解密萬達執行力(存儲版)

　　

【正文】 做人，精明做事”。通過研究世界五百強的企業，我們發現沒有一家企業是完全靠自身生長成長起來的。現在，萬達國際化做得最大的一件事就是建設高端五星級酒店。另外，萬達拿到的土地完全是凈地，而且從我們自己的教訓出發，沒有消防許可絕對不能開業。我的很多副手說，何必這么累呢？我就給他們講一條，不動產是長期穩定的現金流，住宅現金流不穩定。當時我跟大家講，這三個店如果成功我們就堅持走下去，如果不成功，咱們還回去干老本行。今年萬達可能會達到4000億左右的資產規模，大概2000億左右的收入，大概140—150億左右的凈利潤。還有萬達第一個大型文化旅游項目——長白山國際度假區，120萬平米的建筑面積，地下管線長度超過150公里，因為是在山區里，從自來水到燃氣，所有的事情都是我們自己做，26個月就開業。原因有多方面的，比如我們的商業模式，我們的管理，我們的人才團隊，還有我們的企業文化等等，因為今天時間關系我不能方方面面都談，我就從企業管理這個方面來解密，萬達為什么發展這么快，發展這么好，這就是我今天講課的主題——創新的企業管理，不是一般的企業管理，是完全創新的。50個問題，天上地下全有，就是要去搞清楚，比如土地六通一平，地下有沒有障礙物，有沒有配套，當地的建設成本多少，人工成本多少，稅費多少等等，這50個問題都必須用數字回答，不能說大概、基本上，必須用數字來支持回答問題。從開業前多長時間商管進場就規定清楚。不給員工犯錯機會。而且我們所有招投標全部網上進行。跟中建合作對我們來講成本是增加的，特大型企業，它的成本至少比鄉鎮企業或者是地方施工企業至少貴10%。二、計劃作為核心萬達業務板塊非常多元，有商業廣場、酒店、文化區、旅游區等，如何把這么復雜多元的企業統一有序地管理起來？我們主要是抓綱，就是抓計劃制度。總部現金流分析到周，具體公司要做到日。有開業計劃大家能做準備，人力資源就知道大概每一年招多少人，財務知道需要多少資金。模塊化管理軟件上線后，有關的人都可以看到，你不用管別人，只管按照節點要求干好自己的。這樣，每個人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤，耽誤了全系統都能看到，這是很大的壓力。三、依靠科技管理萬達在國內超過100個城市有投資，現在海外投資也有兩個國家，按照現在的發展速度，2020年之前就會發展到10個國家以上，20%投資在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到實處，我們靠科技、靠信息化來完成。比如成本控制問題是世界性的難題，我們也不可能完全做到把所有項目設計圖紙全部理順，根據圖紙招標完再干，工期來不及。我們經過多年研發，形成一系列消防方面專利技術。我們靠信息化管理企業，完全都是靠自主研發，過去用別人總是跟不上我們的需求，我們提出需求以后，一年兩年也拿不出有用的東西，我們才下決心自己研發。所以到現在為止，在公司里我也敢說一句話：向我看齊，作為民營企業家，這樣做是很不容易的。嚴格執行獎罰。內部審計制度。萬達從未離開過足球提問：昨天我們看了足協杯半決賽，我想問您，您是否有意再進入到中國的足球領域？因為我感覺到現在恒大在中國很孤單，不管您的答案是參與或不想參與，我想問一下為什么？王健林：用一句歌詞來講就是從來沒有離開過，不需要進去。但是，企業家對企業的作用，我覺得不管是在企業也好，不在企業也好，這個關系不是絕對的，企業家對企業產生的作用是沒有標準答案的。我講的膽子大，是指創新。