xxxx年11月人力資源技能部分(存儲版)

　　

【正文】 任何人員找到和創造其發揮作用的條件。實行單班制還是實行多班制，主要取決于：自身的生產經營活動的性質和特點。四班三運轉的輪休制，是以8天為一個循環期，組織4個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，員工8天輪休兩天的輪班工作制度。是以10天為一個循環期，組織5個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常時間（不超過6小時），負責完成清洗設備、打掃衛生維護環境等輔助性、服務性工作。（4） 三維培訓需求分析模型：是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的培訓需求分析方法。（4） 結果：被培訓者獲得的經營業績——組織是否因為培訓經營的更好了？2. 菲利普斯五層評估模型：（1） 反應和既定活動：評估學員對評估項目的反應以及略述實施的明確計劃（2） 學習活動：評估技能、知識和觀念的變化（3） 在工作中的應用：評估工作中行為的變化以及對培訓資料的確切應用（4） 業務結果：評估培訓項目對業務的影響（5） 投資回報率：評估培訓結果的貨幣價值以及培訓項目的成本，往往用百分百表示。優點： 缺點： ，影響效果拓展訓練：場地拓展訓練和野外拓展訓練場地拓展訓練：——高空斷橋、空中單杠、緬甸橋、合力過河。4. 記錄思想：——經過一段時間的思考后，大家對問題已經有了比較深程度的了解。4. 對績效管理系統的不同認識：國內——目標設計、過程指導、考核反饋、激勵發展國外——指導、激勵、控制、獎勵能力要求：1. 績效管理系統總設計流程？五個階段： （1） 準備階段：本階段是績效管理的前提和基礎1. 明確績效管理的對象以及各個管理層級的關系，正確的回答“誰來考評，考評誰”三個因素——?被考評者的類型?考評的目的?考評指標和標準。（2） 實施階段：1. 通過提高員工的工作績效增強核心競爭了。（4） 總結階段——最終目標是為了保證企業與員工的共同提高和發展。——最終目的是一致的，就是要推進企業組織效率和經濟效益的全面提高和全面發展。溝通過程——（1）回顧相關的信息（2）確定關鍵績效指標（3）討論主管人員提供的幫助（4）結束溝通 績效合同的設計：重：績效合同沒有固定的流程和格式，一般包括以下內容：1. 受約人信息——被考評對象的基本信息如：員工的姓名、職位、部門等2. 發約人信息——被考評者的上一級正職3. 合同期限——績效合同生效到截止時間，為一個績效管理周期4. 計劃內容——績效指標、考評權重、考評標準等5. 考評意見——在績效考評完成后，由發約人根據受約人實際表現填寫，用于分析績效完成的亮點與不足，以達到績效提升和改進的目的。”注重的是：員工或團隊的產出和貢獻即工作業績，而不關心員工和組織的行為和工作過程，所以考評的標準容易確定，操作性很強。：——交替排列法，是最簡單排列法的進一步推廣。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布，那么按照狀態分布的規律，員工的工作行為和工作較好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的，差的是少數。優點：——該法簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。強調的是：——選擇具有代表最好或最差的行為表現的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內容和標準。行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發展起來的，與行為錨定法大體相同，只是在量表的結構上有所不同。其具體形式是用一系列形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據。不但可以用來考評特殊工作行為表現，也適用于企業更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。但是，沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此，缺點：——很難對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。4. 成績記錄法：——成績記錄法是一種新開發出來的績效考評方法。優點：——由考評者撰寫的考評報告減少考評的偏見和暈輪效應，減少考評的趨中和過寬的評價誤差。有美國斯科特公司設計，在美國工商企業中被廣泛使用。能力要求：1. 考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產生三種矛盾？（1） 員工自我矛盾（2） 主管自我矛盾（3） 組織目標矛盾2. 