有目標就會贏[001](存儲版)

　　

【正文】 這樣說?！　〈篌w來說，這個制度把公司分為兩個部分—軟件和硬件。區別考評的目標是讓經理們對此有透徹的了解，并決定相應的投資規模。大家可能不喜歡它，但是他們必須了解它，并根據它來指導公司的運作。而那些獨立承包商常常是馬馬虎虎地把我們的空調機搬進顧客家里，然后就一走了之，讓GE完全失去了對品牌的控制。它是這樣一個過程，要求經理們根據業績表現把自己的員工劃分為以下三個類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。畢竟，他們是整個員工隊伍中占多數的群體，在207010的比例劃分中，他們構成了對經理人的主要挑戰和風險—保持中間70%的能動性和工作激情。說要比做容易多了，解雇員工其實是非?？膳碌摹疑踔猎骱蕖敖夤汀边@個詞。大家都知道自己的位置在哪兒。在這里，我會把對“硬件”因素的區別考評放到一邊，因為人們最主要的攻擊對象是人員考評方面的“207010”原則。　　對于這種絲毫不重視基本價值的體制，我惟一能夠說的好消息就是，它往往會走上自行毀滅的道路。那真的把我憋瘋了，因為區別考評制度最顯著的一個優勢就是它的善良和公平—對每一個人都是如此！　　當區別考評制度發揮作用以后，大家對于自己所處的位置就能有自知之明。有時候，評分的結果是非常嚴厲的，但孩子們卻必須在這種考驗中成長起來。　　但事實是，保護表現不佳的員工總是會產生反作用力?？膳碌氖虑樵谟?，當這種情況發生時，那些表現差勁的員工往往已經40好幾或者50多歲了，在自己大部分職業生涯中，他們得到的都是贊許。（不得不承認，對于像我這樣的波士頓紅襪隊的許多球迷而言，那是令人感到沮喪的。一時之間，他成了紐約各大報紙的風云人物。　　第二，揚基隊以及其他許多運動隊所表現出的凝聚力證明，建立在坦誠的業績評價和相匹配的獎罰基礎上的開放而誠實的管理體制可以給團隊建設帶來積極影響。更好的一點是，它可以激發人們在工作中盡其所能，那正是你所希望的。還有，2004年在阿姆斯特丹舉行的一次會議上，某位經理人告訴我們，荷蘭人的骨子里有太多“加爾文主義的影響”，因此區別考評制度是行不通的。并沒有那么多的文化問題阻撓我們的前進?！　^別考評制度對于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因為他們都明白自己將向何處去。例如，在20世紀70年代，推行區別考評制度以前，我們在紐約的克羅頓維爾所設立的培訓中心經常成為大雜燴，各個業務部門都把自己表現不佳的員工送到這里來?！　χ虚g70%的許多人來說，做得更好也是種激勵。到你參加工作的時候，如果你仍然害羞、內向、缺乏活力，要知道在某些專業和崗位上，性格內向的人反而是有優勢的?！〉?4 章 發言權和尊嚴：關注企業中的每一個人第二部分 你的公司如何才能贏　第 5 章 領導力：不只是你自己的事　　有一天，你成了領導。　　毫無疑問，有很多途徑可以成為一名領導?！　×硗?，本書中有關領導力的內容并不是僅此一章而已?！　∪绻腥藛栁业脑挘視o他們列出 8 條來。　　在你成為領導以前，成功只同自己的成長有關。據我所知，還沒有哪一種人事管理制度能做得更好—有更多的透明度、公平性和高效率。從人們很小的時候開始，就應該有這樣的印象。例如，對最好的20%的員工而言，一個處在中間70%的龐大人群的真實存在給了他們巨大的壓力。具體來說，它要求領導者能夠更細致地體察員工之間的差別，并提供更始終如一、積極的反饋。他們很快就將吃驚地發現，自己并不孤獨。