某科技發展有限公司勝任能力模型報告-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 機產品掌握實施項目管理培訓管理行業認識業務培訓產品實施計算機產品掌握實施認證管理行業認識代理商認證產品實施計算機產品掌握實施實施管理組助理行政文秘產品實施項目部經理和協理項目管理產品技術知識助理行政文秘項目管理項目amp。能夠超常思維，思考問題的方式、方法與傳統思維活動存在著新穎之處。在工作之外的俱樂部、餐廳等地，開始或繼續與同事或顧客建立友善關系領導創新級5家庭與家人的接觸，親密的私人友誼。有系統地將復雜的問題或處理過程分解成小部分。將問題化為簡單的任務或活動應用級2看出基本關系。找出復雜情況中的關鍵問題領導創新級5創造新的概念。（純粹為了企業要求而做的品質檢查不包含在內）領導創新級5開發系統。在組織里進行小規模或大規模，短期或長期的調整，以適應實際情況需要重視次序、品質與精確定義：重視次序反應出降低環境不確定性的潛在動機。領導創新級5了解根本的組織議題。這里包括辯明誰是真正的決策者，以及哪些人能夠影響他們；預測新的信息或情況將如何影響該組織中的個人與群體。信息搜集也被稱為：問題定義、診斷焦點、客戶/市場敏感度、探究真相。付出比一般多出大約二到六倍的時間和精力指導級4滿足根本的需求。級別分值行為描述學習級1在專業上進步較慢，自己的知識結構更新的速度較低；在工作中向其他人學習的意識一般應用級2愿意向其他同事學習，有明確的個人發展計劃，不斷更新知識和技能拓展級3掌握有效的學習方法、工具和渠道；從事自己不太熟悉的任務時，能夠鉆研資料，獲得必備的工作知識或技能；能夠發掘內心的需要，并加以審視指導級4能夠與人分享知識和見解；為他人提供有效的指導，對他人的進步形成影響領導創新級5組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發，建立有創造性的“群體智力”，使學習貫徹于組織系統運行的整個過程之中，能夠邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行客戶服務導向定義：客戶服務導向指具有幫助或服務他人、滿足他人需求的愿望，將努力的焦點放在發掘和滿足客戶的需要上。僅付出稍微的努力，為了保住工作而做最起碼的工作應用級2主動付出，尊重組織常規。安排適當的任務、正式培訓或其它體驗，促成他人的學習與發展。因此在衡量結果時，關注的是培養他人的結果，而不僅僅是采取了什么樣的形式。運用“系統思維”，運用系統的方法解析問題，全方位分析所涉及的各種因素。級別分值行為描述學習級1避免壓力，避免會引起負面情緒的人或事物。能夠超前思考指導級4有全局大局意識，從事物發展大的方向和趨勢上進行思考，把握矛盾的發展變化，處理各種矛盾關系。“樹立模范”（即以身作則）。團隊領導通常與團隊合作相結合，尤其是最高主管和較高層級的經理人更是這樣。未做出配合觀眾層級和利益的任何嘗試。 “挑戰”表示目標有一定的難度，但并不是不可能達成的。應用級2工作符合其它人的標準。自愿接受挑戰。了解根本的問題所在；了解他人的基本態度、行為模式或問題的復雜原因；公平看待某人特定的優缺點；采取行動提供協助。級別分值行為描述學習級1不適當。具備正確的道德觀念和處事原則。級別分值行為描述學習級1大多數情況下都很有責任感，工作動力多數來自監督和上級主管的壓力；偶爾逃避責任應用級2工作基本上完整、連續，不拖延，承擔工作說明書規定的責任。綜上，當評價人員和被評價人員較多時，數據的表現比較規律和一致，評分信度較高，這也表明了通過這兩輪的調查得到的勝任能力要素及其分級描述是較為可信的，可以綜合考慮第一輪調查、相關性檢驗和差異性檢驗的結果進行勝任能力的最后選定。確定業績標準確定業績標準是建立模型的必不可少的環節，業績是衡量勝任能力的最重要的依據，它提供了檢驗勝任能力的標準，另一方面，通過應用勝任能力模型，我們期望員工將做出更好的業績。 員工勝任能力試評估采取部分員工其他員工的勝任能力評價的方式進行勝任能力試評估。行政人力資源管理人力資源規劃招聘培訓管理績效管理薪酬管理企業文化管理行政文秘 勝任能力等級描述與確認北大縱橫項目組進行全員核心勝任能力和序列通用勝任能力等級描述，XX科技各部門進行序列專業勝任能力等級描述。