避免和解決績效考評矛盾的方法？（1） 在績效面談中，應當做到以行為為導向，以事實為依據，以制度為準繩，以誘導為手段，本著實事求是、以理服人的態度，改變輕視下屬的錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。（3） 績效申訴處理流程：1. 初次申訴處理2. 二次申訴處理3. 申訴材料的歸檔第三單元 績效面談與績效改進一、 績效面談的四大類型：（1） 績效計劃面談——期初（2） 績效指導面談——期中（3） 績效考評面談——期末（4） 績效反饋面談——本期績效管理活動完成之后二、 績效反饋面談的目的：（1） 使員工認識到自己在本階段工作中取得成進步和存在的缺點，了解主管對自己的看法，促進員工改善績效。特別是員工的工作行為和工作表現受到多種因素的影響。重點：——為了保障激勵策略的有效性，應當體現以下原則要求？1. 及時性原則——及時執行，時間太長，失去意義2. 同一性原則——任何人都一樣3. 預告性原則——預先告知、清楚明確、詳細具體4. 開發性原則——必須重視培訓和管理技能的開發第五章 薪酬管理第一節 薪酬制度設計第一單元 薪酬體系設計 薪酬的基本概念：1. 薪酬：泛指員工獲得的一切形式的報酬。2. 收入：員工所獲得全部報酬，包括薪資、獎金、津貼和加班費等項目的總和。外部薪酬包括：直接薪酬和間接薪酬。4. 通過薪酬激勵機制的確立，將企業與員工長期、中短期經濟利益有機的結合在一起，促進公司與員工結成利益共同體，謀求員工與企業的共同發展。2. 技能薪酬體系——技術薪酬和能力薪酬。2. 激勵職能——薪酬制定的公平與否，直接影響員工積極性的調動。（5） 根據公司薪酬制度的要求，結合各部門績效目標的實現情況，對員工的薪酬進行必要的調整。2. 對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時地得到相應的回報。廣義——薪酬包括工資、獎金、休假等外部回報，也包括參與決策、承擔更大的責任等內部回報。如：計時工資或計件工資。3. 組織變革策略與人事調整策略：——組織制度不合理，運行機制不健全等原因。（二） 提高績效面談有效性的的具體措施？1. 有效信息反饋應具有針對性2. 有效信息反饋應具有真實性3. 有效信息反饋應具有及時性4. 有效信息反饋應具有主動性5. 有效信息反饋應具有適應性二、 績效改進的方法與策略績效改進：是指確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進策略，不斷提高企業員工競爭優勢的過程。（2） 績效申訴處理機構：績效考評機構一般由績效管理委員會和績效管理日常小組組成，前者主要負責績效管理體系的總設計和重大事項的管理，是績效考評的領導機構，主要由企業高層和相關部門負責人組成，后者是績效考評的執行機構，負責績效考評的具體工作，一般設在人力資源部。：——為了提高績效考評的質量，有些企業將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成考評法。這五個環節循環往復，使勞動定額的水平不斷提高，從而促進員工的勞動生產率水平不斷提高。兩種解釋：（1）有被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內所取得的重要的突出的業績作出描述，以作為上級主管考評的重要 依據。優點：——直接指標法簡單易行，能節省人力、物力和管理成本。目標管理法的評價標準直接反應員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。5. 強迫選擇法：——，考評者必須從34個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項內容作為單項考評結果。缺點：——但是編制一份行為觀察量表較費時費力，同時完全從行為發生的頻率考評員工，可能是考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。其具體步驟如下：（1） .進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件（2） 建立評價等級，一般為59級（3） 確定關鍵事件的最終位置（4） 審核績效考評指標等級劃分的正確性（5） 建立行為錨定法的考評體系缺點：——設計和實施的費用高，費時費力優點：——?對員工績效的考量更加準確?績效考評的標準更加的明確?具有良好的反饋功能④具有良好的連貫性和較高的信度⑤考評維度清晰。關鍵事件法是對事不對人，以事實為依據。：——它是采用一種預先設計的結構式表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。缺點——如果員工數目很多，不但費時費力，其考評的質量也將受到制約和影響。