還有比如秀場，我們做一臺全世界最創新的舞臺節目，作為一個產業在做，明年第一個開演，這種創新是允許他自由發揮的，但是在發揮當中，真的往圖上落的時候，我們會嚴格來分析，比方我們跟設計師一起分ABC三個版本，比如一個外立面花好幾億我覺得太浪費了，好看但是沒有實用功能，最好減掉70%成本，效果還差不多。最好的辦法是房地產這幾年穩定發展，出一些措施適當發展，使這個泡沫不要過大，如果再無序增加今后就麻煩了。你一路高歌猛進，我想知道未來你最擔憂什么事情？王健林：這個話不準確，我根本就沒有說。這5年來其實我已經不兼任CEO，也不管具體事務，具體財務、定項、銷售我都不參加，我現在是做文化創新，我們下面有一個文化旅游規劃院，我是每周兩次跟他們參加一些創意方面的會議，我們做文化旅游方面完全全新的東西，我不希望美國文化侵略我們，所以在這方面牽扯的精力非常大。很多人說企業管理像軍隊一樣，就是令行禁止。你帶頭違反這個制度，副總裁也不行。像企業文化中心也是一樣，每年搞多少次員工活動等都要量化。我每天7點多到公司，是最勤奮的企業家。取得各種專利。再比如安全管理。再如施工現場的全自動管控，工程干到什么程度蒙不了。所以我們不可能出現10月份開業，到9月發現工作量根本完不成，絕不允許有這種事。按照一、二、三級節點扣多少分就是扣多少錢。計劃模塊化軟件萬達工程這么多，怎樣來管理？我們把計劃做成模塊化管理軟件，比如萬達廣場從開工到開業，我們分成380多個工程節點，三級管理，一級節點集團層面來管理，二級節點是分管副總裁管理，三級節點項目公司和項目公司的執行層面關注。開業計劃一定要細化到哪年、哪月、哪日，今年年底做計劃就排到2016年，排3年。資金計劃主要是做現金流分析。現在萬達廣場比較火，萬達廣場就是城市中心，我們有這個底氣，相當部分的店都是一鋪難求，特別是開業3年調整商家，很多都想進來，怎么辦呢？我們也是一樣，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌進來了，而且把商家分ABCD四個級別，根據你開的連鎖店數和我們合作經驗看，每年一打分，ABCD四個級別，A級店只能使用A、B兩個級別，B級店才可以選ABC，只有第三層店才能選最后級別商家，為什么這樣做呢？也是為了防止腐敗。再一個是工程，我們在多少年前就建立戰略合作伙伴關系，不隨意招標。建設行業在全世界范圍內都是最大的一個行業，出事比較多，涉及到招投標、安排施工隊伍、材料采購等等。制度也是一樣，有制度和沒制度沒什么區別，這個制度就是失敗的。再一個比方說我們商業管理公司，萬達商管現在全球排名第二大，到明年底隨著我們商業地產面積全球第一，將是全球最大的商業管理企業，這個公司在歷史發展當中也形成十幾本自己的制度，比方開業手冊。比方說萬達商業地產有一個投資制度，這個投資制度不是簡單說你必須做什么投資，這不好用。我說我們有一套程序，是多年累積的結果，也不是領導人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，還有商業資源。當年有一個特殊情況，時任市長跟我談，如果你拿這塊地可以給你優惠，但是有一個條件，亞運會前必須開業，做得到給你，做不到就不行，而且要交一定的保證金。舉一個數據，我們已連續5年企業資產和銷售收入環比增長超過30%，估計今年也接近這個數據，在30%到35%之間。我曾經跟大家說我們就熬滿5年，熬滿5年還不行再收。第二次轉型中肯定有不同的聲音，住宅做得如火如荼，錢很好賺，為什么要去搞商業地產？一開始不會做，每年都有人告我們，不斷打官司，做商業地產前3年累計被告222次。很多年前，在還沒有什么企業有不動產意識的時候我們就開始搞萬達廣場，一代、兩代，到第三代成為城市綜合體，產生很大影響力。并購的前提是，跟萬達業務有相關性，業務不相關的不并購。第三，收入增長的需要。