20xx年電大20xx年電大期末復(fù)習(xí)資料-電大管理方法與藝術(shù)小抄-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 授權(quán)者的授權(quán)使用“應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任”而不是“不承擔(dān)責(zé)任”。 目標(biāo)管理重視過程考核。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。過程：①建立一套完整的目標(biāo)體系。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一 定時期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間，時常會存在差異。④檢查和評價。 綜合平衡法 自覺協(xié)調(diào)比例關(guān)系的方法。利用數(shù)學(xué)模型，模擬現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)機(jī)制，可檢驗現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)政策。用同一指標(biāo)在年度與年度之間、時期與時期之間進(jìn)行比較，分析各種因素的變化，確定計劃期指標(biāo)。管理者經(jīng)常面對的是困難的問題或設(shè)計方向性、戰(zhàn)略性的問題，處理的是復(fù)雜的、事關(guān)全局的事務(wù)，直接管轄的是人數(shù)不宜過多。⑤地理位置。職能職權(quán)：①既可以授予參謀機(jī)構(gòu)或參謀人員，也可以被授予下一級直線主管人員來行使；②只能根據(jù)業(yè)務(wù)分工和授權(quán)范圍以及一定的程序和規(guī)定來行使，否則將損壞直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一性完整性；③介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間，作為一種特殊的職權(quán)必須審慎地把握和界定。要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c手段進(jìn)行必要的監(jiān)督與控制，以保證權(quán)力的正確運(yùn)用于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。④維持小規(guī)模的團(tuán)隊。 領(lǐng)導(dǎo)：名詞的領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者；動詞的領(lǐng)導(dǎo)則是指領(lǐng)導(dǎo)活動， 而領(lǐng)導(dǎo)活動是指領(lǐng)導(dǎo)者在一定的環(huán)境下，為實現(xiàn)既定目標(biāo)，對被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行統(tǒng)御和指引的行為過程。三、判斷并改錯 決策的本質(zhì)是選擇。 管理方格理論的代表人物是“布萊克”，不是“利克特”。 領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。④領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本區(qū)別體現(xiàn)在他們的功用上，管理行為通常具有很強(qiáng)的可預(yù)測性，以有效地維持秩序為目 6 標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)行為則具有較大的可變性，能 帶來有益的變革。 戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容。答：①高增長 /低競爭地位的“問題業(yè)務(wù)”。④低增長弱競爭地位的“瘦狗業(yè)務(wù)”。第三步，選擇方案。它將各種經(jīng)濟(jì)活動用貨幣的形式表現(xiàn)出來。 正式溝通的主要形態(tài)（ ABCD）?！辈皇怯欣诮鉀Q復(fù)雜問題，增強(qiáng)組織合作精神。答：①獎勵組織期望的行為；②善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；③掌握好激勵的時間和力度；④激勵時要因人制宜；⑤系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系。（ 4）尊重的需要。 有效溝通的原則。究其原因，主要是缺乏誠意。⑤提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通美國曾有人找經(jīng)理們調(diào)查，請他們選擇良好的溝通方式， 55%的經(jīng)理認(rèn)為直接聽口頭匯報最好， 37%喜歡下去檢查， 18%喜歡定期會議， 25%喜歡下面給寫匯報。發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)代企業(yè)流行的“開門政策”、“走動管理”，是基于尊重、了解實情、組成團(tuán)隊等現(xiàn)代管理理念，溝通只是這種理念的實現(xiàn)途徑。