我們很早就下定了決心，要在自己所有開展業務的地方推行區別考評制度，不管碰到什么樣的文化問題，都要予以解決。例如，一些丹麥的經理人最近就告訴我，在他們國家，平均主義的價值觀根深蒂固，因此區別考評的觀念很難被廣泛接受。對其他的任何人來說，這個制度都是公平合理的。喬2004年7月，德里克　　把這個觀點告訴喬　　然后，當經濟形勢發生逆轉之后，大規模裁員成了必然的選擇。我們都知道，有的公司會長期雇用那些表現不佳的人，主要是因為這些人的性格都很友善。然后，我再問道：“你們認為，這種評分制度過于刻薄了嗎？”　　“當然不是?！　^別考評制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運動場—弱小的孩子被當成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的對象。最好的20%是老板的密友和對他點頭哈腰的人，最差的10%是那些直言不諱、提出尖刻問題、挑戰現狀的人，中間的70%則躲躲閃閃、得過且過?！　≡隗w育競技場中是這樣，在商業競技場上也同樣如此。當我還是個孩子的時候，我就從操場上學到了這一切。你并不希望失去作為中間70%的大多數人—而是愿意提高他們?！　χ虚g的70%，應該采取不同的管理方法。任何級別的經理人都必須對自己的業務做出艱難的選擇，才能保持游戲的資格。例如，GE就曾在一項利潤微薄的中央空調業務中堅持了20年，只是因為大家都認為，我們的家電設備部門應該擁有產品比較齊全的生產線?！　∑鋵?，我并不喜歡以財務數據作為投資決策的主要標準，像貼現利潤率等，因為在一項投資計劃中，通過改變設備殘值或任何其他假定的數據，投資分析的結論可以非常容易地被改動。相對而言，這要簡單、直接一些，不容易引發激烈的沖突?！　《x　　對區別考評制度的一個主要誤會是以為它只同人有關，那樣會漏掉另一半的內容?！　∥以贕E的時候，區別考評制度曾經是公司爭論的焦點之一，但幾年過去以后，絕大多數人都成了它的強烈擁護者，愿意把這種制度作為我們開展工作的方式。作為一種管理系統，它有杰出的道德意義。而且你也不見得希望那樣—因為那要處理的消息就太多了！但假使我們能朝著這個方向走上一半的距離，那么缺乏坦誠的問題就不再是商業生活中最卑劣的秘密了。其實道理是非常簡單的—坦誠精神能行得通，就是因為它有化繁為簡的力量。如此循環往復地堅持下去，就會有越來越多的人站過來，支持我對坦誠精神的理解。我們只是覺得，開誠布公地交談、辯論、討論，盡快地把需要做的事情落實，這應該是很自然的。　　那是一次冒險，只有你自己才能夠決定是否真的愿意那樣做。　　老實說，我只知道有一個辦法能帶你走出這樣的困境，同時又能宏揚坦誠精神，那就是用輕松的、沒有威脅的方式把建議提出來：　　“杰西，好樣的。你、鮑勃或者瑪莉會提出這樣的問題：　　“難道在這個產業里面，就不存在某種我們未曾想到過的新產品或新服務的創意嗎？”　　“我們能夠通過并購來推動這項事業的發展嗎？”　　“這個業務占用了如此多的資源，我們為什么不干脆放棄它？”　　那會是多么不同的一個會議?。∷軒砀嗟臉啡?，對每個人都更有好處。大家都圍繞桌子坐著，有禮貌地逐次發言，他們說，要在這個特殊的市場或者產業中取得勝利是多么艱難。在GE，我們花費了將近10年的時間才使得坦誠精神成為一件理所當然的事情。相反，那些有主動性、進取精神、不知滿足的人卻會被貼上標簽，甚至有更糟糕的后果。在這方面，它們似乎沒有什么迫切的需要。