分子公司業(yè)務(wù)流程重組與erp應(yīng)用(存儲(chǔ)版)

　　

【正文】 東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)能由一個(gè)國(guó)家引發(fā)而迅速波及到整個(gè)東南亞，并進(jìn)而對(duì)全球經(jīng)濟(jì)構(gòu)成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟(jì)一體化的具體反映。所以，杰里米根據(jù)Hammer與Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(process)進(jìn)行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(Radical)的再設(shè)計(jì)，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績(jī)來(lái)衡量的戲劇性(dramatic)的成就”。“業(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。三類企業(yè)需要重組我們已經(jīng)看到了企業(yè)必須選擇重組的一些商業(yè)環(huán)境及商業(yè)規(guī)則的改變的原因。 第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過(guò)得去，暫時(shí)看來(lái)財(cái)政狀況是令人滿意的。業(yè)務(wù)流程重組的主要原則進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組主要有兩種方法：一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)；一是從一張白紙開(kāi)始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過(guò)程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)（Benchmarking）。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，減少無(wú)效勞動(dòng)和提高對(duì)顧客的反應(yīng)速度。這樣，絕對(duì)權(quán)威制度顯然已無(wú)法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機(jī)組織”，在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個(gè)的主觀能動(dòng)性與潛能。業(yè)務(wù)流程重組的一個(gè)經(jīng)典案例Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列舉了位于北美的福特汽車公司應(yīng)付帳款部門是如何重組其應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)流程以減少其管理費(fèi)用，可以說(shuō)這是BPR最經(jīng)典的一個(gè)案例。5：500，這個(gè)比例讓福特公司經(jīng)理再也無(wú)法泰然處之了，應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對(duì)“三證”，符則付，不符則查，查清再付。最后結(jié)果是：應(yīng)付帳款部門的員工減少了75%，而不是原計(jì)劃的20%。哈默和詹姆斯調(diào)查結(jié)果表明，在497家美國(guó)公司中有69％、在124家歐洲企業(yè)中有75％都推行一項(xiàng)或多項(xiàng)不同的BPR工程；在余下的企業(yè)中，有多數(shù)已將BPR工程排進(jìn)了企業(yè)的議事日程。t Work for Organizations） 8) 將客戶與供應(yīng)商納入業(yè)務(wù)流程的重組范圍 （BPR Must Include Customers and Supplies） 9) 重組的一致性優(yōu)先于完善性（Consistency Is More Important Than Perfection in Approach） 業(yè)務(wù)流程重組的三個(gè)面向利潤(rùn)是什么？利潤(rùn)是企業(yè)因?yàn)闈M足客戶需求而得到的回報(bào)，它只是一個(gè)結(jié)果，相應(yīng)的過(guò)程則是創(chuàng)造產(chǎn)品、提供服務(wù)、滿足客戶的需要。支持作業(yè)流程：包括設(shè)施，人員，培訓(xùn)，后勤，資金等，以支持和保證核心流程。這是成功的關(guān)鍵，因此很多企業(yè)在這方面投入了大量的精力，例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場(chǎng)，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，共同開(kāi)展工作，通過(guò)這些顧客反饋信息企業(yè)可以及時(shí)調(diào)整重建方向，以避免BPR的結(jié)果與意愿相違背。如此一來(lái)，企業(yè)要想要讓顧客掏出他們的錢包，就只有一條路——了解他們的信息，滿足他們的需求。這種失真的信息不僅僅是無(wú)價(jià)值的，而且是有嚴(yán)重危害的。下面再談?wù)勑畔⑻幚怼Ｋ鼈兊年P(guān)系可以歸納如下：* BPR是一種思想，而IT是一種技術(shù)。另一種方案是取消專職辦事員，而由通職辦事員對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)責(zé)，這樣根本無(wú)需信息傳遞。隨之而來(lái)，所有企業(yè)幾乎無(wú)一例外地追求著基本相似的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源（包括資金、設(shè)備、人力等）的合理有效的利用，以期企業(yè)利潤(rùn)最大化。而在庫(kù)存控制和生產(chǎn)計(jì)劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。這種方法有各種不同的形式，但實(shí)際上都是著眼于“庫(kù)存補(bǔ)充”的原則，即保證在任何時(shí)候倉(cāng)庫(kù)里都有一定數(shù)量的存貨，以便需要時(shí)隨時(shí)取用。