xx公司治理結構優化與股權多元化改革研究(存儲版)

　　

【正文】 則會逐漸被淘汰。目前XX公司的董事會機構設置過于簡單，缺乏專業性的附屬機構，沒有審計委員會、薪酬和考核委員會、財務委員會等機構。而經理層則負責“執行董事會的決議和企業的日常工作經營業務”。 監事會現狀與問題分析權利的制衡與監督是公司治理結構的基本原則，監事會是實現權利制衡的主要手段，是公司治理結構的重要組成部分。另外，母公司的各個部門本身事務繁忙，很難及時地實行監督工作，況且還有獲取信息成本太大，監督成本過高，加上沒有明確的法律保障的問題。但對于XX公司存在的深層次問題，效果猶如隔靴搔癢。 經理層現狀與問題分析經理人員的選擇、激勵與約束機制是有效公司治理結構的關鍵因素。對一些與經營國有企業沒有太大關系的標準有時過于苛求，從而忽略了一些雖有小缺點但卻具有經營才能的人。②XX公司對經理人的激勵偏重于精神鼓勵，主要是靠政治思想教育，其中對經理人實際收入的類型及提高關注不多。只有一個投資主體的XX公司，是國家委托政府來行使所有權，這個投資主體是獨特的。公司治理結構必須強調一定的制衡關系，包括公司股東之間，股東與公司法人之間，公司內部機構董事會、監事會及經理層之間三個方面的制衡關系。[31] 股權多元化改革面臨的障礙調整股權結構，實現股權多元化，意味著調整現有的XX公司的國有資本運營體系，意味著調整現有的利益架構，因而必然會遇到一系列挑戰。另一方面，他們也擔心股權調整會影響他們的既得利益。同樣，國外資本的介入，也會面臨不少技術上和政策上的障礙。(2)穩定和發展原則。中，能否迅速有效做出決策是成功的關鍵。為此需要將決策權限在董事會、總經理中合理分配，同時在董事會和經營層中合理配備人員，通過人員的搭配彌補個人能力的缺陷，取得協同效應。專門委員會對董事會負責，不得以董事會名義做出任何決議。董事會優化主要從董事會的結構、董事會的董事管理以及董事會的議事、決策程序這三個方面逐步完善。戰略委員會主要職責是對經理層提出的XX公司發展戰略方案進行評估，并與經理層溝通對發展戰略方案進行修訂，最終確定公司發展戰略規劃。③引入獨立董事。信息對稱和確保知情權是獨立董事履行職責和發揮作用的必要條件和關鍵所在，要使獲得的信息足以讓其發揮作用。第三，競業禁止義務，這是董事忠實義務的派生義務，它是指特定地位的人不得實施與其所服務的營業具有競爭性質的行為[35]。反饋的主要內容是包括董事參加會議的出勤率、議事、表決情況、主動提出了哪些意見、建議和要求以及董事之間的團結合作情況等。現在我們正處在信息時代，知識更新速度很快，企業發展的主客觀環境變化很快。 監事會優化方案（國有企業治理結構研究、可以參照董事會優化方案） (1)保證監事會有足夠的獨立性。為避免國務院委派監事會制度流于形式，應在其下設立日常工作機構，并賦予其對公司業務及財務諸方面進行有效監查所必需的權限，該工作機構通過多方收集監查信息，向監事會及時報告和負責，以保證監事會監督職能的及時性、有效性。②董事會認為經理人員無法完成合同規定的經營日標時，可以提出解聘，但應將解聘原因及擬新聘人選通報ZX集團，待得到認可后提前一個月通知擬解聘經理人員，在解聘生效前，董事會可以任命其他人員代理擬解聘經理人員的工作。它的核心是把經營者特殊人力資本的收益與其他員工的收益分離出來，同時與企業的經營成果和風險相掛鉤。③注重對經理層的事業型激勵。