（3） 銷售職系。按照全員核心勝任能力、序列通用勝任能力和序列專業勝任能力三種類型能力劃分要求以及XX科技崗位性質，將公司人員分成四個職系：（1） 管理職系。該類中的勝任特征能否在企業中發揮積極的作用，常常受到企業中各方面利益導向的影響。該類的勝任特征決定了一個人在遇到緊急事件時，排解壓力、解決困難等一系列行為的有效性，同時也支持著其他特征類發揮作用。專家組由外部專家和內部專家組成，外部專家包括XX國際副總裁王保華、XX研究院電子政務部部長楊德順和XX奧德營銷副總裁劉少華，內部專家包括XX科技總經理、執行總經理、各部門經理、主管和組長，這些人員熟知XX科技的業務與管理情況，或者在軟件行業相關領域有深厚的專業經驗，這一組成結構保證了勝任能力選擇的權威性和準確性。專家描述。測評的結果必須能顯著的區分工作業績，并在此基礎上設計勝任素質在各種人力資源管理工作中的應用。序列專業勝任能力指某個特定角色和工作所需要的特殊的技能。勝任能力的等級描述是某項勝任能力要素在不同等級員工的差異性行為特征的層級組合。近來的研究發現，能夠有效區分高績效與一般績效者的關鍵因素正是這些隱性特征。某科技發展有限公司勝任能力模型報告1 勝任能力模型概述 勝任能力勝任能力(petency)是指在一個組織中與工作或情境相關的績效優異的員工所具備的動機、自我概念與個性，價值觀與態度、技能和知識等關鍵特征的集合。勝任能力具有三個重要特征：1. 與工作績效有密切的關系，甚至可以預測員工未來的工作績效；2. 與任務情景相聯系，具有動態性；3. 能夠區分業績優秀者與一般者。勝任能力模型包括三類能力：全員核心勝任能力、序列通用勝任能力和序列專業勝任能力。序列專業勝任能力大多是針對崗位來設定的，某個特定的崗位需要的專業能力就是該崗位的序列專業勝任能力。勝任能力模型發揮作用的領域主要有：1. 向員工傳達企業價值觀和標準；2. 分析和改進企業文化；3. 招聘和選拔員工；4. 職業生涯管理；5. 員工考核；6. 薪酬管理；7. 員工培養計劃。由公司內部專業人員描述序列專業勝任能力各等級的行為特征，保證勝任能力層次的準確性。（2） 勝任力管理介紹。個人效能類包括自我控制、自信、應變能力、組織承諾四類勝任特征。也就是說，如果利用沖擊與影響類中的特征，以整個企業利益為代價換取個人成就的話，特征評價上只能為負值。包括公司高層和中層管理人員，即：公司總經理、執行總經理、各部門經理、財務amp。包括從事銷售工作的人員。勝任能力采取五個層級，一般分級標準是：（1） 學習級：通過按指令做事而做出貢獻，特點是：i. 學習本崗位工作所需的知識和技能；ii. 具有初步的，較為基本的技術和勝任力；iii. 積極學習相關的專業經驗和知識。試評估的目的在于對于初選的勝任能力及其分級描述進行驗證和進一步選擇，以確定各個勝任能力要素及其分級描述。勝任能力試評估的業績標準如下：定義優秀（超出目標）優良（達到或基本達到目標）有所不足（接近目標）差距較大（遠低于目標）不合格業績得分120 – 101100 – 9089 – 8079 6060 0 調查結果與分析 全員核心勝任能力調查分析表2 全員核心勝任能力調查數據分析結果第一次調查RMSDCV團隊合作%責任心%誠信%主動性%人際理解力%學習能力%進取心%注：R為相關系數，M為均值，SD為標準差，CV為變異系數選取的全員核心勝任能力的評價對象不包括部門經理和主管，保證被評價人員的能力和業績要求標準基本上在一個水平上。對于參評人員較少的序列通用勝任能力和專業勝任能力，應主要參考第一次調查結果進行最后選定。以辯解等特定的方式承認失敗或缺點，比方說我錯誤地估計了形勢拓展級3自覺的工作，主動承擔責任；勇于承認自己的失誤，采取行動改正問題指導級4愿意承擔額外的責任，主動承擔職責范圍以外的工作；發生失誤或問題時能主動報告；為了完成工作，會采取適當的方式對他人（同級或高級別人員）提出要求領導創新級5全力投入工作，關心公司的發展，主動發現問題，遇有損害公司利益的現象主動制止誠信定義：一個人所行的與他所說的一致，即他或她“言行一致”，公開、直接地溝通自己的意圖、觀點和感覺。領導創新級5所采取的行動與自己所相信的價值觀一致，當為難或有阻力時仍能照自己所信服的價值觀行事。未表現出對他人明確的洞察力，但又無證據顯示產生嚴重誤解，這一等級經常與直接說服力結合； 不適當或沒有顯示傾聽之意應用級2了解他人的情緒或內容。