中國企業(yè)人力資源管理策略(存儲版)

　　

【正文】 ）的比例。從企業(yè)性質(zhì)看，除外資、港澳臺資企業(yè)將“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”（%）作為第一位的高管培訓(xùn)方式外，其他各種企業(yè)普遍注重在“工作實(shí)踐”中學(xué)習(xí)和提高自身的管理水平和能力，占總樣本比例均在62%以上；國有及國有控股公司選擇“出國或到其他公司考察”（%）的比例最高，“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”的比例（%）也僅次于外資、港澳臺資企業(yè)而高于其他性質(zhì)的企業(yè)；除私營企業(yè)（%）外，其他性質(zhì)企業(yè)將“出國或到其他公司考察”的方式均排在第二位，表明企業(yè)高層管理人員國際商務(wù)意識在加強(qiáng)，更加注重學(xué)習(xí)國際先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。外資、港澳臺資企業(yè)總經(jīng)理的收入水平最高，與員工平均收入差距最大，相差25~%，%；其次是股份公司和有限責(zé)任公司及私營企業(yè)經(jīng)營者的收入也比較高，%%；國有及國有控股公司總經(jīng)理的收入相對比較低，大部分企業(yè)總經(jīng)理的收入集中在3~15倍之間，但與員工平均收入差距明顯拉大，高收入比例也占一定比例；集體企業(yè)總經(jīng)理的收入最低，大部分企業(yè)總經(jīng)理的收入集中在高于員工3~10倍之間，占總樣本的72%，與國家關(guān)于總經(jīng)理與員工5~10倍差距的指導(dǎo)政策相吻合。所以，做人力資源咨詢項(xiàng)目的時候，在組織結(jié)構(gòu)這一塊的建議，通常都是分拆部門，把人力資源部獨(dú)立出來。但是，這個進(jìn)程是緩慢的，由于普遍的重視不足，導(dǎo)致人力資源管理者想的多，做的少，抱怨得多，行動的少。4）個人愿景和組織愿景融合的問題一個員工選擇一個企業(yè)，首先是根據(jù)自己的個人愿景，所謂個人愿景，就是個人對職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和目標(biāo)以及價值觀，當(dāng)一個人認(rèn)為企業(yè)的情況符合自己的愿景的時候，他同意加入公司，而入職后，公司愿景就顯現(xiàn)出來了，公司的未來發(fā)展目標(biāo)是不是與員工個人的目標(biāo)相一致，員工該如何調(diào)整自己的愿景，融入到公司愿景里面去，這實(shí)際上也就是通常所講的職業(yè)生涯規(guī)劃的問題。當(dāng)前，企業(yè)逐漸從管控型轉(zhuǎn)向參與型，從單向指令轉(zhuǎn)向聽取員工意見，強(qiáng)調(diào)員工參與，那么，這個時候，開誠布公的溝通成為企業(yè)管理的核心關(guān)鍵詞，這種氛圍如何營造，采用什么樣的策略、手段和工具，是人力資源管理必須關(guān)注的課題。3）老板成為實(shí)際上的人力資源總監(jiān)，職能錯位嚴(yán)重由于人力資源部門定位不高，職能發(fā)揮不充分，把老大顯了出來，很多事情需要老板定奪，由于薪酬缺乏標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整缺乏規(guī)則，那么，很多時候，老板需要親自出面做裁判，而由于老板的參與，更使得人力資源部門被動，于是，老板成了實(shí)際上的人力資源總監(jiān)，職能嚴(yán)重錯位。而中部和西部總經(jīng)理收入比較低，與員工的差距相對比較小，在高于員工3倍以下的比例大大高于東部，都在17%以上，表明存在地區(qū)差異。總體上看，總經(jīng)理與員工平均收入的倍數(shù)相對集中在3~15倍之間，有1061家企業(yè)，%；15~20倍的企業(yè)151家，%；20~25倍的企業(yè)92家，%；25~50倍的企業(yè)128家，%；50倍以上的企業(yè)111家，%。調(diào)查顯示，企業(yè)高層管理人員選擇各種從理論到實(shí)踐的學(xué)習(xí)方式，不僅注重在工作實(shí)踐中學(xué)習(xí)、總結(jié)，提高管理水平和管理能力；而且也非常重視學(xué)習(xí)國際領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，出國或到其他公司考察學(xué)習(xí)及脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。從企業(yè)性質(zhì)看，呈現(xiàn)各種類型企業(yè)都選擇“業(yè)績目標(biāo)”為首要考核內(nèi)容比例高、選擇“能力”和“個人品質(zhì)”比例低的特點(diǎn)。從企業(yè)性質(zhì)看，股份公司和有限責(zé)任公司、外資、港澳臺資企業(yè)和私營企業(yè)選擇“董事會考核”的比例都比較高，%、%%；國有及國有控股企業(yè)和集體企業(yè)，除了接受董事會的考核外，更主要是由主管部門進(jìn)行考核，%%；同時，國有及國有控股企業(yè)選擇“群眾評議”也比較高，%。“股票”、“股票期權(quán)”和“虛擬股票”對高層管理人員雖然是一種有效的長期激勵機(jī)制，但國有及國有控股企業(yè)受國家政策限制，采用的相對較少。從行業(yè)分布看，“崗位工資”是各行業(yè)普遍設(shè)置的薪酬項(xiàng)目，尤其是公用事業(yè)最高（%）；在其他各項(xiàng)目上，公用事業(yè)也基本都是最高的；而IT業(yè)在“長期激勵”方面最高（%）。從行業(yè)分布看，建立高管任職資格體系比例最高的為金融保險行業(yè)，%；其他行業(yè)比例在15%～36%之間。農(nóng)林牧漁業(yè)、批零餐飲業(yè)選擇由“社會招聘”的比例相對較高，%%。