要使董事會在公司內部起到切實的監督作用，一要解決好多數企業董事長同總經理兩職合一的問題，使其職責分明；二要完善對代表股東利益的董事會成員的考核、獎懲、任免等具體規定，防止其滑向“內部人”一方，從而難以起到對經理層的監督作用；三要引入外聘董事機制，改革董事會成員規則；四要正確處理好董事會、監事會、經理層的關系，使其協調運轉、有效制衡。因此，必須盡快通過出售部分國有股權，在引入具有更緊密利益關系的非國有股東的條件下，建立起股東之間，所有者與經營者之間休戚與共、相互制衡的機制，使公司治理結構合理化。①股權單一化不利于建立有效的公司治理結構。此外，契約對有較大“逆向選擇”可能性的代理人，應要求其交納風險抵押金，防止代理人通過隱瞞或者謊報來騙取利益，以降低委托風險。控制權之所以成為激勵約束經營者的一種機制，在于掌握決策管理的控制權可以滿足企業家三方面的需要：一是在一定程度上滿足企業家施展其才能、體現其“企業家精神”的自我實現的需要；二是滿足控制他人或感覺優越于他人、感覺自己處于負責地位的權力需要；三是使得企業家具有職位特權，享受“在職消費”，給企業家帶來正規報酬激勵以外的物質利益滿足。①建立以年薪制為主體的激勵性報酬計劃。在聘用期間，對經理人員任期經營目標考核、連任標準進行考核，只有經營者達到目標和標準，才可以繼續承擔經營管理公司的職能，并獲取相應的利益。另外，不僅賦予監事會對公司財務狀況的檢查權，而且還應賦予其對公司業務狀況的調查權，監事會有權對公司財務及業務狀況進行調查和檢查，并有權要求董事長、總經理提出有關報告，從而加強監事會對董事、經理的財務、業務監督。因此，一般說來，章程中應明確董事會議事、決策程序。對于決策失誤，給ZX集團造成經濟損失的或使公司聲譽受損的，要給予經濟處罰，以體現獎優罰劣。在年終，由ZX集團向XX公司單位發函，具體了解一年來參與議事、決策的情況，向其他董事了解該董事履行職務時的表現、能力，考察其事業心和責任心。第二，忠實義務，由于所有權與經營權的分離，ZX集團賦予XX公司董事進行經營決策的權力，這是公司經營的客觀需要，也是ZX集團給予公司受任人的特別信任。二是要確保獨立董事知情權，獨立董事不能單憑XX公司管理層的介紹和財務報表了解公司的情況，所以對獨立董事的信息獲得，應有制度上的安排。這就形成了外部董事們的專業優勢與職工董事的信息優勢融合、互補，從而優化了監督資源，既提高了監督效率，又增加了董事會決策的科學性。審計委員會主要負責對XX公司董事會成員（在職、離職）、經理層人員（在職、離職）的經營行為進行審計；負責對XX公司經營過程、經營成果進行審議。具體的優化思路見下圖：圖7 XX公司治理結構優化思路5 XX公司治理結構優化方案設計（股權多元化的國有控股公司治理結構特點及其構建、完善國企治理結構的途徑、國有控股公司法人治理結構研究、公司治理結構存在的問題與對策研究、國國有企業治理結構的優化策略研究、上海浦東國有企業治理結構、結構和治理結構對許繼集團案例分析）1234 董事會優化方案 董事會在現代公司治理結構中居于核心地位，公司的治理結構是否規范，關鍵是看董事會能否充分發揮作用，改造公司董事會是創建有效治理機制的首要環節。董事會代表國家行使法人財產權，董事會按照ZX集團的決議決定企業的經營計劃和投資方案，選擇經營層人員并負責對經營層的績效考核等工作。(6)優勢互補原則。(4)高效原則。為順利完成股權多元化和公司治理結構優化的目標，在公司治理結構優化中具體采取了以下原則：(1)依法依規原則。中國民營經濟經過改革開放20年的發展，已積聚了相當的實力。企業現有經營管理人員可能對股權結構調整持矛盾態度。