從戰略角度來思考，萬達國際化出于以下幾個方面的原因：第一、實現長遠戰略目標的需要。但是職業經理人的毛病是不愿意關心企業長遠的利益和投資，不會去做要等58年才能見效的事。現在看效果奇好，超出我們的預期。齊白石先生有一句名言：“學我者生，似我者死”。當然西點軍校學員本身就是精英，它選人比較嚴格，淘汰率高達40%。萬達靠制度、文化、科技等綜合因素形成了不敢說世界第一、但至少在中國第一的企業執行力，執行力是萬達取得今天成績的秘訣之一。慧云智能系統。為防止一年中出現多次延誤，萬達還規定亮三個黃燈等于一個紅燈，不同級別節點處罰不同。萬達特別強調計劃，成立了專門的計劃部，所有工作都有計劃，如開工計劃、成本計劃、利潤計劃、現金流計劃、收入計劃、招聘計劃等等，每項計劃又分成年計劃、月計劃、周計劃。十余年前，當大多數企業還沒有信息化意識時，萬達就成立了自己的信息中心，招了很多海歸。這支團隊業務能力強，在集團內樹立了權威，具有很強的威懾力。人性本身有弱點，人的性格也會發生變化，我在公司經常講，靠制度，不靠忠誠度，忠誠度是靠不住的，今年有忠誠度，明年也許就沒有，遇到金錢有忠誠度，遇到美女也許就沒有忠誠度。為了防止滋生**，萬達實行總部高度集權的管理模式，權力向總部集中，弱化地方公司總經理個人作用。萬達曾有一個分管招投標的副總裁因干涉電纜招標被開除。獎懲嚴格。***國際度假區開業后效果也很好，開業當年的滑雪人次就超過經營二十多年的亞布力滑雪場50%。盡管只用了10個月，但項目建得非常好，省市領導看了后非常震撼，現在楚河漢街已成為武漢新的標志。最后我們咬緊牙關，實現項目按期開業，創造了世界商業和建筑史上的速度紀錄。就是我多年經常講的一句話：想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總能找到借口。比如說為了反**，公司不能搞裙帶關系，我就嚴格遵守，到現在沒有任何親屬在公司工作，我可以給錢讓他們自己去創業，但進入公司不允許，做到這一點是極其不易的。萬達在武漢做了兩個超大型文化項目，一個是漢秀，投資25億；一個是電影科技樂園，投資35億，今年四季度將開業。二是算到拿到。萬達所有項目，包括萬達廣場、酒店、百貨、影城等，在開工時就確定開業時間。其次，重新規劃自己的工作，使工作更有計劃性、目的性、針對性。沒有不可能和討論中不否定：“這個可謂是親身體會，在培訓時的4個任務和三個異性擁抱感召出租車免費接送感召路人募捐感召飯店免費午餐（8菜一湯）聽到以上幾點時可能每個人腦袋中都會出現3個字 “不可能”，但當你真正試著做了以后，并且一個個任務接連完成時你才知道原來沒有這么難、我們可以做到、沒有什么不可能”。為什么我們有這么大的雄心壯志呢？我就是覺得要用自己的實踐來證明，民營企業完全靠市場配置資源也可以做到和全球赫赫有名的企業一樣，為中國企業，特別是為中國的民營企業爭光。現在沒有一個企業敢說什么時候開業就什么時候開業，而且成本完全在控制之中。而且計算機軟件會有提示音。在大型商業中心，現在我們都是體驗式消費，在這么大的購物中心當中，進入多少人的信息，在過去都是各管各的，有若干個。我們寧可拿出一定的人力成本。銷售只想銷售，酒店只想酒店，每個人把自己的事情完成就可以，這個計劃節點做好之后，我們編入我們的信息系統當中，如果說正常運行他就是綠燈，有一周任何一個行業，或者是任何一個方面計劃沒有完成工作量，自動亮黃燈，黃燈亮了再一周，還沒有解決問題，就是紅燈。信息化使萬達的執行力和快速工作能力得以大力的提高。養了很多人，招了很多海歸、海外人員。我們內部研究，絕對不能簡單處罰，而是追究刑責，先檢察機關提起公訴。而且我們是分級的，那些級別商家可以進入什么等級的店，盡可能的減少你的操作自由。