優點：——簡單易行，花費時間少，減少考評結果過寬和趨中的誤差。適合于——管理性、事務性工作進行考評，特別對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤為重要。※、能力要求一、績效計劃的實施流程：1. 準備階段2. 溝通階段——是整個績效計劃階段的核心。3. 績效管理系統開發——企業績效管理體系是保證考評者和被考評者正常活動的前提和條件。（2) 給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事。”還要考慮：考評周期的確定和工作程序的確定。2. 績效管理制度——是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范，它是以企業單位規章規則的形式，對績效管理的目的、意義、性質和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所做的統一規定。2. 熱身階段：——營造一種自由、寬松、祥和的氛圍，始大家放松。1. 自學2. 案例研究法3. 頭腦風暴法4. 情境模擬5. 敏感性訓練法6. 管理者訓練法頭腦風暴法：——特點：培訓對象在培訓活動中相互啟發思想、激發創作性思維，它能最大限度地發揮每個參加者的創造能力，提供解決問題的更多更好的方案。作用：1. 對培訓效果進行正確合理的判斷2. 考察受訓人的知識技術能力的提高或行為表現的改變是否來自培訓本身3. 找出培訓的不足4. 提出新的培訓需求5. 檢查培訓費用效益6. 客觀的評價培訓者的工作7. 為管理者決策提供所需的信息 培訓有效性評估的內容？1. 認知成果2. 技能成果3. 情感成果4. 效果性成果（績效）5. 投資凈收益（投資回報率） 培訓的有效性信息類型？10點1. 培訓的及時性2. 培訓目標設定的合理性3. 培訓課程設置和培訓內容安排的適用性4. 培訓教材的選用與開發5. 培訓教師的選派6. 培訓時間的安排7. 培訓場地的選定8. 受訓群體的選擇9. 培訓形式的選擇10. 培訓組織和管理狀況能力要求： 培訓效果評估的一般程序？1. 評估目標的確定2. 評估方案的制訂3. 評估方案的實施4. 評估工作的總結 培訓有效性評估的方法？1. 觀察法2. 問卷調查法3. 測試法4. 情境模擬測試5. 績效考核法6. 360度考核7. 前后對照法8. 時間序列法9. 收益評價法 培訓有效性評估的技術？1. 泰勒模式 （1） 泰勒模式：泰勒模式的評價步驟？1. 確定教育的方案2. 根據行為和內容對每個目標加以定義3. 確定應用目標的情景4. 確定應用目標的情景的途徑5. 設計取得記錄的途徑6. 決定評定方式7. 決定獲取代表性樣本的方法（2） 層次評估：1. 柯克帕特里特四級評估模式：（1） 反應：受訓者的滿意程度——受訓者喜歡改項目嗎？課程有用嗎？他們有什么建議？（2） 學習：知識、技能、態度、行為、方式方面的收獲——受訓者培訓前后，在知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 培訓需求的調查和確認：1. 提出需求意向2. 需求分析：（1）排他分析 （2）因素確認3. 需求確認 培訓的技術模型：（1） Goldstein組織培訓需求模型：培訓需求應從組織分析、任務分析、人員分析入手。（2） 四六工作制：是每一個工作日由原來組織三班生產，改為四班生產，每班由8小時工作制改為6小時工作制。（2） 連續性三班制：對于生產過程不能間斷的企業，一年內除了設備檢修或停電等時間外，每天必須連續組織生產，公休日也不能間斷。車間是企業勞動協作的中間環節，起承上啟下的重要作用。 招聘成本形式： 成本效益評估：總成本效益=錄用人數/招聘總成本招聘成本效益=應聘人數/招募期間的費用選拔成本效益=被選中的人數/選拔期間的費用錄用成本效益=正式錄用人數/錄用期間的費用招聘收益成本比=所有新員工為組織創造的總價值/招聘總成本5. 人員錄用數量評估：為了提高對人員錄用的質量評估：錄用合格比=（已錄用勝任崗位人數/實際錄用總人數）100%改指標大小反應了人員招聘有效性以及準確性：錄用基礎比=（原有人員勝任崗位人數/原有人員總數）100%第二單元招聘活動的評估招聘活動過程評估的相關概念：1. 信度：測試結果的可靠性或一致性。注意：為保證測試的有效性，這些文件的編寫要逼真，準確，應以單位的存檔文件，紀錄，報告以及現場調查收集的信息做素材來提煉加工。３． 能力測試：?普通能力傾向測試?特殊職業能力測試?心理運動機能測試（心理運動能力和身體能力）４． 情境模擬測試特點：適合在招聘服務人員＼事務性工作人員＼管理人員＼銷售人員情境模擬的分類：１． 語言表達能力測試：考察語言表達能力，演講，介紹，說服，溝通。２． 專業知識和能力：應聘崗位相關的知識和能力，財務會計能力，管理知識，人際關系能力，觀察力。檔案法：利用檔案了解員工的基本情況，對員工的晉升，培訓和發展有著重要