管理者常常已過去的所花的費(fèi)用作為今天預(yù)算的依據(jù)，申請多半要被削減，因此，費(fèi)用的申請量總要大于實際需要數(shù)。完全是以計劃為基礎(chǔ)的，按照計劃目標(biāo)的實際需要來分配資源，使資源最有效地保證目標(biāo)的實現(xiàn)。每一個責(zé)任中心都有一個預(yù)算，它是為執(zhí)行本中心的任務(wù)和完成財務(wù)目標(biāo)所需各種資財?shù)呢攧?wù)計劃。 激勵：就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。 權(quán)變觀念：是管理理論中一種新的理論，不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須隨機(jī)制宜地處理管理問題，就是隨機(jī)應(yīng)變，即根據(jù)不用的情況和條件，靈活地區(qū)別對待某種事物。 德國寶馬公司認(rèn)為，如果你只跟著別人的步伐，那么你就不要期望能夠超越他。1西方早期的管理思想中，（ A 亞當(dāng) 2梅奧提出的觀點是（ A 人際關(guān)系學(xué)說）。 29．由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策屬于（ A戰(zhàn)略決策）。 3組織結(jié)構(gòu)圖表明（ D 職位、部門的關(guān)系） 3某企業(yè)設(shè)立了超級市場事業(yè)部和雜貨店事業(yè)部，該企業(yè)是按（ D營銷渠道）來劃分部門的。 48．李某總是認(rèn)為人的本性是積極的，并能主動地完成工作，承擔(dān)責(zé)任。 5某團(tuán)隊在技術(shù)研 發(fā)方面取得了重大突破，這時該團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)必須（ B、鼓勵并感謝團(tuán)隊中的每一個成員 ），團(tuán)隊成員才能保持不斷創(chuàng)新。 馬斯洛認(rèn)為人的需要分為（ ABCD）等幾個層次。 提出“合理性”決策標(biāo)準(zhǔn)的是（ D）。 組織制度包括（ ABCD）。 組織圖中的工作關(guān)系包括（ ABCD）?！辈皇怯欣诮鉀Q復(fù)雜問題，增強(qiáng)組織合作精神。而不是“層次”。 組織沖突對組織有“一定的”消極影響，但是沖突也可以激發(fā)人們尋找能夠產(chǎn)生更好結(jié)果的改進(jìn)方法。 系統(tǒng)觀念強(qiáng)調(diào)管理的整體效應(yīng)。 有效性原理強(qiáng)調(diào)的是組織工作重要講求效果。答：一是樹“英雄”。答：組織結(jié)構(gòu)包含著三個方面，這就是，結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、正規(guī)性和集中化。 ②職能型組織結(jié)構(gòu)：采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下 12 達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。 缺點：小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差；小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。從組織目 標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。過 程： ①建立一套完整的目標(biāo)體系。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間，時常會存在差異。④檢查和評價。管理者經(jīng)常面對的是困難的問題或設(shè)計方向性、戰(zhàn)略性的問題，處理的是復(fù)雜的、事關(guān)全局的事務(wù)，直接管轄的是人數(shù)不宜過多。⑤地理位置。②授予權(quán)利。團(tuán)隊的目標(biāo)既是團(tuán)隊設(shè)立的出發(fā)點與歸宿，又是凝聚團(tuán)隊成員、合作協(xié)調(diào)、團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)的紐帶。 有效激勵的要求。這一層次包括對以下事物的需求：友情、愛情、性親密。重要的溝通最好事先征求他人意見，每次溝通要解決什么問題，達(dá)到什么目的，不僅溝通清楚，要盡量使被溝通者也清楚。④提倡平行溝通所謂平行溝通指車間與車間、科室與科室、科室與車間等組織系統(tǒng)中同一個層次之間的相互溝通。 一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者每天應(yīng)到車間科室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，主動問問有些什么情況和問題，多和當(dāng)事者商量。特許權(quán)期限屆滿時，該基礎(chǔ)設(shè)施無償移交給政府。 。