zn上海華聯的薪資市場化(存儲版)

　　

【正文】 并不普遍地使用，一般是在考核領導和員工為了自我發展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對于考核的結果由外面的專業機構來分析，這樣可以保證結果的客觀性與科學性(外面的機構是專門做這種分析的，同時他們完全不知道被評者是誰，可以保證更客觀、更科學)，在這種考核中不用擔心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關系好的人，而導致考核結果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發現員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發展不會去找一片贊揚聲。大多數員工認為，此種形式頗受員工喜愛，大家可利用與人力資源部經理面談的機會和的方式，暢談對公司管理的理解和建議。這不是抽空的臨時彈性培訓，而是定期的、經常的剛性制度。今年，人力資源部是按照崗位績效考核因素組織實施，并運用于對試用期員工的考核過程中，以表圖說明，但必須強調指出：對于考核優秀者，公司也必須注入一定激勵資金，(發給獎金、晉升工資、晉升職務等形式。有了這樣的管理思路，團隊合作意示增強了；領導與員工的關系變得簡單了；工作程序變得清晰了；個人英雄主義減少了。以往，在知覺員工的行為時，總是試圖進行推斷和解釋。企業僅具有明確的人力資源發展戰略和深思熟慮的人力計劃還遠遠不夠，因為戰略在執行過程中還可能會失誤。從這個意義上講，7S模型同樣可以成為人力資源管理者拿手的管理工具之一。　　結構戰略需要完善的組織結構來保證實施，組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎。這些制度也就是企業內部的行為規范，使員工的工作有所遵循。一個企業的發展戰略不能只停留在企業高層管理者和戰略研究人員層面上，而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業的整個戰略意圖，并使員工認同企業的發展戰略。人力資源管理結構將是人力資源戰略能否成功的基礎。因此，人力資源管理者必須根據企業的發展戰略和人力資源市場的變化情況制定人力資源的發展戰略。其實這些因素都與各公司的成敗息息相關，是絕不能忽略的。麥肯錫7S模型與HRM麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素（簡稱7S模型如圖示），指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構（S tructure ）、制度（ System ）、風格（ Style）、員工（ Staff）、技能（Skill）、戰略（ Strategy）、共同的價值觀（Shared Vision）。使員工在這種寬松和相關鼓勵性的氛圍中，創造力能夠得到最大限度的開發，從而加強部門間工作的了解及減少和防止員工跳槽。　　營造團隊創造力　　最近瑞星確定了“全員銷售”的企業經營理念，其深層次的理解應為：“客戶＝利潤”。　　嚴格執行定比晉升、考核淘汰制　　教育、培訓、待遇是剛性的，考核與晉升、考核與淘汰也是剛性定比的。　　將培訓作為“軟福利”　　人力資本投資的基本形式之一，是各級各類培訓。　　人力資源管理的作用實錄　　執行制度是企業管理的必然手段，但制度的合理性及科學性，要靠在執行后的反饋信息中得到。考核的結果與員工的個人利益及職業生涯發展密切聯系：考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、工作調動等掛鉤，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質，公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，并且盡最大可能幫助員工實現。通用(中國)公司一開始就給管理人員、領導人員確立一個行為準則，這些行為準則不僅是面對領導、管理人員，而且也是面對員工的。過程考核與年終考核：考核是為了激勵與提高完善員工，所以信息要及時給予反饋，員工表現好時要及時給予肯定表揚，在員工表現不好時，及時提醒，到了年終考核時，所有的評價都是根據平時的表現，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因為全年不斷地積累素材，平時把工作做到位了。考核的時間。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。我在塑料部門的經歷告訴了我小規模的好處，“就像你自己擁有它一樣。也不要開一個打印車間：讓一家打印公司去做吧。我剛開始這樣做的時候，著實讓證券分析師們嚇了一跳，但是在我給他們看了這些表格之后，我得到的是更多的實惠。