我經常說靠制度不靠忠誠度，忠誠度是靠不住的。我們不存在不服從，不服從就解雇，這就是我們的執行文化，不然的話，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么發展呢？當然也有一些老員工，家里有困難的，當然那是個別討論的。但是他極力推薦一個幾億級的企業。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務，才有完成的可能性。青島東方影都項目由于預售證原因完成任務的時間只有16天，當時我們的銷售目標是30億。還有我們的長白山國際度假區，這里面也有一個故事，本來也是為了搶在2012年開業，當時的目標是力爭在亞洲冬運會之前開業。還有武漢中央文化區，本來這個項目不是那么急的，開工的時間不長，武漢的領導就跟我講說，百年辛亥革命的紀年就要到了。比如說每一年我們會把我們項目的成績、品質，特別是品質我們會有一個排名，做了多少個廣場、酒店，從第一名排到最后一名，這個排名在年終大會的時候，會用很大的板子公布在外面。在萬達里形成了一種文化，只要大家經過博弈確立過的目標，沒有人說完不成或者說做不到。多少年來，我都敢說一句話，就是向我看齊，我要求員工做到的，我一定做到。但是真正走向什么樣的方向，這兩個項目會有清晰的表達出來。南方人喜歡吃的一種產品，到北方可能就沒有人吃。為什么我們的開業招商不存在問題，有很多人跟隨，這是方方面面原因之一。開工時內部就會有一個文件確定什么時候開業。當地人對我們不太理解，我們一個獨立董事到廣州去參加企業活動，聽說他是我的獨立董事，他們就說，聽說萬達是軍事化管理，不行就抽鞭子。萬達的執行力可以說至少在中國是名聲在外的，大家都覺得很奇怪，這些年萬達發展的如此迅速，很多工程速度也非常快。究竟萬達的執行力是怎么練出來的呢？也有很多外面的誤讀。留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻煩了。大家就會覺得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會公布呢？不是給自己套繩索嗎？這是源于一種換位思考，如果說我告訴別人五一或者是十一，或者是春節開業，這個商家準備的物料、人數是完全不同的。第二點就是算到拿到。而萬達這么多年來，可以這么說，所有不動產項目，差不多有100多個項目，包括廣場、酒店所有的，我們的決算成本都是低于我們的預算目標的。怎么樣算到拿到呢？這是有很多功夫的，時間關系我無法講的太長。其實做到這一點也是非常困難的。所以我們一年的目標形成需要11三個月來完成。當時的市長還有市委書記跟我說，廣州就缺一個現代化的綜合型大型生活購物中心，亞運會是幾十年上百年等一回，能不能亞運會開幕之前開業。到今年年底兩個文化中心開業，這個項目就全部結束了。26個月完成了全部項目，也是創造了奇跡，開業的效果也是非常好。萬達執行文化的一個特點就是很少聽說不可能。比如說武漢的項目，他們創造了項目奇跡，一個公司不到100個人，2012年目標銷售70億，實際銷售100億，超額這么多。第三方面是執行管理模式。而且垂直之后，這些人員之間是滿三年輪崗，因為你干的都是同一件事。因此我們靠的是嚴格的制度管理。人、財、物我都不管了，我只管一個部門就是審計部。最后一點是科技保障執行。除了移動辦公還有很多管理方面的，都是信息化的，我們所有的工程進度都是由探頭來管理的，探頭進不去的我們要求錄像。再每一個例子，這個計劃這么細，特別針對我們不動產公司，這種工程進度很復雜，怎么辦呢？每個人都有經驗，但是靠經驗靠不住，你說我一個人干過10個萬達廣場，也不一定清楚每一步應該怎么做。