28家企業文化管理案例-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 使每一個銷售 IBM 產品的公司也遵循這一原則。每年，每一位IBM 的經理要接受 40 個小時的訓練課程，而 后回到公司內教導員工。它所創造出來的氣氛，可以培養優異人才。有時公司的名稱也變更。 ”談公司的信念與價值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發生作用，那是另外一回事。 摘自 《 管理案例博士評點》 代凱軍編著 中華工商聯合出版社 回目錄 8 中興文化的制勝之道 一、 中興通訊與中興文化 中興通訊是中國擁有自主知識產權的通信設備制造業的開拓者，國家重點高科技企業。 展望未來之路，中興 通訊將引領中國通信業馳騁世界，全面進軍國際市場，中長期目標是銷售規模在 2020 年達到 500 億元， 2020 年達到1000 億元，實現 “中興通訊 中國興旺 ”的企業理念。文化也是一個發展的概念。 中興文化到底 是什么？既我們反對什么？提倡什么？ 中興通訊核心價值觀 互相尊重，忠于中興事業； 精誠服務，凝聚顧客身上； 拼搏創新，集成中興名牌； 科學管理，提高企業效益； 中興通訊高壓線 高壓線是中興企業文化和價值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業文化和價值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除 —— １．故意虛假報帳。比如實現 “精誠服務，凝聚顧客身上 ”的理念，中興通訊每個月都要進行內部和外部顧客滿意度調查、打分，結果直接關系到各個部門的考核和員工的薪水，長期下來理念就慢形成了文化。同時，不的企業處于內部與外部環境中，企業文化 的特征也會不相同，并產生不同的行為規范以及思維方式和行為方式。這在中興通訊行不通，中興企業文化手冊明確規定對外交往、宣傳以及發布公司業績要堅持誠信務實的原則。上下級觀點不一致時，我們強調通過溝達成共識 ，溝通則要求以傾聽作為基礎，平等、開放的心態，并且下級可以越匯報而上級一般不允許越級指揮。 ”企業對此幾乎眾口一辭，但大多數員工卻不以為然。 建立顧客文化。它們能夠預期并滿足顧客要求。培養出良好的士氣，企業才能戰無不勝。同時，新產品的開發速度也必須加快因為現在市場門戶的開關速度 在不斷加快、產品的生命周期在不斷縮短。優秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗；而沒有達到激勵效果的分配對企業而言，是一種巨大的損害。同時社會也對你另眼相看；當選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有企業招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進入。每年投入給員工的培訓經費幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強的時代競爭力。 1986 年上市后，經營利潤率持續保持在 30%以上，到 1995 年，年收入已達 59 億美元，擁有大約 200 多種產品，約 17800 名雇員。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學習提高的精神。這精明、力充沛且富有幻想的公司創始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術又善于經營的經理人員。微軟文化能把那些不喜歡大量規則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的 PC 程序員團結在一起，遵循 “組建職能交叉專家小組 ”的策略準則；授權專業部門自己定義 他們的工作，招聘并培訓新雇員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性；專家小組成員可在工作中學習，從有經驗的人那里學習，沒有太多的官僚主義規則和干預，沒有過時正式培訓項目，沒有 “職業化 ”的管理人員，沒有耍 “政治手腕 ”、搞官僚主義的風氣。 四、創建學習型組織 世界已經進入學習型組織的時代，真正創建學習形組織的企業，才是最有活力企業。 戴爾從一開始就以非常務實的方式動作 。 庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值而且現金需求較少，風險較低。 一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪個項目營運不佳，進而視情況需要來改變策略。一待確定了哪些部分表現不佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該如何改進；如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。為達到上述目標，戴爾創立了一種 “雙主管 ”制度。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴 18 爾把所有能量化為行動，通過所謂的 “細分化 ”過程來創造成長。能以經濟的觀點思考嗎 ?他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會的商業策略嗎？對戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質疑的能力，并且愿意為自己看法辯護。在其他公司，也許依據部屬人數的多寡，或為公司賺錢的程度來評估一個員工的表現；而在戴爾公司，成功的宣言是：業務成長太快，所以戴爾把你原先負責的部分減一半。 工作細分化也有助于戴爾找出自己的弱點，并因此形成企業的策略。盡管戴爾 致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風險而搶得先機，總比做出百分之正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。如果其中一個小組在 中型企業市場出奇制勝，創下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售的方法，戴爾也會把他們所學到的經驗與整個組織分享。你必須經常訓練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規則？哪些做法可以讓戴爾達到這個目標，而其他人從未想 到過？ 如果公司的發展史就是以非傳統智慧為基礎的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。當戴爾剛開始通過 銷售電腦時，必須從頭開始建構操作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小，接著以一個很簡單的問題為中心進行組織。 戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。 2 戴爾公司不允許信息緩慢到達。 等級制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又許可、命令及控制。不過在戴爾公司還有另外一項承諾。 2 一家所有員工都是自律的 “老板 ”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標不夠明確，可能會變成一片混亂。榮譽感一旦能與強烈的個人投資并存，便會產生神奇功效，建立起更大的責任感 . 22 讓你的員工擁有知識、能力及權限，可以放手去做他們最在行的事將其帶到 “公司屬于員工 ”的最高境地。 戴爾發現，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠對話在關系。 顧客回饋還能幫助你由整個市場的創意中獲益。 比如說，顧客可以直接與產品制造部門連線，了解他們 訂貨的進度如何。 2 你應該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。