任黃錦秋曾說，這是因為順德抓住了９０％以上的發展機遇，體現在４個字上：務實，快速。具體做法是，進一步加大改革開放力度，將國內外大集團、大財團和名企業都吸引到順德來。海爾為什么要在彩電市場競爭異常殘酷時“自投落網”呢？ 海爾總裁張瑞敏十分肯定的認為：中國彩電市場蘊藏著巨大的潛力。公司連續８年進入全國５００家最大經營規模工業企業前列，并進人全國科技開發實力百強企業行列。就兼并方式而言，海爾也認為這是其品牌運作的一種高級形式，超過了其所謂“吃休克魚”的模式，是強強聯合，優勢互補，新造了一條活魚。從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩定發展的勢頭，奧秘只有兩個字：創新。首先它收集大量的信息，察覺和分析問題。1949年1月5日張瑞敏出生于山東省萊州市。美國哈佛大學(HARVARD)、歐洲工商管理學院（INSEAD）等發達國家商學院均把海爾管理案例寫進教材，海爾的管理探索越來越成為世界的財富。不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。怎么創造呢？有兩點，一個是速度，一個是差異化。海爾積極履行社會責任，援建了129所希望小學，制作了212集兒童科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白色家電贊助商。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。2006年6月16日，在由中國公益事業聯合會、中國愛心工程主辦的“中國公益事業十大功勛人物”評選活動中，海爾集團首席執行官張瑞敏榮獲“中國公益事業十大功勛人物”稱號，海爾集團榮獲“中國公益事業十大貢獻集體”稱號，是唯一一個榮獲個人和集體榮譽稱號的單位。十佳成長公司”2011年08月12日 海爾入選《財富》中文版 2011“最具創新力的中國公司”榜2011年08月09日 海爾榮獲“2011品牌中國華譜獎”，2011年07月27日 海爾榮獲首批“國家技術創新示范企業”稱號2011年07月14日 海爾名列山東省節能環保產業示范企業名單榜首2011年07月09日 青島海爾榮獲“2011年中國上市公司最佳投資者關系獎”2011年07月07日 海爾榮獲“影響世界的全球消費電子領袖品牌”稱號2011年07月06日 英國銷售雜志《Campaign》發布亞太最有價值品牌千強 海爾居中國大陸品牌首位2011年06月17日 張瑞敏榮獲“全球睿智領袖精英獎”——中國第一個榮獲該獎的企業家2011年06月09日 海爾入選全球最具聲譽公司榜2011年06月02日 2011中國電子信息百強企業揭曉海爾名列家電行業第一2011年05月19日 海爾榮獲“節能中國十大貢獻單位”大獎及“節能中國優秀技術示范單位”稱號 海爾集團(Haier)是中國大陸最大、也是世界上10大綜合家電廠商之一。實在賣不了的產品，就分配給一些員工自用，或者送貨上門半價賣掉。張瑞敏說，如果這樣的話，就是說還允許以后再生產這樣的不合格冰箱。張瑞敏說：從現在開始，我們要確立質量方面的一種理念：“有缺陷的產品就是廢品”。有了質量，我們才有了現在的一切。海爾的發展歷程分為四個階段：1984年～1990年，內向型發展階段；1990年～1996年，出口階段；1996年～1998年，海外投資階段(在印尼等地投資)；1999年以后，本土化階段(在美國南卡羅來納州投資、設計、