成本計算原理與管理(存儲版)

　　

【正文】 需的其他工作 ） 、 監控 。 – 如企業鼓勵那些零散的顧客充分利用網上企業或者在家里利用計算機來付款，而對大量購買但不盈利的顧客則采用另外的策略。 ? 資料來源： This illustration was developed by Kaj Storbacka,CRM Customer Relationship Management, Ltd. 顧客盈利能力分析 ? 顧客盈利能力分析能夠對現有的顧客重新進行分類，可以更有效地指導企業的營銷和服務工作的開展。 顧客盈利能力分析 ? 企業的利潤和損失在顧客中分布的巨大不平衡性，已經成為影響企業生存和發展的戰略問題。 以作業為基礎的產品／服務成本可包括分銷、銷售、工程設計以及一般和管理成本。 –例如：通過對設計、零部件集散、材料采購、機械作業、組裝、檢查、搬運等各項作業進行匯總，就可以設立有效的作業中心。 傳統成本計算 ? 輔助服務部門 – 為了幫助制造部門順利地進行生產而提供服務時所發生的費用將根據各個部門受到的服務量，分別由各制造部門分攤。 – 當以相同的機器生產兩種產品時，機器折舊費等屬于共同費用。 ? 間接費用、共同費用 – 必須分別按某種標準分攤成品成本 分步成本計算 （ A產品） 分批成本計算 （ B產品） 原材料費 間接費用 輔助部門費用 制造部門費用 財務會計（交易數據） 直接費用 人工費用 制造費用 直接計入 分攤 按費用項目計算 按部門計算 按產品計算 成本匯總程序 按費用項目計算 ? 首先將成本按原材料、人工費用、管理費用的形式分類 ? 再輔以按功能的分類、與產品有關的分類， ? 最后分成直接費用和間接費用 按部門計算 ? 將費用項目算出的成本，再按各發生場所加以匯總。 ? 間接制造費用必須分攤到 A、 B產品上。 步驟 4－將作業成本分配給成本對象 ? 典型的作業動因： – 采購訂單份數 – 驗收單份數 – 檢驗報告數或時數 – 零部件儲存數 – 支付次數 – 直接人工小時 – 機器小時 步驟 5－最終產品的明確化 – 使用分配基準將各項作業的成本分配到各產品中，然后進行成本計算。 資源動因 資源耗費 業務活動 （作業） 成本對象 （流程、產 品、客戶 ) 成本 動因 績效評 價指標 流程 改進 作業動因 ABM 成本視角 成本視角 作業分析 成本動因分析 業績分析 ABM ? 從業務流程的角度消除浪費作業，達到消減成本、改善經營狀況的目的。 顧客盈利能力分析 ? 管理理論總是拿出帕累托定律來說明這個問題。更深入的考察會發現，即使交易量很大的顧客也并不都是盈利的顧客。 顧客盈利能力分析 確定合適的產品和客戶組合 ? 傳統戰略： –“ 向所有客戶提供所有產品 ” –已經不再奏效 ? 面臨的問題： –潛在客戶和產品數量的增加 ， 企業資源有限 顧客盈利能力分析 ? 關鍵性對策： –發現盈利市場或產品組合 –結合企業自身競爭優勢 –選擇決定為誰服務以及如何提供服務 。 顧客盈利能力分析 按帳戶或產品代碼劃分的收入、平均余額及作業量 作業定義、作業分析、及其與與產品的聯系 ,單位成本表 按產品 、 帳戶和客戶的收入 、 平均余額和作業量 帳戶與客戶相互聯系并按客戶分類的客戶靜態數據 按責任劃分的成本數據 ， 以及當成本金額較大時按產品和客戶劃分的例外數據 由于計算機無法自動生成或因咨詢業務而無法從系統中獲取的數據 ， 采用人工收集 作業成本法 ， 按產品和客戶進行比較分析和報告 。 ? 業務流程和作業在企業中水平流動。 ? 過多的檢查、評審點，導致流程整體效率的下降； ? 不能第一次執行正確導致的返工，造成時間上的延誤和成本增加； ? 復雜的客戶界面，或太多的客戶接觸點，導致溝通上的障礙，造成顧客的不便、時間上的延誤和顧客滿意度的下降 控制流程中非增值作業的方法 ? 消除或壓縮等待和傳遞時間 ? 優化檢查、評審點 ? 減少返工 ? 