還有，同一個行業內部的工業企業都非常類似，它們之間的關系更像有合作關系的寡頭，而不是彼此競爭。他說，人們往往容易掉入掩蓋敷衍的陷阱，也是因為大家都缺乏遠見。當我向她請教關于坦誠的話題時，她告訴我，對這個課題，大多數哲學家所得出的研究結論，與絕大多數普通人隨著自己年齡和經驗的增長而得到的認識，并沒有太多的不同。幸好，就在音樂老師將繼續受到過分贊揚之前，另外一個客人加入了談話，她說，“你們這些人都瘋了嗎？那個老師1年里休假的時間長達15周??！”接著，她指向一位站在人群里、一直唯唯諾諾的醫生說，“羅伯特，”她叫道，“你每天都要為病人的生老病死做出判斷，你應該不會相信這個悲慘的故事，是吧？”　　她的話毀掉了這場優雅的聊天。　　實際情況就是如此。大家一旦把想法開誠布公地表達出來以后，就能夠迅速地展開爭論，進行補充和改進，然后予以落實。　　因此，請先忘記來自外界的競爭吧，因為你自己最大的敵人就是企業內部人與人之間不良的交往方式。他們描述說，自己日復一日地生活在缺乏坦誠的空氣中，尤其是在各種議題的會議上，從預算計劃到產品審查，再到戰略規劃。　　我在這里所說的“缺乏坦誠”，并不是指那種惡意的欺詐，而是指有太多的人、在太多的時候不能真誠地表達自己的想法?！〉?2 章 坦誠：缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的秘密　　我一直都是“坦誠”二字強有力的擁護者?！　≌\然，我自己也知道，要明確一個好的企業使命，并建立支撐它的價值觀，離不開時間和艱苦的努力。不幸的是，對于眾多從事原來業務的員工，公司并沒有采取任何措施來檢查和處理他們的問題?！　『髞淼氖虑榕c安達信一樣，安然公司改變了自己原來的使命。面對如此矛盾的狀況，大家該如何回答企業的根本問題呢：“我們的使命究竟是什么？”“什么樣的價值觀才是最要緊的？”“我們應當采取什么樣的行動綱領？”根據員工們職位的不同，他們的答案也南轅北轍。1989年，公司實際上分成了兩個部分，一個是傳統的審計事務所，名為安達信會計師事務所，另一個則是安達信咨詢事務所。事實上，在最糟的情況下，這種背離完全可以毀滅我們的事業。這二者應該是相互促進的。請相信我，這有助于企業的成功。不需要顧問來告訴我們該怎么做。　　另一條價值觀顯得有些含混，第一銀行寫道：“通過有效與卓越的運營，成為低成本的供應商。在此摘錄如下：　　◎ 絕不能讓利潤中心產生的沖突妨礙對顧客的優質服務?！　‰x開GE之后，我才認識到，有關推進企業價值觀和行動綱領的討論還有可能走多遠。這些陳詞濫調聽上去是不錯的，但是卻難以對行動綱領提供具體的描述。草案出來后，你需要把相關的文件分發給全公司的人，讓大家公開討論、共同切磋，并且反復多次。是的，這將是一項棘手的任務。你應該怎樣確定自己的使命？　　對我而言，這并不需要太費腦筋。在此基礎上，我們決定，自己應該成為世界上最具創新能力的電氣產品設計商。首先，在當時的環境下，人們還習慣于把公司的商業戰略封存在總部的信封中，而關于它的任何信息都來自于公司上下的流言。這類語言是極其崇高的，它們能夠讓員工們激動起來，產生催人上進的力量。但是，由于傳統的緣故，還是讓我們堅持一致的術語吧。他們實在搞不明白，使命感為何那么地偉大。第一部分 有關的基礎　第 1 章 使命感和價值觀：常被談及卻很現實的話題　　我又要談論使命感和價值觀了，讀者們，就寬恕我吧。伊梅爾特（ Jeff Immelt ）的表現的問題（簡單地說，就是“棒極了”），有關我還打不打高爾夫球的問題，我覺得自己能否上天堂的問題。