雖然XX公司也有董事會和監事會，但由同一個股東既委派董事會成員，又委派監事會成員，甚至還要決定或過問公司總經理甚至副總經理的聘任事項，這樣形成的董事會——監事會——經理層的治理結構，已經不是真正意義上的現代企業制度的公司治理結構。[31] 股東的唯一性導致了公司治理結構的天然缺陷XX公司的唯一股東是ZX集團，而股東的唯一性導致了公司治理結構的天然缺陷。XX公司改革的終極目標是要建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度，最大的特點就是分清權責相互制衡。①在XX公司經理人的收入當中，主要是短期的、固定的收入；而長期的、與公司經營績效掛鉤的浮動性收入比例則很低。通常采用德才兼備、群眾觀念、民主作風等籠統的考察原則，相對卻忽視了作為一個經營者所必須具備的最關鍵的素質——市場意識和經營能力的考察。(4)監事會的薪酬制度存在缺陷。(2)監事會功能有限。(2) 派出監事會難以有效監督。(6)董事會激勵約束機制不健全。經理層的聘免權不在董事會，而是在上級機構，董事會也難對公司經理層有真正的約束力。②XX公司董事會中沒有職工代表，從而一定程度上弱化了對公司經營決策的監控。所以要想在中國水處理行業站穩腳跟，謀求更大的市場份額，現在必須改變以往的單純賣產品的想法。但以前由于重視不夠，造成該行業技術薄弱，缺乏專業人才，行業整體技術水平遠遠落后于發達國家。%。公司在2010年建立質量管理、環境管理雙體系，擬于本年四月份接受中國質量認證中心的考評，公司將以更加規范的管理、控制體系迎接新的發展里程。總之，股權多元化將有力提升公司治理結構的運行績效。例如，一個國企引入有相當實力的民營股東后，如果該股東的持股數量與國有股數量持平甚至超出時，這個企業的黨委會將扮演一種什么樣的角色？它的黨委負責人是否可以進入董事會，是否可以兼任董事長？恐怕就不是國有股股東說了能算的事情。但這種看法只有在一定的股權性質條件下才是真實的，在國有股占絕對控股地位的公司中，情況恰好相反，因為國有股持股者不但不是真正的所有者，而且作為真正的所有者的全國人民人數眾多，與其代理者之間存在復雜的、多層次的、沒有明確界定的委托——代理鏈條，所以國有股持股者沒有足夠的激勵和約束使其從國有資產的利益出發，代表國家在股東大會上嚴格行使表決權并有效地執行監督經理人員的職能。(1)股權高度分散對公司治理結構的影響。許多國家和地區的現代制公司都是采用這種結構。這種股權結構解決了股東的激勵和約束問題，在股東之間形成了一種有效的相互制衡機制，使各股東適度參與公司的經營管理，在以自身股權利益所得、所損的前提下，進行理性決策，避免了前兩種結構下股東行為的非理性，有利于公司效益提高，從而大幅度地降低委托一一代理關系下的效率損失。在這種類型的股權結構下，一方面，極高的持股比重使得控股股東積極參與公司的治理，行使權力的積極性很高，能有效的對經營者進行監督，因而使經營者的行為取向與股東的利益高度一致：另一方面，小股東因為份額過小而缺乏動力也沒有能力行使其權力。這種模式的主要特點是公司的所有權和經營權不分離或不完全分離，公司與家族合一，公司的主要控制權在家族成員中配置，是家族管理的傳統觀念與現代企業組織形式相混合的產物。德日模式的特點是企業的首要目標不再是股東財富最大化，而是利益相關者財富最大化。英美模式由Albert于1991年最早提出[24]，美國、英國、加拿大、澳大利亞等國家是市場導向模式的典型代表。