對通過主動提出或觀察得知的問題提供協助 序列通用勝任能力 各序列的通用勝任能力要素序列通用勝任能力高層管理自信成就導向影響力團隊領導戰略性思考自我控制問題解決/決策中層管理（經理和主管）培養他人團隊領導成就導向組織承諾客觀公正項目經理團隊領導應變能力重視次序、品質與精確分析式思考演繹自我控制組織理解力關系的建立技術職系開發客戶服務導向重視次序、品質與精確學習能力分析式思考演繹技術職系實施客戶服務導向重視次序、品質與精確應變能力學習能力技術職系品管重視次序、品質與精確客戶服務導向信息尋求技術職系大客戶客戶服務導向成就導向創造性思維銷售自我控制客戶服務導向關系的建立職能管理客戶服務導向應變能力組織理解力 序列通用勝任能力定義和分級描述自信定義：自信是一個人面對挑戰或各種挫折時，對完成一項任務或采取某種手段完成任務或解決問題所表現出來的信念。對于具有挑戰性的任務感到高興或興奮。工作符合管理上的標準（例如預算的管理，符合銷售的業績，品質的要求等）。開始設定及執行挑戰的目標就可以計分，即使目標沒有達成也給予計分。在討論或演示會議中，使用直接勸導的方式（例如通過推理、資料、更大的目標；利用具體事例、視覺輔助材料、示范說明等）拓展級3預計一個人行動或言語的沖擊。領導也被稱為：指揮、負責管理、遠見、群體管理和激勵、建立群體目標、真心關心下屬。確保群體任務的完成（是個值得信賴的領導者）。能夠抓住事物發展的關鍵環節。避免誘惑，不會采取不適當或沖動的行為應用級2控制情緒。掌握解決問題和決策技術，以合理的程序解決問題，在決策時，能充分利用相關的資料和信息，與他人交流思維的過程和結果，選擇最理想的決策。培養他人也被稱為：教導與訓練、確保下屬能夠成長和發展、指導他人、提供支援。包括讓人們自己設法找出問題的答案，這樣他們才能真正知道怎么做，而不是僅僅提供答案（純粹為了企業要求而做的正式培訓不包含在內）。學習組織行為規范，表現出忠誠度，愿意協助同事完成任務，尊重權威者的期望拓展級3目標感——表達承諾。客戶服務導向也被稱為：協助與服務導向、以客戶需求為焦點、稱為客戶的伙伴、末端使用者的焦點訴求、重視滿意度。搜集有關客戶的真正的需求，即使遠超過原先所表述的，并找出符合其需求的（或定制）產品或服務；重視長期的效益。級別分值行為描述學習級1向有利益關系的人直接詢問一些相關問題（這些人可能不曾出現過但卻是相關的），咨詢有價值的信息源，甚至不怕遇到障礙。組織理解力也被稱為：參與組織、帶領他人、對客戶組織的認知、政治敏感度。了解（和提出）進行之中的組織行為或根本問題的原因，影響組織的機會或政治力量。該特征說明維持及增進環境次序的行動結構，從空間的次序到設定一個機制，維持資料的品質和次序。開發并使用系統來重組及追蹤信息；使用全新或詳細、復雜的系統來提高資料的品質，或從已知的發現中推導出新的次序需求概念式思考（歸納思維）定義：概念式思考指通過組合片斷和著眼大局來了解一個狀況或問題，包括找出復雜情況中的關鍵或根本問題，為關系并不明顯的情況理出頭緒等。發現新的問題和情況，它們不是從以前的教育或經驗中學到的問題和情況。分析一個問題或情況當中幾個部分之間的關系。利用幾個分析技巧分解復雜的問題，并加以解決；或發現較長的因果關系領導創新級5做非常復雜的計劃或分析。在家招待同事、顧客，或去同事、顧客家，和他們成為親密的私人朋友；或利用私人友誼擴展業務網絡創造性思維定義：在面對各種情景和問題時，挑戰傳統的思維模式，運用和形成新的觀點、方法、設計和技術。創造性地解決問題，嘗試一些新穎和不同的做法來改善績效。能夠帶動團隊的想象力和創造性。富有好奇心，不安于現狀。關系的建立也被稱為：建立網絡、資源利用、開發人脈、對客戶關系的關切、建立融洽關系的能力。按照重要程度設定先后次序拓展級3看出多重關系。形成一個假設情況的多重概念、推測或解釋；或從不相關的領域當中找出復雜資料中的有用關系。級別分值行為描述學習級1使用基本定理。級別分值行為描述學習級1次序不適用。或了解（和提出）影響組織與外界關系的長期根本問題、機會或政治力量應變能力定義：應變能力指一個人在不同的環境下，與不同的人或群體工作時所表現出的適應性。響應明確的要求，將焦點放在做自己的工作上，忽視或鄙視組織的“政治”應用級2了解組織正式