（ 屬人原則 ） 14 信用證：是指一項約定，不論其名稱或描述如何，一家銀行 （開證行 ）依照開證申請人（ 買方 ）的要求和 或以自身名義，在符合信用證條款的條件下，憑規(guī)定單據(jù)由自己或授權(quán)另一家銀 行向第三者（受益人）或其指定人付款或 并支付受益人出具的匯票。（ 拒絕履行 ） 22 承諾：是 對要約表示無條件接受的意思表示。（ 有意；合理地） 29 象征性交貨：以 把代表貨物所有權(quán)的證書（提單、發(fā)票等）交給買方，作為完成交貨義務(wù)的交貨方式，買方付款以為條件。承運(yùn)人存在保管貨物過失（ D） 2．按收貨人抬頭，提單可分為記名提單，不記名提單、指示提單。兩者都屬于銀行信用（ A） 5．《海牙規(guī)則》實行的承運(yùn)人責(zé)任制是（ ） A． 過失責(zé)任制 B。合同訂立時及合同履行過程中，當(dāng)事人的營業(yè)地在不同國家（ B） 8．屬于銀行信用的支付方式是（ ） A．買方直接付款 B。〈聯(lián)合國國際貨物買賣合同公約〉（ B） 12．對知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)水平最高的國際公約是（ ） A．〈建立世界知識產(chǎn)權(quán)組織公約〉 B。由境內(nèi)企業(yè)向外國企業(yè)設(shè)立合資經(jīng)營企業(yè)開發(fā) C。政府提供的職務(wù)服 務(wù) C。批示提單（ A） 3．現(xiàn)代歷史上最初形成的國際貨幣制度是（ ） A．金本位制 B。（ 一定期限；書面協(xié)議 ） 32． 代位求償權(quán)：當(dāng)約定的保險事故發(fā)生后， 有權(quán)獲得保險人基于保險事故對東道國所享有的索賠權(quán)及其它權(quán)益，向東道國索賠。一締約國對某項專利、商標(biāo)權(quán)申請的處理對另一締約國沒有影響。（ 屬地原則 ） 18 直接投資：伴有對企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)和 的投資。（ 兩個；兩個；國際重復(fù)征稅 ） 11 國際商業(yè)銀行貸款：指一國商業(yè)銀行或國際金融機(jī)構(gòu)作為貸款人，以貸款協(xié) 議方式向其它國家的借款人提供的 。在外國產(chǎn)品政黨進(jìn)口的數(shù)量大幅增加，給國內(nèi)相關(guān)工業(yè)造成損害時采取 措施。發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)代企業(yè)流行的“開門政策”、“走動管理”，是基于尊重、了解實情、組成團(tuán)隊等現(xiàn)代管理理念，溝通只是這種理念的實現(xiàn)途徑。日常的協(xié)調(diào)應(yīng)盡量鼓勵平級之間進(jìn)行。但一般經(jīng)理都不是一個好聽眾，效率只有 25%。該層次包括對以下事物的需求：道德、創(chuàng)造力、自覺性、 問題解決能力、公正度、接受現(xiàn)實能力。各層次需要的基本含義如下：（ 1）生理上的需要。④維持小規(guī)模的團(tuán)隊。要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c手段進(jìn)行必要的監(jiān)督與控制，以保證權(quán)力的正確運(yùn)用于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。組織在初創(chuàng)階段，管理幅度通常較??；當(dāng)組織不斷發(fā)展成熟，知識經(jīng)驗都得到提高時，可以適當(dāng)擴(kuò)大管理幅度。反之，則管理幅度可小些。經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程 影響組織管理幅度的因素。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員 ，而自己去抓重點的綜合性管理。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。③重視成果 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。優(yōu)點：各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點；每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。 分析直線 —— 職能參謀制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。三是反復(fù)法。 組織產(chǎn)生的 前提條件是兩個或兩個以上的人的協(xié)同勞動。 費(fèi)雷德里克是對的。是對的。是對的。 強(qiáng)化理論是由“斯金納” 提出來的而不是“海德”。 管 11 理創(chuàng)新的內(nèi)容包括（ ABCD）。 領(lǐng)導(dǎo)行為理論包括（ ABCD）。 正式溝通的主要形態(tài)（ ABCD）。 里噪音很大，照明 和通風(fēng)條件也很差，員工們都很不滿意，公司派劉經(jīng)理去解決這個問題，他應(yīng)該從（ 條件）上下手解決這個問題。 