在運(yùn)行MRP系統(tǒng)的前提條件包括：第一，要有一個(gè)主生產(chǎn)計(jì)劃；第二，要求賦予每項(xiàng)物料一個(gè)獨(dú)立的物料代碼；第三，要有一個(gè)通過(guò)物料代碼表示的物料清單（BOM）；第四，要有完整的庫(kù)存記錄。因此，MRP系統(tǒng)計(jì)算出的物料需求的日期有可能因設(shè)備和工時(shí)的不足而沒(méi)有能力生產(chǎn)，或者因原料的不足而無(wú)法生產(chǎn)。然后再執(zhí)行物料需求計(jì)劃和能力需求計(jì)劃，車間作業(yè)計(jì)劃，并在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，將來(lái)自車間、供應(yīng)商和計(jì)劃人員的反饋信息，進(jìn)行計(jì)劃的平衡調(diào)整，從而使生產(chǎn)計(jì)劃方面的各個(gè)子系統(tǒng)得到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。八十年代的MRP II系統(tǒng)在長(zhǎng)期的企業(yè)管理實(shí)踐中，人們認(rèn)識(shí)到一條基本的法則，即低水平的管理常常是五花八門的管理子系統(tǒng)滋生的土壤。在更高的管理層次上也有類似的問(wèn)題。MRP II系統(tǒng)具有如下特點(diǎn)：l MRP II 把企業(yè)中各子系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，組成了一個(gè)全面生產(chǎn)管理的集成優(yōu)化管理系統(tǒng)。對(duì)這種管理思想的變化與發(fā)展需要我們從社會(huì)經(jīng)濟(jì)與時(shí)代背景的發(fā)展變化來(lái)進(jìn)行分析。 企業(yè)追求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 到了九十年代，現(xiàn)實(shí)社會(huì)開(kāi)始發(fā)生革命性變化，即從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代開(kāi)始步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的時(shí)代背景與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大變化，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 創(chuàng)新過(guò)程的變化。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，創(chuàng)新一般來(lái)自杰出的個(gè)人。 需求的迅速變動(dòng)與生產(chǎn)過(guò)程的調(diào)整。在ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)需求變化不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”。而ERP強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事前控制能力，它可以將設(shè)計(jì)、制造、銷售、運(yùn)輸?shù)韧ㄟ^(guò)集成來(lái)并行地進(jìn)行各種相關(guān)的作業(yè)，為企業(yè)提供了對(duì)質(zhì)量、適應(yīng)變化、客戶滿意、效績(jī)等關(guān)鍵問(wèn)題的實(shí)時(shí)分析能力。因此，ERP系統(tǒng)的進(jìn)一步發(fā)展需要將管理業(yè)務(wù)與軟件系統(tǒng)相分離（在原理上如同開(kāi)放的軟件系統(tǒng)可以脫離特定的硬件環(huán)境一樣），以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的動(dòng)態(tài)重整過(guò)程。 IRP(Intelligent Resource Planning ) 智能資源計(jì)劃，是一種具有智能及優(yōu)化功能的管理思想和模式，它打破了以前所有那些“面向事務(wù)處理”的管理模式。 在計(jì)算機(jī)剛出現(xiàn)的五、六十年代，企業(yè)處在有限范圍的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，市場(chǎng)與客戶的需求相對(duì)穩(wěn)定，企業(yè)管理主要解決資金占用與資金周轉(zhuǎn)問(wèn)題，資金占用愈少、周轉(zhuǎn)速度愈快，企業(yè)的生產(chǎn)成本就愈低，產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就愈強(qiáng)，因此，利用MRP解決庫(kù)存優(yōu)化管理或者說(shuō)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)物料這一單項(xiàng)資源的計(jì)劃管理是當(dāng)時(shí)企業(yè)管理的主要目標(biāo)。市場(chǎng)需求變動(dòng)速度發(fā)展到甚至于人們無(wú)法事先預(yù)料的情況下，IRP會(huì)不會(huì)從理論變成現(xiàn)實(shí)的管理工具尚不得而知。在管理功能方面的差別ERP除了MRPII系統(tǒng)的制造、分銷、財(cái)務(wù)管理功能外，還增加了支持整個(gè)供應(yīng)鏈上物料流通體系中供、產(chǎn)、需各個(gè)環(huán)節(jié)之間的運(yùn)輸管理和倉(cāng)庫(kù)管理；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修和備品備件管理；支持對(duì)工作流（業(yè)務(wù)處理流程）的管理。在生產(chǎn)方式管理方面的差別MRP II系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來(lái)進(jìn)行管理，如重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫(kù)存生產(chǎn)等，對(duì)每一種類型都有一套管理標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)管理從面向內(nèi)部資源管理轉(zhuǎn)向面向全社會(huì)一切市場(chǎng)資源的有效利用，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)與社會(huì)各方組成供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的良好管理是ERP出現(xiàn)的必然。