優化客戶接觸點 消除或壓縮等待和傳遞時間 ? 將串行活動變成并行活動 – 在產品開發流程中導入并行工程思想，市場、采購、生產、財務、售后服務等職能部門及早介入，可以加快產品上市時間。 減少返工 ? 返工現象 – 上門維修服務因少帶工具而二次上門； – 事先沒有與客戶溝通而二次上門服務； – 因信息不充分而二次、三次評審等 ? 返工原因 – 流程設計問題 ? 只有高端流程，缺乏子流程、重要活動的操作規范、模板定義，僅憑員工的經驗行事易出錯； – 流程執行問題 ? 沒有理解客戶需求、對員工缺少培訓、沒有參考標準，人為造成返工 優化客戶接觸點 ? 缺少對客戶接觸點的深入關注，經常導致客戶的投訴 – 太多客戶接觸點讓客戶不方便 – 每個接觸點存在服務質量問題 – 讓顧客多次往返、重填等非增值活動，既延誤時間又使顧客不滿意。 消除或壓縮等待和傳遞時間 ? 調整各環節的地理位置，壓縮傳遞時間 ? 壓縮每個環節的時間，規定時間期限 優化檢查、評審點 ? 本來目的 – 為了及時發現偏差并加以糾正，以減少損失。 業務流程分析 ? 全面成本管理的關注點： –確定客戶需要 –滿足客戶需要的必備工作 –完成工作的成本節約方法 ? 不關注： –組織結構和部門 業務流程分析的步驟 ? 確定相關作業 ? 確定并論證對其他領域的輸入要求 ? 估計完成作業所需時間 ? 確定作業動因和作業使用者 ? 確定每項作業對顧客需要的價值 確定根本原因 ? 找到引起成本或作業發生的原因。 Drucker ： – “ 唯一真正有效的成本削減途徑就是同時減少作業。 顧客盈利能力分析 ? 產品管理過程 –產品的整體概念設計 、 營銷 、 培訓 、監督 、 定價 、 交付 （ 包括包裝 、 上市 、分銷 、 監督 ） 。 ? 例如，對那些不盈利的少量顧客應當提供一種不同的而且費用相對低廉的服務系統。因為銷售量不一定帶來利潤，而且這種利潤在不同的顧客之間的分布也是極其不平衡的。一般說來，超過 30％的顧客是不能為企業創造任何價值的，這不是特殊情況，而是規律。 ? 當 ABC充分發揮其潛能時，成本計算可通過分銷渠道、顧客細分和／或地理區域等進行。 ? 解決方案： – ABC可以為多角度分析提供更好的、一致的管理信息 作業成本計算原理 ? 作業消耗資源 ? 成本對象 （產品、客戶、部門） 消耗作業 作業成本計算兩步制程序 資 源 成本對象 (產品 /客戶 /部門 ) 成本庫 (歸集點 ): 作業或作業中心 資源動因 作業動因 作業成本計算基本步驟 ? 第一步 確認主要 ? 作業中心 ? 第二步 將成本 (資源） ? 分配作業中心 ? 第三步 將成本分配到 ? 各種成本對象 資源成本 資源成本 資源成本 作業 A 作業 B 作業 C 產品 A 產品 B 產品 C 步驟 1－作業的確定 –采購部門 ? 銷售上的確定、訂貨、交貨期的確認等 –銷售部門 ? 業務承攬的處理、顧客訪問、估價報告、收回貨款、投訴的處理、公司內部營銷會議、報告等 步驟 1－識別作業并進行作業分析 ? 4類作業 – 單位級作業 (unitlevel activity) – 完成單位產品所發生的作業 – 批別級作業 (batchlevel activity): – 因每批產品而發生的作業 – 產品級作業 (productlevel activity): – 為支持不同產品的生產而發生的作業 – 設備級作業 (facilitylevel activity) – 在總體上支持產品生產而發生的作業 步驟 2－作業中心的設置 –各項作業都設立相應的作業中心，然后對各自的間接制造費用進行匯總。 ? 這種成本計算方式可以分為： –分步成本計算 –分批成本計算 傳統成本計算兩步制程序 ? 第一步 ? 第二步 資 源 成本庫 (歸集點 ) 工廠或部門 成 本 對 象 成本、成本（庫）歸集點、成本對象 作業 成本庫 成本對象 電動傳送 材料處理 監 督 包裝材料 最后檢查 組裝車間 包裝車間