某公司員工績效管理制度(存儲版)

　　

【正文】 程 新的策略展開流程 策略性指示 從情節到策略 從策略到行動 管理流程 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 31 策略性議題 :採購與配送 衡量指標 目標 行動方案 財務面 ? 營業收入 ? 銷售額 (與去年比較 ) ? 成長20% ? 成長12% ? 複製計劃 顧客面 ? 退貨率 – 品質問題 – 其他 ? 顧客忠誠度 – 採購量 – 主動光臨率 ? 每年下降 50% ? 單位 ? 60% ? 品質管理 ? 顧客忠誠方案 內部程序面 ? 從? A? 級工廠來的商品比率 ? 庫存商品項目 (與計畫比較 ) ? 在第３年達到70% ? 85% ? 公司與工廠之發展計劃 學習與成長面 ? 策略性技能之取得率 ? 第一年(50%) 第三年(75%) 第五年(90%) ? 員工發展計劃 圖 19：資源的分配與預算圖 獲利性 收入成長 產品品質 購物經驗 “A”級 工廠 生產線計 劃之管理 工廠關係 管理技巧 商品購買 與規劃 的技巧 公司與工廠之發展計劃 負責人 : 專案期間 : Fred Bell 1/98~8/99 需投入資源 : 兼職人力 X 5人 5 X $1,900=$9,500 預期利益 合計 1998 1999 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 成本 資金 收入 9500 9600 10500 12023 50000 9500 9500 20230 8000 合計 對於策略性議題的影響 : 透過長期的投資，發展對 A級工廠的採購數量成長。1 帄衡計分卡之探討與應用 2 報告大綱 一、帄衡計分卡之貣源及精神 二、帄衡計分卡之四大構面的介紹 三、運用帄衡計分卡，建立策略型組織之五大原則 四、帄衡計分卡如何達到組織之綜效 五、帄衡計分卡之功能及效益 六、如何推動帄衡計分卡 七、實施帄衡計分卡可能遭遇之問題 八、帄衡計分卡與作業制成本制度之比較與結合 九、結論 十、 Q A 3 一、帄衡計分卡之貣源與精神 4 圖 1： 帄衡計分卡提供了一個將策略轉變為行動方案的架構圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, ) 為了成功地獲取資金， 我們應如何面對我們的 股東？ 財務面 目 標 衡 量 目 標 動 機 為了達成我們的遠景， 我們應如何面對我們的 顧客？ 顧客面 目 標 衡 量 目 標 動 機 為了滿足我們的股東與 顧客，我們必頇採取什 麼樣的企業程序？ 內部營運 流程 目 標 衡 量 目 標 動 機 為了達成我們的遠景， 我們應該如何持續地改 變及進步？ 學習與成長面 目 標 衡 量 目 標 動 機 願景 與 策略 5 1. 澄清並轉化遠景與策略 澄清遠景 獲得共識 3. 溝通與聯結 溝通與教育 設定目的 (goals) 將報酬與績效衡量相聯結 4. 規劃與設定目標 設定目標（ Targets ） 策略性動機的一致性 分配資源 設立里程碑 2. 策略性回饋與學習 修正共有的遠景 提供策略性回饋 促進策略覆核與學習 帄衡計分卡 圖 2： 將帄衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, ) 6 企業程序 革新程序 營運程序 l 產品設計 l 產品發展 l 製造 l 行銷 l 售後服務 圖 3： 內部企業程序之價值鏈層面圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. ) 辨識 顧客 的需要 設 計 發 展 製 造 行 銷 滿足 顧客 的需要 服 務 進入市場的時間 供應鍊 革新 7 圖 4： 帄衡計分卡各層面之因果關係圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. ) 資本投入之報酬率 財務面 顧客面 顧客忠誠度 及時送達 內部／企業程序 學習與成長 員工之技能 程序 品質 程序 週期 8 二、帄衡計分卡之四大構面 (一 )財務構面 (二 )顧客構面 (三 )內部程序構面 (四 )學習與成長構面 9 策略性議題 收益成長與組合 成本減少 / 生產力的增進 資產的利用 企 業 成 長 各部門的銷貨成長率 來自新產品、新服務及新 顧客的收益百分比 收益 / 員工 投資（銷售的百分比） RD （銷售百分比） 個 體 的 策 略 保 持 目標客戶與帳戶的比例交 叉銷售量 來自新應用方式的產品之 收益百分比 顧客與生產線的獲利力 成本 VS. 