我們現在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產品時，會試著做這些。戴爾通常不會讓所發現的損失惡化為更大的問題。 戴爾想出 “培養親近關系，必獲利 ”這句話，把投資資本回報（ ROIC）這套衡量標準推用每一零部件和每一供應商。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業務項目，這家公司又在當地增加了一個工廠。 維系親密的友誼，以及更緊密的供應關系。 3 當了解減少存貨的重要性之后，首要之務，便是讓供應商擺脫以往只考慮要運送多少存貨的觀念。戴爾手邊現有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。 反轉供需的模式。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。 ” 26 1996 年 9 月，戴爾公司以非常具有競爭力的價格，推出一系列 的服務器。在會中當場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。 期待改變，并且預作計劃。 如今，摩托羅拉在中國進行廣泛的商業活動。 具體來說，摩托羅拉將 “尊重個人 ”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權參與，重視集體協作，鼓勵創新。 暢所欲言：保密的雙向溝通渠道，您可以對真實的問 題進行評論、建議或投訴。經過 10 年的艱苦創業，華為建立了良好的組織體系 和技術網絡，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。因為華為人深知，文化資源生不息在企業物質十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。同樣，沒有促成自己體面生活的物質欲望，沒有以勞動來實現欲望的理想就會因循守 30 舊，固步自封，進而滋生懶惰。 “華為基本 法 ”總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略方針和基本政策，構筑公司未來發展的宏偉架構。我決不讓雷鋒、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。新生知識 、新生人格、新生個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。在工作和生活中，上下平等不的部分已用工資形式體現了。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是科學和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業文化融為一體。 目前，華為在大容量數字交換機、商業網、智能網、用戶接入網、 SDH 光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關電源、監控工程集成路等通 信領域的相關技術上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產品。 三、一塊銅匾 如果參觀者來到摩托羅拉擺滿獎杯獎狀的 “榮譽廳 ”，就會看到一塊 “先進黨組織 ”的銅匾，這令很多人感到詫異。在幾年的時間里，摩托羅拉每年都選派 600 多名中國員工到其美國工廠去參加技術會議、工程師設計會議以及技術培訓。摩托羅拉公司將對人才的投資擺在比追求單純的經濟利益更重要位置。 以虛擬方式整合業務。 見機行事，保持快速 當一個獵人，而不是獵物 4 戴爾認為庫存價值已被信息 價值取代，實體資產也已由智慧資產取而代之。 事實上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個策略。 了解產業內的利潤集中區，也就是競爭對手實際賺錢的范圍，這可以開闊視野看到新的機會。 3 自從戴爾公司成為電腦產業里認真爭取市場占有率的重量級戰士之后，很多人都問戴爾 ，如何處理競爭局面。 由于戴爾與顧客關系緊密，供應商能獲知其他渠道很難取得的信息。 關鍵在于要讓供應商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。 保持明確而客觀的態度。 3 為了打造和供應商的強勢結盟，務必做到 以下幾點： 開發專家的才能，加以投資。 戴爾向地區性供應商說明： “戴爾有全球性的業務，也希望你們能成為全球性的供應商，供貨給戴爾全世界的工廠。 永遠想到結果。這代表戴爾不再只是他們的個人電腦供應者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。 花費時間親自探訪顧客實際營運的地點后所得到的概念，遠勝過邀請他們到 “你 ”的業務范圍。因此，戴爾的技術人員便可投注在較高價值工作上。重點不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學習新創意。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。公司初創時，這種 “直接連結 ”讓戴爾不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產品與最大價值。 不斷提問――即使對看起來沒問題的事物也提問。 要讓員工以老板的思維思考，你必須提 供他所能夠接受的度量方式。 當然，重點不在于規避管理的責任。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對必要的。 ”戴爾很清楚，如果自己不這么做，別人會。 2 “自我批判 ”的態度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質疑自己，隨時尋找改進事物的方法。 ”然而，所謂失敗，有各種定義。而經由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷把改進與創新注入公司文化中。 1 要深入了解所有事情發生的原因。當事業創立，組織出現新的空缺，而這能鼓勵員工成長。 , 事實證明，及早 溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的作機會及事業發展上看到公司成長所帶來的實質改變。公司的組織結構須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進，而非反而阻礙他們的發展。 1 戴爾定下規矩，所有人都必須尋找并發展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準備移調到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續的一環。而戴爾成功的關鍵在于權限雖然重疊，責任卻一定分明。 任何一家公司若想要成功，關鍵在于最高層人員是否能分享權力；必須把重點放在整個組織的發展，而非個人的權力擴張。 能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工 具之一就是溝通。但他們的成長率不及戴爾。 這一切都源自于 “消除中間人 ”的基本設想。 摘自《管理案例博士評點》 代凱軍編著 中 華工商聯合出版社 回目錄 16 戴爾文化 犯的錯誤愈多，學得就愈快。微軟人始終作為開拓者 ——創造或進入一個潛在的大規模市場，然后不斷改進一種成為市場標準的好產品。他的這種個人品行，深深地影響著公司。透過輝煌業績，我們不難發現其成功不僅在于科技創新和優異的 經營管理，更重要的是創設了知識型企業獨特的文化個性。 微軟從最早賣程序設計語言，到出售操作系統，再到向零店出各種應用軟件產品，從國內到國外，不斷獲得發展。產品是微軟 BASIC，雇員為 3 人，當年收入 16000 美元。一個成功企業的管理經驗是非常寶貴的，有些經驗甚至是無法用語言表達的，你只有深入其境才能真正地體會到，這種經驗的獲得，遠遠無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。在中興實踐看來，解決人才激勵