對豐田召回事件分析專題-免費閱讀

　　

【正文】 地區(qū)間文化的差異會產(chǎn)生出觀念和制 度的不同，各個國家對于“汽車召回”作出的解讀亦相距甚遠。只有這樣，才能保證海外生產(chǎn)的產(chǎn)品與國內(nèi)無異，從根源上保證質量。同時，企業(yè)應加強面對危機的管理能力，轉“危”為“機”。第三，亞洲文化和西方文化的差異也是造成豐田在危機公關上遲緩的原因。結果企業(yè)往往不愿意承認質量問題，或干脆采取否認態(tài)度。為了應對汽車市場的全球化，豐田近年來連續(xù)拓展在海外的生產(chǎn)和銷售事業(yè)。但是，在聽證會之后，豐田能否從容應對即將到來的包括民事、刑事在內(nèi)的訴訟浪潮目前仍不得而知。豐田章男在2月5日向用戶鞠躬道歉，但豐田公司高管在新聞發(fā)布會上和接受媒體記者采訪時，均無認錯態(tài)度。階段二：反應遲緩，陷于被動。由于豐田體系內(nèi)供應商多為豐田控股，而體系內(nèi)供應商又將豐田作為主要的客戶，這就導致豐田必然要想方設法保證其體系內(nèi)供應商贏利，在市場競爭相對不很充分，而整車利潤較高的年代，體系內(nèi)供應商可以通過維持零部件的高額利潤來保證贏利，而隨著整車利潤空間的壓榨，零部件供應商只有擴大規(guī)模經(jīng)濟才能實現(xiàn)贏利。業(yè)界認為，這就是豐田前十年不斷擴張的背后原因之一。美國汽車咨詢公司總裁說，豐田正在重演通用汽車當年經(jīng)歷的質量缺陷、過度擴張以及新車推出過于頻繁等問題。因為模塊是外購件，豐田在購買模塊之后，潤滑脂已經(jīng)涂抹在上面，并非豐田自己加工所致。二是加強對顧客車輛進行實地技術調(diào)查的體制，更直接、更迅速準確地把顧客的聲音傳達到公司的質量本部、開發(fā)本部。但是自2010年1月開始蔓延全球的豐田召回事件，涉及的車輛約為800萬輛，超過了豐田2009年781萬輛的全球銷量。近年來，豐田醉心於全球擴張、以數(shù)量換品質的做法，最終讓其付出了代價。其實，“豐田召回門”影響的不僅僅是日本產(chǎn)品的品牌，甚至是整個“日本制造”。據(jù)預計，豐田汽車本次歐洲召回車輛數(shù)目約為180萬輛。3)2009年8月25日，因車窗問題豐田在全國范圍內(nèi)實施召回，涉及車輛總計688314輛。最后對整個案例進行總結，并向豐田提出實質建議。所以，產(chǎn)品侵權責任法不配套，行政處罰以及刑事責任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。這種未經(jīng)證實的擔憂，使中華民族汽車免去了“召回成本”之重。這樣，卷入“踏板門”而召回的豐田汽車數(shù)量將達800萬輛之巨，是有史以來最大規(guī)模的一次汽車產(chǎn)品缺陷召回事件。因為當產(chǎn)品合格率到達區(qū)間上限C點時，成本最小化理念會迫使企業(yè)再將成本壓向最佳質量水平這個危險點，這正如豐田前總裁渡邊捷昭所言的“擠掉毛巾上的最后一滴水”。這種 情形在豐田汽車歷史上是出現(xiàn)過的。表1中“鋼材價格”是用我國數(shù)據(jù)來替代豐田公司鋼材原料價格，考慮鋼材屬于壟斷行業(yè)，其價格受區(qū)域影響不大，且僅用以進行 相關性分析，故本文認為這種替換誤差是可接受的。討論與分析從2007年9月至2月9日，豐田公司因質量緣故共從全球召回 。案例背景豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財閥。