要具體運(yùn)用這些管理思想，并通過(guò)計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，以解決實(shí)際企業(yè)現(xiàn)代化管理問(wèn)題尚需一段時(shí)日。因此，企業(yè)不僅要根據(jù)動(dòng)態(tài)多變的市場(chǎng)去作出正確的判斷，然后作出決策，這就不得不經(jīng)常地、快速地根據(jù)新的決策去改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)流程，還要使每一種產(chǎn)品的產(chǎn)出提前期都盡可能短并且可控，這樣才能既快速將產(chǎn)品提交到市場(chǎng)上，又能有效地控制生產(chǎn)成本。而且這種企業(yè)重整的過(guò)程并非一勞永逸，企業(yè)需要隨時(shí)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化與自身在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的勢(shì)態(tài)變化，緊跟時(shí)代發(fā)展步伐，不斷進(jìn)行企業(yè)重整以保持自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此企業(yè)重整是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。正是這些功能子系統(tǒng)把企業(yè)所有的制造場(chǎng)所、營(yíng)銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合在一起，從而實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作；其次，傳統(tǒng)的MRP II系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來(lái)進(jìn)行管理，如重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫(kù)存生產(chǎn)等，對(duì)每一種類型都有一套管理標(biāo)準(zhǔn)。ERP (Enterprise Resource planning) 企業(yè)資源計(jì)劃就是在這種時(shí)代背景下面世的。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自對(duì)創(chuàng)新的追求。導(dǎo)致工業(yè)革命的創(chuàng)新及其對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的影響，出乎預(yù)料，令人驚訝。在上述時(shí)代背景與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)管理的注重力主要放在內(nèi)部管理上，包括產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的管理、庫(kù)存管理與成本控制。”工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征是分解再分解，成功來(lái)自把已知的整體分解為部件，而部件再分解為元件。因此，大大提高了原MRP系統(tǒng)的應(yīng)用效果，與此同時(shí)，它也是企業(yè)高層管理機(jī)構(gòu)的決策工具。實(shí)現(xiàn)資金流與物流的統(tǒng)一管理，要求把財(cái)務(wù)子系統(tǒng)與生產(chǎn)子系統(tǒng)結(jié)合到一起，形成一個(gè)系統(tǒng)整體，這使得閉環(huán)MRP向MRP II前進(jìn)了一大步。但這還不夠，因?yàn)樵谄髽I(yè)的管理中，生產(chǎn)管理只是一個(gè)方面，它所涉及的是物流，而與物流密切相關(guān)的還有資金流。將物料需求按周分解，甚至按天分解（而不是過(guò)去的按月分解）的能力，使得MRP成為一個(gè)實(shí)際的計(jì)劃系統(tǒng)和工具，而不僅僅是一個(gè)訂貨系統(tǒng)。閉環(huán)MRP系統(tǒng)除物需求計(jì)劃外，還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃和采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃也全部納入MRP，形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)。其次，建立MRP系統(tǒng)還假定物料采購(gòu)計(jì)劃是可行的，即認(rèn)為有足夠的供貨能力和運(yùn)輸能力來(lái)保證完成物料采購(gòu)計(jì)劃。MRP系統(tǒng)最主要的目標(biāo)是確定每項(xiàng)物料在每個(gè)時(shí)區(qū)的需求量，以便為正確地進(jìn)行生產(chǎn)庫(kù)存管理提供必要的信息。在計(jì)算機(jī)出現(xiàn)之前，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)訂單發(fā)出采購(gòu)訂單和進(jìn)行催貨是當(dāng)時(shí)庫(kù)存管理工作所要做的，但是確定對(duì)物料的真實(shí)需求卻是靠缺料表，這種表上所列的是馬上要用，但卻發(fā)現(xiàn)沒(méi)有庫(kù)存的物料，然后，派人根據(jù)缺料表進(jìn)行催貨。直至50年代中期，計(jì)算機(jī)的商業(yè)化應(yīng)用開(kāi)辟了企業(yè)管理信息處理的新紀(jì)元。正因?yàn)榇耍侠磉\(yùn)用IT技術(shù)成為了BPR的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。整個(gè)流程要花費(fèi)7天。企業(yè)中各個(gè)崗位上，各個(gè)層次上的員工都應(yīng)當(dāng)?shù)玫匠浞值男畔ⅲ?dāng)然，由于他們所站的高度不同，各自對(duì)于信息的需要量也就會(huì)有所不同，因此這里“充分”所指的，并不是絕對(duì)量上的相同，而是相對(duì)的充分。