大量拋售股票使股價大幅下跌，在這種情況下，公司經常被“惡意收購”，一旦公司被“惡意收購”，原來的經理及高級職員一般都會被裁撤。從制衡方面來說，在公司內部，股東大會與董事會之間、董事會與經理人員之間、監事會與董事會和高層經理人員之間都是一種制衡關系。無論是委托——代理關系，還是勞動契約關系，從股東大會到公司最基層的作業班組，都是自上而下的縱向授權。公司治理結構的領導體制由權力機構、決策機構、監督機構和執行機構組成。經理受董事會之委托，承擔公司日常經營管理，必須擁有一定的職權，同時也應承擔相應的責任。董事會是由股東大會選舉，由不少于法定人數的董事組成的、代表公司行使其法人財產權的會議體機關。同一主體不可能同時擁有不同的權力，擁有監督權就沒有經營決策權和經營管理權，有所有權就沒有經營管理權，分權原則保障了公司的有效運轉。圖1 本文的研究思路47 / 47第1章 相關理論基礎12 公司治理結構理論12 公司治理結構的定義（優化公司治理結構的途徑探析、論股權結構與公司治理結構） 目前，國內外學者由于各自分析、強調的角度不同，對公司治理結構所下的定義也各不相同，歸納起來主要有四種[24]：①公司治理結構是一種契約關系。將文獻研究成果與筆者多年公司管理實踐經驗結合起來，通過系統的研究分析，提出XX公司治理結構優化和股權多元化的建設性意見。⑤吳淑琨(2006) [23]通過實證分析，發現股權集中度、內部持股比例與公司績效存在倒U字關系，國家股比例、境內法人股及流通股與公司績效呈顯著性U型關系而第一大股東持股比例與公司績效正相關。③孫永祥和黃祖輝(1999) [21]研究了上市公司股權結構對公司治理機制中的影響，得出有其他大股東存在并且有相對控股股東、具有一定集中度的股權結構的公司，其績效趨于最大的結論。著作有：張維迎著《關于中國國有企業改革的幾個理論問題》、李劍閣著《我國的經濟體制改革和公司治理》、林毅夫著《充分信息和國有企業改革》。因此，學者們的研究焦點又從大股東轉移到多重大股東上，研究股東之間的關系及其對公司價值的影響。關于股權集中的一篇頗具權威的文章是Laporta等(1998)人發表的《Corporate Ownership Around The World》，在這篇文章中，他們研究了27個國家的大中型公司的所有權情況，指出，所有權分散的公司已經不是主流狀態了，幾乎全球所有大中型公司都存在控股股東。總的看來，這些研究大致可以分為以下三個階段[2]：①弱股東。在1999年，La Porta對全球二十個大型企業進行調查發現所謂的內部型，在全球是主要形式，不僅僅是在歐洲公司。早在1932年，根據對美國公司的分析，Berle等人提出了兩權分離從經濟上看可以帶來高效率。正是由于以上各種原因，國有企業公司治理結構的優化變得極為迫切，這關系到國有企業改革能否成功，國有企業能否在知識經濟時代生存。國有企業的改革不斷探索，從放權讓利開始，逐步走向以轉換企業經營機制為主要內容的深層次的改革。健全和有效的公司治理結構是提高公司經營業績、適應全球化趨勢的關鍵和必要條件。這些公司基本未建立起健全的公司治理結構，股東會、董事會和監事會基本形同虛設，更談不上發揮公司治理結構的基本功能：選拔、激勵、監督經營者。本文采用系統化和模塊化思想，重新梳理了公司治理結構理論和股權結構理論的發展現狀和趨勢，有助于推動這兩方面理論研究工作的進一步開展。②Franks等人的理論。在上世紀90年代末期，歐洲公司治理協會對歐洲企業作了研究認為：首先，歐洲企業投票權的集中度明顯高于美、英國家，其控制權通常集中