這里將討論你如何創造戰略優勢、設計有實際意義的預算程序，如何實現有機成長，如何通過兼并收購去擴張，我還試圖闡明一個長期以來困擾人們的問題—六西格瑪品質改善計劃。全書包括五個部分。你能夠贏。利特爾（ Mark Little ），他在 GE 受到降級的打擊，卻通過自己的勇氣、堅持和突出業績重新獲得了晉升。鄧恩（ Jimmy Dunne ），他用友愛、希望和對任何事情都不放棄希望的態度，在世界貿易中心的廢墟上把自己的公司重建起來。還有，那些每天都聚集在“幻滅團隊”餐桌上吃午飯的員工，他們對公司和上級充滿敵意。當然，如果他們也認為這本書有所幫助，那我自然喜出望外。他們為政府創造了稅收，從而構筑了自由和民主的社會的基石。還有，一旦失業，他們也很難再給國家繳納更多的稅款?；蛟S沒有其他話題能讓我有興趣再寫一本書了！　　因為我認為贏是偉大的，不僅僅是“好”，而是真正—“偉大的”。有一天，我正在邁阿密的海灘上小憩，誰知有一個小伙子從水里游過來，說起他有個搞特許經營的機會，問我有什么看法?？吹胶芏嗳伺c GE 有著深厚感情，我感慨萬分。　　但我猜，自己恐怕還會寫。　　可以說，這是一份退休禮物?！　≡陔娫捰懻摃?，有人要求我介紹一下 GE 的業績鑒別體系，想知道我們如何把員工的工作劃分為三種業績類型，并給予相應的獎懲。通常，我會和主持人—往往是某位財經記者—一起坐在臺上，回答聽眾們從四面八方拋來的問題。企業的盈利還讓他們有機會回報社會，除了納稅之外，還有許多其他的辦法—因為他們可以把更多的時間和資金奉獻給慈善機構，比如到社區學校去當輔導員等。首要的一點是，政府要保護我們所有的人，因為不管是現在還是可預見的將來，那些對我們國家安全的惡意襲擊有可能還會不斷出現。那些用不公平的手段去競爭的公司和個人沒有資格談贏?！　∧銜跁锌吹胶芏嗳说墓适拢械哪茏屇憧吹阶约旱挠白樱械目赡茏屇愀杏X似曾相識?！　”热绨賱俨惋嫾瘓F（ Yum! Brands ）的年輕 CEO 戴維克里斯然而，本書最主要的內容還是關于人的思想和把它們付諸實踐的力量。　　然而，通過本書的各個章節，我將給讀者們介紹一些需要遵守的原則、值得參考的規律、可以采納的假設以及應該避免的失誤。但是我發現自己做生意的方式有一套最基本的原則，于是把它們放到了全書的第一部分中。后面的內容則是，如何能夠得到晉升，如何應付艱難的環境，例如每個人都可能經歷過的，如何在一個糟糕的老板手下工作?！　【拖褚晃缓商m企業家在 2004 年對我說的那樣，“生活中的每一天都會有新的問題，那正是激勵我們前進的動力”。問話中常帶有某種程度的恐慌，從而掩蓋了提問者的真實意圖和中肯態度。盡管很多人用意良好，但最后得出的結論卻似乎都是從那些放之四海而皆準的大道理上抽取的說辭，例如“誠實、質量、卓越、服務以及尊重”等?！　∈堑模A—這才是關鍵。　　再以GE的使命感為例。在某些產業被出售的時候，盡管許多人可能并不喜歡，但他們至少明白了其中的道理。它們要求我們通過收購和出售來改造產業結構、招聘和解雇不同的人員，等等?！　嶋H上，確立企業使命是考驗公司領導能力的關鍵時刻。不過，你還是能夠利用全公司大會、培訓課程和其他類似的手段，盡可能多地讓人們表達自己的見解，也可以利用公司內部網征求更廣泛的意見。我也知道存在這種情況，要想在那些公司繼續待下去，你就不得不遵照公司大廳里懸掛的標語所規定的那樣做事。我們取得的成果是相當具體、實在的。哈里森聯手出擊，為企業創建了新的價值觀和行動綱領。不要以破壞同客戶的持久關系為代價去追求短期利益的最大化?！　　?無情地消滅浪費現象?？墒窃谧屑氶喿x以