5根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，需求具有不同的層次，位于最底端的是（ D 自我實現(xiàn)的需求 5下面領(lǐng)導(dǎo)者的做法不正確的是（ C 孫經(jīng)理覺得自己可以沒有激情，但團(tuán)隊成員必須充滿激情）。 4授權(quán)的好處不包括（ B 上級管理者不必為工作 的結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任）。 3目標(biāo)管理實施的關(guān)鍵是（ A將總目標(biāo)分解為員工分目標(biāo)） 3決策理論學(xué)派的代表人西蒙認(rèn)為，在決策上應(yīng)該用（ B 滿意型決策）原則。 26．首先把目標(biāo)管理作為一套完整的管理思想提出的是（ D 彼得1我國古代便有了孟子的“性善論”和荀子的“性惡論”，說明我國古代管理思想家和管理實踐者已經(jīng)充分認(rèn)識到管理的核心在于（ A管理人）。管理活動應(yīng)該以（ B 人）為中心。 優(yōu)秀的管理者應(yīng)該具備一些特定的品質(zhì)和素養(yǎng)。 目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。管理就是決策。 一、 名詞解釋 ： 溝通：溝通就是是指為了一定的目的，將信息、思想和情感在個人、群體或組織之間進(jìn)行傳遞和交流的過程。 現(xiàn)代預(yù)算的方法。某些預(yù)算控制計劃非常全面和詳細(xì)，以致束縛了管理者在管理本部門時所必需的自主權(quán)，出現(xiàn)了預(yù)算工作過細(xì)過死的危險。日本不主張領(lǐng)導(dǎo)者單獨辦公，主張大屋體辦公，這些都是為了及時、充分、直接地掌握第一手資料和信息，不僅了解生產(chǎn)動態(tài)，而且也能了解職工的士氣和愿望，還可以改善人際關(guān)系。有些領(lǐng)導(dǎo)者整天忙于當(dāng)仲裁者的角色而且樂于此事，想以此說明自己的重要性，這是不明智的。此外，溝通不僅是下達(dá)命令、宣布政策和規(guī)定，而且是為了統(tǒng)一思想?yún)f(xié)調(diào)行動，所以溝通之前應(yīng)對問題的背景、解決問題的方案及其依據(jù)和資 料、決策的理由和對組織成員的要求等做到心中有數(shù)。 X 理論和 Y 理論管理方法上的差異。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；（ 2）安全上的需要。是對的。 管理績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)成內(nèi)容是（ ABC）。 馬斯洛認(rèn)為人的需要分為（ ABCD）等幾個層次。“最優(yōu)”，是有條件的，并且是在有限的、極為嚴(yán)格的條件下達(dá)到的。波斯頓矩陣指出了每個經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金；將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。②高增長 /強(qiáng)競爭地位的“明星業(yè)務(wù)”。③競爭對手環(huán)境分析。第二，領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性。領(lǐng)導(dǎo)主要處理變化的問題，領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)未來前景，發(fā)展出達(dá)到前景的變化戰(zhàn)略，并與員工進(jìn)行有效地溝通，激勵他們克服困難實現(xiàn)目標(biāo)。 四、 主要問題 領(lǐng)導(dǎo)的職能。 行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境。 可供組織選擇的基本戰(zhàn)略有（ ABCD）。一、 名詞解釋 戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。團(tuán)隊的目標(biāo)既是團(tuán)隊設(shè)立的出發(fā)點與歸宿，又是凝聚團(tuán)隊成員、合作協(xié)調(diào)、團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)的紐帶。②授予權(quán)利。組織在初創(chuàng)階段，管理幅度通常較?。划?dāng)組織不斷發(fā)展成熟，知識經(jīng)驗都得到提高時，可以適當(dāng)擴(kuò)大管理幅度。反之，則管理幅度可小些。任何一項計劃指標(biāo)的確定，都必須以一定的定額為依據(jù)，但任何定額也不是固定不變的 ,必須根據(jù)實際情況的變化 ,不斷修改定額 影響組織管理幅度的因素。參照一些指標(biāo)之間的比例關(guān)系進(jìn)行計 算。 專項規(guī)劃法 對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的關(guān)鍵性問題，組織有關(guān)部門和地區(qū)進(jìn)行專門研究，提出規(guī)劃方案，然后納入國民經(jīng)濟(jì)計劃，進(jìn)行優(yōu)先安排，各部門、各地區(qū)保證按期完成。經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。目