各個(gè)成員都從自己的目標(biāo)出發(fā)，相互間不愿分享一些較敏感的信息，因此缺乏溝通，缺乏對(duì)其他成員決策的了解，從而導(dǎo)致了看起來(lái)各自行為都優(yōu)化了但整體卻混亂的結(jié)果。信息過(guò)雜，毫無(wú)疑問(wèn)，指的是存在著太多無(wú)關(guān)或者弱相關(guān)的信息，它們的大量存在，很可能就會(huì)遮擋決策人的視野、擾亂他們的思路，致使整個(gè)計(jì)劃失敗。信息流、物流和資金流從上圖中我們可以看出，只有物流（產(chǎn)品）是由供應(yīng)商流到廠商再到達(dá)顧客的，而資金流和信息流則都是以顧客為起點(diǎn)的。正如前文所說(shuō)，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決“個(gè)性化(Customization)提高”和“交貨期縮短(Responsiveness/Lead time reduction)”之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問(wèn)題。v 管理活動(dòng)：包括計(jì)劃，組織，用人，協(xié)調(diào)，監(jiān)控，預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。以下的KSF來(lái)源于標(biāo)桿（Benchmarking）競(jìng)爭(zhēng)，它們也有助于企業(yè)從事有效的業(yè)務(wù)流程重組。目前世界范圍內(nèi)不僅在理論界已形成一股研究和探討企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組理論的熱潮，而且在實(shí)業(yè)界已經(jīng)有許許多多的公司開(kāi)始進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的嘗試和實(shí)踐。世界范圍內(nèi)的浪潮從現(xiàn)在掌握的資料看，公司重組的發(fā)展勢(shì)頭可以用“迅猛”兩字來(lái)形容。福特汽車公司應(yīng)付帳款部門的工作就是接收采購(gòu)部門送來(lái)的采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對(duì)，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。馬自達(dá)公司是福特公司參股的一家公司，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員自已完成。 重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過(guò)程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。此外，由于部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無(wú)效的工作。把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩得更遠(yuǎn)，把競(jìng)爭(zhēng)障礙筑得更高，使自身被市場(chǎng)緊隨者趕超的可能變得更小。這里所謂“困境”，是指成本高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對(duì)他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無(wú)可忍的地步。BPR關(guān)注于更大范圍的、根本性的、全面的業(yè)務(wù)流程。業(yè)績(jī)的顯著長(zhǎng)進(jìn)是BPR的標(biāo)志與特點(diǎn)。企業(yè)為了尋求持續(xù)的增長(zhǎng)，勢(shì)必借助于新的商業(yè)規(guī)則。正如花旗銀行公司總裁約翰 競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)在有三股力量特別引起企業(yè)經(jīng)理人員的關(guān)注，這也使得企業(yè)的經(jīng)理人員對(duì)企業(yè)的商業(yè)環(huán)境有一種前所未有的陌生感。業(yè)務(wù)流程的有效性由新的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的績(jī)效所決定。大規(guī)模生產(chǎn)已越來(lái)越多的被大量定制（Mass Customization）所替代。福特（Henry Ford）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。在它的影響下，各種重組之聲不絕于耳，如Redesign（重新設(shè)計(jì)）, Reorganization（重新組織）, Reposition（重新定位）, Revitalization（重新充滿活力）等等。由于指揮路線過(guò)長(zhǎng)，上下級(jí)關(guān)系不確定，會(huì)造成管理上的真空地帶，遇到問(wèn)題無(wú)人負(fù)責(zé)。斯密到福特到斯隆對(duì)汽車公司的精密分工，分工理論一直把中心放在個(gè)別作業(yè)效率的提升上，而忽視了整個(gè)流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化的本位主義和“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林”的盲點(diǎn)。同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，大量的替代產(chǎn)品使得任何一家企業(yè)都無(wú)法壟斷市場(chǎng)，而貿(mào)易壁壘的取消還意味著顧客不僅僅可以從本國(guó)產(chǎn)品還能從外國(guó)產(chǎn)品中尋求其最佳利益，于是顧客不再有耐心為某一種產(chǎn)品而長(zhǎng)時(shí)間地等待了。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新一旦完成，長(zhǎng)時(shí)期較少變化。與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相反，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的的目標(biāo)是創(chuàng)新（Innovation）：創(chuàng)造性能更新更高的產(chǎn)