同年6月，豐田對故障車輛免費檢修，并將其保修期延長 一倍，以此來安撫憤怒的銳志車主。中國汽車工業(yè)協(xié)會常務副會長兼秘書長董揚對新華社記者表示，像豐田這樣一個以質量和技術見長、在全球范圍具有良好品牌信譽的汽車制造商都會出這種事，國內(nèi)汽車企業(yè)更不能對產(chǎn)品質量掉以輕心。出現(xiàn)問題后豐田不是積極主動應對，而是遮遮掩掩，始終處于被迫應付狀態(tài)。豐田汽車剛剛當上汽車老大不到一年，就爆發(fā)出這么多的問題。豐田到底病在哪里不管是不是美國借機“修理”豐田，豐田在美國銷售的汽車連續(xù)出現(xiàn)缺陷，卻是不爭的事實。豐田出現(xiàn)質量問題后，美國媒體大肆渲染，美國本土企業(yè)則趁機打出豐田車主換美國品牌汽車給予優(yōu)惠的廣告，美國國會一些議員更是對豐田極盡討伐之能事。決定對上述380多萬輛汽車進行自主修理。近幾年，豐田在美國汽車市場攻城略地，市場份額不斷提高，目前已超過克萊斯勒和福特，成為美國第二大汽車制造商。本田汽車副總裁紺戶光一說：“豐田是日本汽車的領跑者，我們擔心對日本其他品牌產(chǎn)生影響。截至記者發(fā)稿為止，豐田召回的汽車總量已經(jīng)超過700萬輛（不含重復計算），成為汽車召回史上規(guī)模最大的一次。（4）提高國產(chǎn)車電子化安全程度總體而言豐田的召回事件有虧也有盈，它雖然損失了一部分的利益，總而言之我認為，在此次召回事件中我認為豐田公司雖然有一定的損失單至少它保住了“豐田”的名譽保住了它在汽車行業(yè)的地位。但在我看來，豐田這次召回仍是眾多召回事件中的一次普通個案。事實上，豐田這幾年連續(xù)召回已經(jīng)大大觸動全球消費者的神經(jīng)，尤其當豐田汽車引以為傲的雷克薩斯也發(fā)生召回時，有關豐田汽車質量的神話廣遭質疑。更有專家指出，豐田質量的下降，與其產(chǎn)量快速膨脹忽視科學管理有直接的關系。如果態(tài)度過關，方法就算有所欠缺也會挽回損失；而態(tài)度不好，再好的方法也會無濟于事。在這一點，肯德基和高露潔曾經(jīng)做得相對較好。在類似“區(qū)別對待”方面，豐田幾乎處處犯錯。現(xiàn)在又冒出“漏油門”，可謂一波未平一波又起，豐田還有底氣辯解嗎？四、一律一視同仁在一家通信企業(yè)的咨詢項目中，筆者看到，該企業(yè)把“客戶投訴”按照渠道的級別來確定響應速度。這也許是公關公司的“高明”之處，但這種“高明”無疑在“誠實”上給豐田丟分。相比之下，伊利和蒙牛卻好很多，在處理事件的速度上表現(xiàn)出了非凡的速度，讓很多國際公司都嘆為觀止。但事實又如何呢？當事件處于萌芽期的時候，豐田公司并沒有及時向公眾積極表態(tài)，更沒有及時采取行動，剛開始還不太承認自己的汽車有問題。然而，多數(shù)媒體并沒有因此而改變對豐田的指責，“道歉來得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。有人說，此次“召回”事件的原由是豐田公司低成本擴張；有人說，此次事件的本質是美日兩國貿(mào)易保護戰(zhàn)；也有人斷言，這是北美和亞洲之間的一次經(jīng)濟較量。更不可思議的是，據(jù)有關媒體透露，當初的豐田章男還曾經(jīng)表示“不出席美國國會”。他們看到事態(tài)不妙，幾乎在一夜之間在全國最權威的媒體上發(fā)布相關通告，并把自己對事件的態(tài)度及整改措施公布給社會公眾，得到了很好的效果。三、切莫與公眾辯論當危機事件爆發(fā)時，“管好自己的嘴”也是非常重要的原則，千萬不要因為自己有理而與公眾講理或辯論。