扎根基層才是了解實情的最有效途徑。 　　是以下的五個問題使我對策略性有了了解，對策略性進行思考： 　　？（包括市場占有率、生產的能力、當今在區域內的地位） 　　，你的部分對手采取了哪些行動以改變競爭局面？ 　　？ 　　，你最害怕你的競爭對手采取何種措施來改變競爭態勢？ 　　？ 我應付競爭對手的兩手　　經過長期驗證，我總結出兩條關于如何應對競爭的真諦。每年，我都寫張紙條，跟年度獎金一起附在我的直陳報告中。我認為我的工作就是每天探討這個問題，每天貫徹區別對待，并要求別人也這樣做。多年來，我一直在我們選擇的領導者中發掘工作激情，激情不是浮夸張揚，而是某種內心世界的東西。它的宗旨是讓每個人都起到作用——只是讓每個人都能感受到不斷擴大的一種開放精神。要堅持人先策后　　讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新戰略更重要。把每個人最好的想法拿出來，與其他人交流，這就是秘訣。 　　1980年我下令關閉了GE的變壓器廠，這是一個10年來一直苦苦掙扎的企業，當然會有人反對，但作為一名CEO的最首要職責是確保公司的財政成功。從1999~2003年通用電氣連續5年被《金融時報》評為全球最受尊敬的公司，從1999~2002年連續4年被《財富》雜志評為全球最受推崇的公司和全美最受推崇的公司。通過這些措施，在企業內部掀起了永久的質量管理革命。而通用電氣也從來不諱言是一個惟“德”是用的企業，且員工層次越高，對“德”的要求就越嚴格。完善的員工評估體系通用電氣的整個人力資源管理體系，是以EMS（Employee Management System員工管理系統）為基礎的。員工的每一步，都將影響到其績效的評估。“傳統工具積極創新，戰略決策面向未來”，可謂是通用電氣管理理念的最簡要概括。比如，對于新產品，通用電氣認為，最好的切入時機是離成長期3至6個月的引入期階段。他是實至名歸的當代管理大師與世界級商界奇才。在每一課程中，學員都被要求以行動為導向，帶著問題來參加學習，學完之后還要帶著行動計劃回去；另外，強調案例研究，強調傳播GE的實際經驗與最佳做法。它創立于1956年，是世界上第一個大公司的管理學院。他們會給員工一個目標和時間，并提供一些可利用的資源，然后對員工說：“你們想辦法看應該怎么做。如果這時候停止學習，就像身邊的水在漲，而你站在那里不動，也不會游泳，你就被淹死了；“相信我，你應該終你一生進行學習。那么，前者便是有進取心的人——有個前提是，誰都喜歡去喝一杯。“最重要的是你每次得到一個新工作，就要一頭扎進去。“人力資源經理的責任是，不要讓人才資源被浪費和揮霍掉。年輕的鮑伯懂得，要想實現人生目標，必須去讀商學院并拿到學位。他說，“換公司后我才知道GE和一般公司區別在什么地方。現在認識到審計對于企業擁有巨大作用的企業已不在少數，但把審計提高到GE那樣認識高度的企業，國內似乎還沒有。對下屬企業的這種審計方法還真有點當年“工作組”的味道，和上世紀六十年代的“四清”運動似乎也相差不遠了，難怪聯想總裁柳傳志在GE參觀學習期間不禁發出這樣的感嘆：這不是在搞文化大革命嗎？！當然相似只是表面的，在骨子里面GE的做法很現代。第五，對審計人員充分信任。第二，有幸入選的審計人員大多能保持這一機構傳統的獻身精神。為了實現審計目標，他們可以做他們認為需要做的任何工作，目的只有一個：找出問題的解決方案。每年離開審計署的人員中約有40%可以直接提升為中級以上管理人員。他們信奉的是這樣一種理念：“任何事物都不可能是完美無缺的，我們的使命就是去改善它們，我們追求完美”。概括地說，總公司審計署的任務是發現問題，分析問題和解決問題。這時的組織機構形式表現在生產中，是建立許多專業化生產的成本中心；表現在經營上，是建立全國（全球）銷售服務網絡，從而成為生產發展的有力支柱。在干部管理方面，從集團公司到產業集團直至基層都采用上一級別的副職擔任下一層次的正職的辦法，每個上級只向一個下級發布指示，每個下級也只向一個上級報告工作，層層干部均有職、有責、有權，避免了多頭領導，做到決策快速，辦事高效。改革后的GE實行三級管理，砍掉了兩個中間層次和繁復的橫向聯系的管理環節，形成了決策—經營—生產這樣層次分明、職責明確的管理體系，使整個公司的指揮和運轉系統靈活自如。銷售部門負責統一對外銷售本產業集團下屬工廠產品，而材料供應則由產業集團的供應部門統一提供。（2），精簡機構、減少管理層次，成立產業集團。GE經過一百多年的發展，由小到大，由單一的電燈電器制造公司發展成為集制造業和金融業于一體的綜合性跨國公司，在經營管理模式上也經歷了一個由簡單到繁復的進程。與傳統的“相馬”比較起來，我其實更相信“賽馬”。而一旦人的主觀能動性被激發出來，其產生的后果無法精確估量。某些退休后仍可繼續工作的人員還可由公司臨時雇用。到年底做總的考核，先由本人填寫總結表，按公司統一考核標準衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應得的考評等級數，交主管經理評審。