圍繞“企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式”、“有無建立高層管理人員任職資格體系”和包括高層管理人員“薪酬項(xiàng)目”、“考核主體”、“考核內(nèi)容”、“培訓(xùn)方式”及“薪酬收入水刊平”等項(xiàng)目，通過問卷調(diào)查顯示，我國企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式主要是由董事會聘任和上級或行業(yè)機(jī)構(gòu)任命；建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；高層管理人員的薪酬收入逐漸多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長期激勵，收入水平有了很大提高。4，規(guī)范人事管理流程。4，人事管理流程不規(guī)范。但是，我國是一個官本位思想影響較深的國家，搞企業(yè)風(fēng)險大，收入不穩(wěn)定。我國是市場經(jīng)濟(jì)體制初建的國家，社會主義初級階段這個最大的國情決定了國家對經(jīng)濟(jì)社會的宏觀管理的必要。我國企業(yè)人力資源管理存在的問題是多方面的，究其原因，主要有以下幾個方面：體制改革滯后，擠壓了企業(yè)人力資源管理的實(shí)際空間。，人力部門難以從事務(wù)性工作中脫身。總而言之，家族企業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，取得了輝煌的成績，它成功的因素是多方面的，關(guān)鍵一點(diǎn)就在于作為民營企業(yè)，其最大的優(yōu)勢在于企業(yè)的所有者與經(jīng)營者合為一體，不存在委托——代理關(guān)系，企業(yè)的經(jīng)營者不需要激勵。授權(quán)者應(yīng)該明白自己對授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有最終的責(zé)任，為此需要對受權(quán)者的工作情況和權(quán)力的使用情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果調(diào)整所授權(quán)力或者收回權(quán)力。根據(jù)授權(quán)人開展工作、實(shí)行任務(wù)的需要，授予某些采取行動或者指揮他人行動的權(quán)利。在考評進(jìn)行之前，應(yīng)當(dāng)對考評人員進(jìn)行系統(tǒng)性的培訓(xùn)，使他們掌握該考評方法的理論，并具有實(shí)際運(yùn)作的操作技能，能獨(dú)立調(diào)整、處理績效考評中出現(xiàn)的偏頗和問題。公司對于需求預(yù)測可以使用定量分析預(yù)測法，如多元回歸預(yù)測法等。2家族企業(yè)人力資源管理的改進(jìn)方案在一個企業(yè)中，人力資源是最重要的資源，只有有效地開發(fā)人力資源和合理、科學(xué)的管理人力資源，這個企業(yè)才能蓬勃發(fā)展、蒸蒸日上。而是憑董事長主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識，靠簡單的親情和信任去約束人，看似事必親躬，管得寬、抓得細(xì)，實(shí)際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。而企業(yè)為了完成戰(zhàn)略使命，必須制定相應(yīng)的企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略以求支持。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展更加動蕩不安，貿(mào)易摩擦、能源短缺、新技術(shù)和新產(chǎn)品層出不窮，這一切都導(dǎo)致了市場競爭的加劇，企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境變化，突破困境、維持生存和發(fā)展，必須經(jīng)常進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，這就需要企業(yè)經(jīng)常進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實(shí)施。此時，做一些適當(dāng)?shù)娜肆Y源預(yù)測和規(guī)劃就顯得十分必要。同時，領(lǐng)導(dǎo)人一刻也不放松權(quán)柄，接班人只能在旁邊充當(dāng)助手的角色，而沒有機(jī)會獲得領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、決策能力等的有效鍛煉，不具備獨(dú)擋一面的素質(zhì)和才能，致使接班人不能在鍛煉中茁壯成長，最終實(shí)現(xiàn)權(quán)力的成功交接。公司人力資源的需求預(yù)測受到許多因素的影響，它與組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)、組織的組織機(jī)構(gòu)、職位設(shè)置、管理體制和機(jī)制等密切相關(guān)，需對組織戰(zhàn)略、策略、規(guī)劃等作深入分析。家族企業(yè)必須重視對考評人員的培養(yǎng)訓(xùn)練。(2)職權(quán)的授予。(4)監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。公司應(yīng)針對此問題，也應(yīng)采取相應(yīng)措施進(jìn)行改進(jìn)。大多數(shù)企業(yè)沒有配備專職人力資源管理人員，即使有也依然是按照傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作，管管檔案、發(fā)發(fā)工資等。但是，隨著改革全面深入地推進(jìn)，開放力度不斷地加大，企業(yè)將面臨更多的挑戰(zhàn)，客觀上需要人力資源管理方面提出更有針對性、有效性的對策。政策的多變，使企業(yè)人力資源管理難以形成有效的約束機(jī)制。我國是一個正在推進(jìn)工業(yè)化的國家，把經(jīng)濟(jì)迅速搞上去是解決我國一切矛盾和問題的根本和關(guān)鍵，而推動經(jīng)