筆者對此行為向客戶提出了意見，并建議他們放棄這種做法。在豐田章男的中國說明會上，有記者問“是否豐田在海外的產(chǎn)品質量不如日本本土產(chǎn)品質量好而造成召回”時，豐田章男回答更是讓公眾一頭霧水，啼笑皆非。幾年前，肯德基身陷“蘇丹紅”危機時，他們對事件的處理方式非常及時而透明，并且每當處理一件事情后都通過各種渠道向公眾公布結果，快速安撫公眾的情緒，得到了良好的公關效果。因此，筆者希望，在此“危機四伏”的年代，我們的企業(yè)一定要秉承一種積極的、負責任的理念，并保持良好而誠懇的態(tài)度將理念落實到實處，無論遇到什么事件，都要把“誠實”、“負責”的態(tài)度放在首位，真正經(jīng)得起社會公眾的考驗，變“危機”為“機會”，進而贏得消費者更高的忠誠。豐田公司充分利用了公共關系中的各種原則真實守信原則首先，它遵守了公共關系中的真實守信的基本原則她將消息公開，不管是好的還是壞的，它認為顧客都有知道真實情況的權力，不采用故弄玄虛、無中生有或有胡亂吹噓、抬高自己的宣傳伎倆。在一系列對外解釋中，豐田汽車竭力否認質量問題與其成本之間的關系，其相關高管在一次道歉之后，不得不進行下一次道歉。豐田的這次召回，雖然數(shù)量龐大，但問題并不復雜因此只需適合的溝通，相信問題即可迎刃而解。參考文獻： 【1】百度文庫 【2】公共關系學教程 【3】新浪網(wǎng)站第三篇：豐田召回事件的啟示豐田召回事件的啟示如果說2009年全球汽車業(yè)最令人震驚的新聞是百年老店通用汽車公司宣布破產(chǎn)，那么2010年新年伊始，全球汽車老大日本豐田汽車公司因大規(guī)模汽車召回遭遇滑鐵盧，則再一次在業(yè)界掀起了巨瀾。連日來，豐田召回事件占據(jù)了全球各大媒體的顯著版面。”其實，影響的不僅僅是日本產(chǎn)品的品牌，甚至是整個“日本制造”。2008年，豐田更是超越美國通用汽車，坐上了世界第一大汽車制造商的寶座。“腳墊門”還未平息，又出現(xiàn)了“踏板門”。其實汽車召回在美國是家常便飯，去年就實施了500多次，涉及的汽車品牌既有國外的也有美國的。這些缺陷既有設計缺陷也有質量缺陷。病根到底在哪里？國內(nèi)外媒體和專家學者認為，豐田汽車之所以大規(guī)模出現(xiàn)質量問題，主要有以下幾個原因：一是近年來，豐田醉心于全球擴張、以數(shù)量換質量的做法，最終讓其付出了代價。豐田高層出面表態(tài)不及時，也成為美國當局和媒體抨擊的重點。特別是汽車安全，人命關天，來不得半點馬虎。2008年12月，豐田因電動轉向系統(tǒng)（EPS）存在缺陷可能導致轉 向控制失靈，召回了12萬輛汽車，包括2004年至2006年期間生 產(chǎn)的銳志、皇冠轎車。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。據(jù)分析，此次召回事件約使豐田公司損失 75億美元。運用 “成本壓縮程度”與“汽車召回數(shù)量 ”進行向關性分析，（見表2），這說明 了豐田公司此次大規(guī)模汽車召回主要是因為過度的成本壓縮。從表1可知，2004財年豐田 成本巨大壓縮程度，換來了2005財年于9月7日、10月19日和12 月9日三次汽車召回。若企業(yè)技術管控水平高，當然也應該進一步縮小[B,C]區(qū)間，以實現(xiàn)總成本最小化。這樣大規(guī)模的召回，成本就是天文數(shù)字，正值豐田攀上全球產(chǎn)銷第一的至尊地位卻遭遇消化不良之時，對豐田的打擊可謂雪上加霜。但多年下來，中國品牌汽車非但沒有“強”起來，反而紛紛伏倒在