沒有獎金的職員，如果工作表現出色，有突出成績，在獲得榮譽稱號的同時，有時可以得到一次性獎勵。第三到第五級的人員將獲得職務或工資上的提升，第五級的職員要受到越級提拔。一般情況下，公司內部人員流動是不受阻礙的，也有的部門規定必須在本單位工作兩年以上才能調換。GE公司的人員流動大，調動頻繁，每年大約有45%的人員在職務或職位上有變動，因此人事工作人員的第一件事就是要熟悉和關心職員，一位人事部經理這樣說：“在一個家庭內，父母關心著每一個成員；同樣在公司內，人事部門要以父母之情去關心公司的每一個職員，隨時回答他們的問題，經常了解他們心里想什么，干什么和為什么，盡量幫助他們解決困難，使他們心情愉快地工作。下面我們不妨先來簡單剖析一下它們的人事管理模式。結果呢，反而讓資本主義體制下的西洋人擺弄起人力資源（最新的說法是“人力資本”）概念來，并且還得寸進尺，堂而皇之地出口到“東土大唐“這邊來供吾輩仿效，這實在是一件無可奈何的事情。當現而今所謂發達地區的那部分人類還在茹毛飲血的時候，我們的祖先早已發表了許多高見，這里有兩個春秋戰國時期的小故事可以作為佐證。為了確保“分步實施”的有序進行，我們在實施對象和層面上，作了三步走的設計。　　從總體上來看，薪資改革方案的實施和推進，是一個動態的、不斷改進、完善的過程。　　薪資劃分。根據企業的實際情況和承受力，確立了以同類企業市場薪資的中位線為標準，并設計了一定幅度的薪資起點線。我們在確立這次薪資改革的思路時，公司經營會議經過充分的討論和醞釀，為這次薪資改革作了總體上的策劃，并提出了原則性意見：一是變員工崗技工資為崗位工資；二是崗位工資定位以市場為標準；三是確保大多數員工現有工資收入不降低；四是薪資管理實現與市場接軌。因此，要求我們必須慎之又慎。　　薪資結構設計的基本框架是：　　薪資水平。　　——補充和獎勵性薪資政策：銷售人員在崗位工資的基礎上，以銷售業績超額部分按比例提成；科研人員按科技成果實現效果“五、四、三”提成，即：科技成果實現效益第一年按5％提成，第二年按4％提成，第三年及以后按3％提成。公司薪資改革目前已歷時兩年多，很大一部分時間是用在薪資的實施和推進上，這也是這次薪資改革取得較好成效的一個十分重要的環節。對因各種原因一時條件不具備的，規定時間和目標，改進后進入新薪資體系。說說GE的人力資源管理照理說中國人是最有資格談論人才問題的。既然連國計民生都成了問題，那里還有閑暇顧及人才，也只有龔自珍那樣的詩人在一邊空喊喊而已（比如說那首有名的七絕“九州風氣恃風雷，萬馬齊暗究可哀，我勸天公重抖擻，不拘一格降人才）。因此從最高領導人到各級人事部門都很重視識人、用人之道，并建立了一整套規范的人事管理制度，從職員的招收錄用、培訓、考核任免到獎懲、工資和解雇等方面，全面加強對人的科學管理，力爭做到人盡其才，以確保公司在高度競爭的世界市場環境中始終處于領先地位。在人事問題上發生分歧時，人事職員一般要服從業務部門經理，遇到特殊情況可向人事部門經理反映情況，由兩個經理進行協商解決。受聘人如果是中級管理人員，要經人事部門經理批準。GE的職員每年經考核后，確定為五個等級。一般技術人員、工人及秘書等職員沒有獎金。每三個月進行一次小結，核查執行情況，并由經理寫出評語，提出下一步工作改進要求。在GE公司退休的職工可根據其在本企業工作時間的長短以及退休前所交納退休保險金的多少而獲得不同的退休金。通過對GE人事方面基本政策和措施的介紹，我們必須承認，GE人事工作的業務流程（從招聘、考核、晉升到解雇）是規范的，按照這種方式去做企業的人力資源開發，的確能把企業人的資源“盤活”。古人云：“千里馬常有，而伯樂不常有”，這話雖然不錯，但聽起來總有點“人治”的味道。而在這方面，美國GE公司的做法非常值得我們借鑒。總公司這樣每年就可以集中所有的利潤投資新的產業或建設新的項目，從而保證了在關鍵性業務上能集中整個GE的資源。各個產業集團都集產、供、銷于一體，一般由下面一些部門組成：銷售、市場開發、技術、生產、財務、供應以及一些專業分部。成本中心是以預算來控制的，這樣可以防止因追逐本身經濟利益而影響總的經營戰略，這也有利于專業化的發展和成本的降低。（4），在人事制度方面實行鏈條式控制。為了在市場開發和市場競爭中占據更有利的位置，企業可以在公司內部發展專業化生產，進行集約化經營，以追求更高的經濟效益。最能代表GE特色的是其公司審計署的審計。GE的審計人員擔負著幫助GE決策層和管理層制訂戰略、改進營銷、加強工作效率、最終提高公司整體贏利能力的重任。包括副總裁在內的各級管理干部中有相當數量的人有審計工作經歷，整個GE中級以上財會管理人員中有60—70%是由公司審計署輸送的。在這之后是分析情況、理清頭緒，衡量各種問題間的相互影響。他們要求每個新人能給審計部門帶來他人所沒有的或無法做到的新貢獻、新思想。在設計解決方案時，自然又會將其他審計對象的好經驗融入方案，起到了傳播先進經驗的作用。GE的許多做法表面上看起來