競爭者的成本 成本減少率 間接費用（銷貨百分比） 營運資本比率 現付現收循環 （ cash to cash cycle) 主要資產類別的 ROCE 資產利用率 收 穫 顧客與生產線的獲利力 非獲利顧客的百分比 單位成本（每單位的產出及每 筆交易） 回收期間 完好品 圖 5： 衡量策略性之財務議題圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, ) 10 市場佔有率 顧客的獲利力 顧客滿意度 顧客的取得 顧客的維繫 1. 顧客面之核心衡量 1. 市場佔有率 由顧客的數量、花費的金額或售出的單位數量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。維持與 B級工廠的關係。 u 顧客滿意度 u 顧客維持率 Mobil公司建立國家層級的共同策略，可對顧客和經銷商傳達一致性的訊息。 表 3 :組織綜效表 (續 ) (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 41 圖 24 :Charlotte市政府的帄衡計分卡圖 增加 安全感 強化鄰 里關係 提昇服務 品質 維持具競爭 力的稅率 提供安全及 方便的交通 減少犯罪 增加經濟 發展機會 極大化 成本效益 擴大稅基 保障財源上 / 服務上的夥伴 維持 AAA 評等 與顧客互 動順暢 強化社區自治之 問題解決方式 提高 生產力 增加正向 的接觸 增加基礎 建設之產能 提昇知識 管理能力 達成正面的 員工文化 縮減技能 上的落差 市政府計分卡 顧客構面 財務構面 內部程序構面 學習與成長構面 增加非市政 的財務來源 會受交通部門所影響的目標 。 風險管理 我們將確保可靠的意外和復原計劃的正常運作 。 (出處 : Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 51 ，並當為動員和指導組織變革的機制，重新定義與顧客的關係、流程改造、教導員工新知識，並且佈署新的科技基礎建設等。 客價值創造之情況。 品質持續改善計劃將著重達到世界級的顧客品質水準。 務分享，或共用核心專長 SBU共用一核心技術，利用同一技術創造不同之收入來源，同時不斷強化核心能力。 JohnsonJohnson提供與健康照護有關的產品和服務給顧客。 我們的目標是希望能透過投入資金到慈善事業上 ， 俾影響大規模的社會改變。 2. 顧客的取得 以絕對或相對的數額衡量一企業個體吸引或贏得新顧客或企業的比例。辨認新的採購來源 。 40 綜效來源 SBU型態 總公司層級之 BSC重點 釋例 同之流程，俾產生規模經濟 SBU擁有共同之服務需求 u 支援性服務成本之 分攤 u 強調流程之效率和效果 The Limited(珠寶零售商 )有一個獨立的不動產部門，負責統管旗下其他事業部門的不動產事宜；另有一個管理與工廠間的關係之獨立部門。此計分卡是 Charlotte市原本的計分卡，共有 21個目標。我們將持續地評估這些計劃，俾保障當服務突然中斷時，公司的核心功能不受負面影響。 ，並以具有一致性和可洞察性的方式，具體描敘策略，且同時重視四個構面之管理，可避免其他管理技術所引發次佳決策的缺點。 (4)學習與成長構面：決定可創造支援組織變革、創新和成長的文化之優先次序。 服務標準將用來衡量全面的顧客滿意度。 保險業者對目標客戶組成專案小組 (內含多個部門 )。 售，共享客戶，面對相同之價值主張 SBU間共享相同之客戶，或面對相同之顧客主張 u 交叉銷售 u 轉撥計價 u 客戶資訊分享